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[Autor: Haier Fecha de publicación: 2004-4-12 11:47:54 Fuente del artículo: Haier]
1. Historia
La fábrica de refrigeradores Qingdao, predecesora del Grupo Haier, se estableció en 1984 basándose en la introducción de la tecnología de producción de refrigeradores alemana Liebherr.
Antes de esto, la fábrica de refrigeradores era una pequeña fábrica colectiva con una pérdida de 6,543,8 millones de yuanes. En ese momento, la conciencia de la calidad de la gente todavía era bastante indiferente.
En abril de 1985, la fábrica de refrigeradores destrozó públicamente 76 refrigeradores con graves problemas de calidad, lo que mejoró enormemente la conciencia de los trabajadores sobre la calidad. Como resultado, ganó el Premio Nacional de Calidad en 1988 y el único Premio Nacional de Gestión de Calidad en la industria de refrigeradores en 1990.
En 1991, los consumidores de todo el país lo habían calificado como "el refrigerador de producto industrial ligero más popular" durante cinco años consecutivos. En este momento, la fábrica de refrigeradores ha alcanzado alturas sin precedentes en términos de conocimiento de la marca, calidad del producto y calidad del servicio.
En junio de 1991, se estableció Haier Group Corporation después de una reorganización con Qingdao Refrigerador Factory como la empresa principal y la fábrica de aire acondicionado y congeladores como empresas estrechamente integradas.
A través del desarrollo tecnológico, una gestión refinada, operaciones de capital, fusiones y adquisiciones, participaciones e internacionalización, Haier Group ha crecido rápidamente hasta convertirse en un gran grupo empresarial que ocupó el puesto 30 entre las 500 principales empresas de China en 1996. En los cinco años comprendidos entre 1992 y 1996, los ingresos por ventas del Grupo Haier aumentaron de 800 millones de yuanes a 6.160 millones de yuanes. En 1997, los ingresos por ventas de enero a agosto alcanzaron los 6.600 millones de yuanes.
Actualmente, los productos del Grupo Haier incluyen más de 5.000 variedades en 13 categorías, incluidos refrigeradores, congeladores y aires acondicionados, y se exportan a granel a países y regiones desarrollados como Europa, Estados Unidos y Japón. .
En 1996, el valor de los activos intangibles de la marca Haier alcanzó los 7.700 millones, lo que la convirtió en la marca de electrodomésticos número uno en China.
2. Dos formas de operación del capital
Tiger, economista estadounidense y premio Nobel de economía, dijo una vez: Mirando el mundo, no existe ninguna empresa grande y famosa. Las grandes empresas se desarrollaron mediante un determinado método de transporte de capital en un período determinado, y ninguna de ellas se desarrolló únicamente mediante la acumulación de sus propias ganancias.
Haier Group se ha desarrollado muy rápidamente gracias a su eficaz modelo de operación de capital y al aprovechamiento de oportunidades favorables para lograr una expansión de capital de bajo costo. Entre ellas, hay dos formas más obvias: una es emitir acciones de refrigeradores Haier a través de financiación de capital para recaudar fondos sociales y la otra es fusionar activos tangibles con activos intangibles y realizar fusiones y adquisiciones para lograr una expansión de escala eficiente;
Durante 1993, el país desarrolló mercados de capitales. Haier Group aprovechó esta oportunidad y se preparó activamente para la salida a bolsa de su empresa de frigoríficos. En octubre de 1993, Haier Refrigerador cotizó en la bolsa de valores, recaudando 369 millones de yuanes. En 1996, se recaudaron otros 143 millones de yuanes mediante la adjudicación de acciones. Estos fondos se utilizaron para ampliar la producción de refrigeradores y proyectos relacionados y se les dio el uso más eficiente.
La cotización de acciones también hace que las empresas se enfrenten a nuevas presiones, desde enfrentarse únicamente a usuarios y empleados en el pasado hasta enfrentarse a accionistas, empleados y usuarios.
Los accionistas exigen que la empresa les proporcione mayores beneficios cada año, y los empleados exigen una mejora continua del entorno laboral y los salarios. Como resultado, las empresas enfrentan una presión mucho mayor después de salir a bolsa que antes de hacerlo. Para transformar la presión en motivación, es necesario formar una cadena de valor interactiva entre accionistas, empleados y usuarios para garantizar la mejora continua de la calidad de los activos.
Después de más de tres años desde su salida a bolsa, Haier ha experimentado grandes cambios mediante su reestructuración. La producción de refrigeradores aumentó de más de 300.000 unidades en 1993 a 151.000 unidades en 1996, un aumento de cinco veces. Las ganancias corporativas totales también aumentaron de 81,87 millones de yuanes en 1993 a 200.650 millones de yuanes en 1996, un aumento de 2. El capital social de la empresa aumentó de 65.438+700 millones de yuanes cuando empezó a cotizar en 1993 a 326 millones de yuanes a finales de 1996, mientras que las ganancias por acción de la empresa aumentaron de 0,41 yuanes cuando empezó a cotizar en bolsa a 0,55 yuanes en 1996. En tres años, el capital social de la empresa se ha duplicado, pero las ganancias por acción no se han diluido, sino que han aumentado. En otras palabras, la tasa de beneficio del capital de la empresa no ha disminuido.
Cambiar el mecanismo corporativo a través de la cotización de acciones y formar una cadena de valor en la que interactúan accionistas, empleados y usuarios es una razón importante de nuestro éxito en el mercado de capitales.
Además de utilizar con éxito los mercados de capitales para promover un rápido desarrollo corporativo, la empresa también ha logrado un gran éxito en fusiones y adquisiciones corporativas.
En este sentido, Haier propuso la idea de "comer pescado huck".
El llamado huckfish se refiere a una empresa con buenas condiciones de hardware pero con retraso en la gestión. Se han quedado atrás del mercado debido a una mala gestión. Una vez que cuenten con un sistema de gestión eficaz, podrán recuperarse apoderándose del mercado.
Bajo el sistema doméstico actual, no se permite comer pescado vivo. Comer pescado muerto provocará molestias gastrointestinales. Entonces solo comemos merluza. Haier es bueno en la gestión, tiene la marca Haier y tiene una carta de triunfo por valor de 7.736 millones, por lo que podemos encontrar el punto de integración entre Haier y "merluza".
En la práctica de operaciones de capital, Haier Group se adhiere a la estrategia de "comer pescado". En 2013, se fusionó con 14 empresas, lo que resultó en una pérdida total de 550 millones de yuanes y una revitalización de activos de 654,38+42 mil millones de yuanes.
Desde el desarrollo de Qingdao Frigorífico Factory hasta el presente, con la mejora de los sistemas corporativos y la profundización de la gestión, Haier Group ha experimentado tres etapas de desarrollo en términos de fusiones corporativas y revitalización de activos:
La primera etapa (1988-1990) implicó principalmente invertir fondos y transformar completamente la empresa.
La fábrica general de refrigeradores de Qingdao, a través de una empresa conjunta con Liebherr de Alemania, ha introducido tecnología avanzada y ha mejorado enormemente su nivel de producción. Al mismo tiempo, prestaremos mucha atención a la calidad del producto y desarrollaremos vigorosamente el mercado interno.
En junio de 1985, se produjo el primer refrigerador de cuatro estrellas de China y en 1988 ganó la primera medalla de oro en la historia de los refrigeradores chinos.
Después de varios años de duro trabajo se ha mejorado el nivel de gestión y beneficios económicos de la Fábrica de Frigoríficos.
En este contexto, comenzamos a considerar el cambio de la operación original de un solo producto a una operación multiproducto.
Durante 1988, la Fábrica de Refrigeradores se fusionó con la entonces Fábrica de Galvanoplastia de Qingdao y la transformó en una fábrica de electrodomésticos de microondas. Mediante la inyección de capital en la fábrica de electrodomésticos de microondas y la introducción de equipos de producción, la gestión y la eficiencia corporativa han mejorado enormemente.
La segunda etapa (1991-1994) implica principalmente invertir fondos, invertir en gestión, ampliar la escala y mejorar el nivel.
Durante este período, Qingdao Refrigerador Factory ha alcanzado un nuevo nivel en términos de conocimiento de la marca, calidad del producto y calidad del servicio. Después de años de exploración, la gestión pionera de la OEC fue afirmada por tres viceprimeros ministros y promovida a nivel nacional por la Comisión Estatal de Economía y Comercio. Empresas de todo el país compiten para aprender de ello y se ha convertido en una buena historia.
Pero a nivel nacional, su escala aún es bastante pequeña, con una producción anual de 300.000 refrigeradores. Para desarrollar el mercado de electrodomésticos de China e ingresar gradualmente al mercado internacional, se debe mejorar la competitividad integral de las empresas.
Para fortalecer su fuerza y lograr alianzas sólidas, la Fábrica General de Refrigeradores fusionó la Fábrica de Aire Acondicionado de Qingdao original y la Fábrica de Refrigeradores de Qingdao en 1991. Al invertir fondos, prestar mucha atención a la gestión corporativa y a la cultura de Haier, y confiar en la marca y la red de servicios de Haier, los beneficios económicos son gratificantes. De 1992 a 1996, la producción de refrigeradores y acondicionadores de aire aumentó 4 veces y 14 veces respectivamente.
En comparación con la primera fase, la segunda fase de la fusión se caracteriza por trasplantar la cultura corporativa de Haier y el sistema de gestión de OEC a la empresa fusionada, creando un nuevo mecanismo dinámico que permite a la empresa entrar rápidamente en una etapa de salud desarrollo.
La tercera etapa (1995 hasta el presente), el modelo de fusiones y adquisiciones en esta etapa utiliza principalmente activos intangibles para revitalizar los activos tangibles, transfiere valor a las empresas adquiridas con la marca Haier y el sistema de gestión OEC, transforma el mecanismo, y realiza la transformación espiritual en materia.
Un caso típico en esta etapa es la fusión de Haier Group y la antigua Qingdao Red Star Electric Co., Ltd.
Resulta que esta empresa es tan famosa como Qingdao Refrigerador Factory en Qingdao, y su lavadora Qindao Sharp es una de las tres marcas más conocidas del país. Sin embargo, debido a la mala gestión y la falta de cohesión, el desempeño de la empresa disminuyó año tras año. En 1995, la situación de la empresa era bastante mala: los activos totales ascendían a 400 millones de yuanes, mientras que los pasivos totales alcanzaban más de 500 millones de yuanes y los pasivos ascendían a 1,33 millones. , y el ratio de endeudamiento llegaba a 13.
Cuando se anunció la noticia de la decisión de Qingdao *** de transferir toda la Red Star Electric Company al Grupo Haier, mucha gente se mostró escéptica. "¿Podemos soportar una carga tan grande?" Después de que Haier Group se hiciera cargo de Red Star Electric Company, la reorganizó en Haier Washing Machine Company.
Basado en un conjunto completo de modelos de gestión, la "estrategia de marca famosa" de Haier, "los usuarios siempre tienen la razón", "la sinceridad siempre tiene la razón", "mercado de servicios", "vender credibilidad, no vender productos", "altos estándares ", centrarse en el rendimiento, cero defectos" y "crear el mercado", que puede unificar el pensamiento corporativo, forjar la voluntad de los empleados y remodelar el alma de la empresa. Estos conceptos son como una mano invisible, que une a los empleados que antes estaban casi completamente eliminados y los eleva a un estado de trabajo ordenado, autodisciplinado y rápido, lo que les permite ejercer una fuerte tensión en la vida y permitir que la empresa logre un desarrollo extraordinario: Tres Recuperó las pérdidas cada mes y obtuvo una ganancia de 6,5438+5 millones de yuanes en el quinto mes. Pasó la norma ISO9001 en el segundo año. A finales de 1996, la participación de mercado entre los 100 principales centros comerciales del país había aumentado al 22%, aumentando al 28,31% en el primer semestre de 1997, 5 puntos porcentuales más que el segundo lugar.
La cuota de mercado internacional está muy por delante de otras marcas nacionales conocidas. El número de lavadoras totalmente automáticas exportadas a Japón ha representado el 95% de las exportaciones totales del país y 665.438+0% de las importaciones totales de Japón... Sobre esta base, en mayo de 1997, la empresa de lavadoras utilizó la marca como inversión. holding, se fusionó con Guangdong Shunde Washing Machine Factory, estableció Shunde Haier Electrical Appliance Company y reanudó la producción en dos meses, creando una persona Shunde "terrible" que incluso él llamó terrible. En septiembre de 1997, cooperamos con Hangzhou West Lake Company y utilizamos el valor de los activos intangibles de Haier para establecer Hangzhou Haier Electric Co., Ltd. para desarrollar televisores en color de la marca Haier.
Se puede observar que en la producción y operación modernas, la gestión de activos intangibles y el cultivo de empresas han logrado un gran éxito. A través de fusiones y reorganizaciones corporativas, las categorías de productos de Haier han mejorado rápidamente y su competitividad general ha mejorado enormemente.
El modelo de operación de capital del Grupo Haier es “comerse pescado”. Cuando una empresa se fusiona, la consideración principal es si la fusión puede generar beneficios, en lugar de basarse en los estados financieros de la empresa. Para recuperar pescado, a veces hay que pagar dinero, pero si puedes ocupar rápidamente una gran cuota de mercado en un área determinada, aún así vale la pena.
Perdió casi 200 millones cuando se fusionó con Red Star Electric Company, pero aún así fue muy rentable en comparación con la reconstrucción de la fábrica, y el equipo y la red de ventas de Red Star están relativamente completos. Si se gestiona bien, toda la empresa pronto podrá crecer.
El primer departamento creado por Haier en aquel momento no fue el de finanzas ni el de investigación científica, sino el Centro de Cultura Corporativa de Haier.
Profundizaron en los empleados de Red Star y explicaron pacientemente el espíritu de Haier de “dedicación al país y búsqueda de la excelencia” y la profunda connotación de la gestión de OEC. Ésta es la cultura corporativa de Haier, cuya esencia es "crear primero talentos, luego crear marcas famosas" y "crear cosas primero". Precisamente basándose en los activos intangibles únicos de la cultura corporativa, Haier revitaliza los activos tangibles y ha creado nuevas ideas y nuevos modelos para la operación de capital de los grupos empresariales de gran escala en China.
En tercer lugar, el éxito de Haier
Haier Group ha logrado logros notables durante la última década, especialmente en el mercado de capitales y en fusiones y reorganizaciones corporativas, que se pueden resumir como:
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1. El propósito de ingresar al mercado de capitales.
Haier entró en el mercado de capitales mediante la cotización de acciones de frigoríficos en 1993. Después de ingresar al mercado de capitales, creemos profundamente que el propósito de ingresar a este campo no debe ser puramente financiero, sino aumentar continuamente la tasa de ganancia de capital de la empresa a través de la reestructuración, asegurando así el mantenimiento y la apreciación de todos los activos de la empresa y asegurando fundamentalmente los intereses. de los accionistas.
2. En la fusión y reorganización de empresas, nuestro éxito radica en nuestra cultura corporativa exitosa y el modelo de gestión maduro de Haier que puede promoverse y popularizarse.
Al inyectar la cultura corporativa y el modelo de gestión de Haier en la empresa fusionada, Haier ha cambiado fundamentalmente el pensamiento de los empleados e integrado el espíritu corporativo de Haier de "dedicación al país y búsqueda de la excelencia" y "respuesta rápida" en En la empresa fusionada, el estilo de trabajo de "actuar de inmediato" se inculca en el corazón de cada empleado, lo que hace que el espíritu de toda la empresa dé un salto cualitativo y forme una fuerza cohesiva para la empresa.
En otras palabras, las fusiones y reorganizaciones corporativas de Haier no son simplemente sumar varias empresas, sino introducir la cultura de Haier a la parte fusionada, cambiar conceptos y mecanismos y lograr la transformación de la espiritualidad en materialidad. eficacia general de combate de la "flota conjunta".
En los últimos años, hay que decir que la crisis de algunas empresas estatales está relacionada con la falta de buenos modelos de gestión y cultura corporativa, lo que hace que las empresas carezcan de cohesión. Desde la perspectiva de los mecanismos operativos, los mecanismos operativos de las empresas estatales realmente no han cambiado. Algunas empresas salen a bolsa sólo para recaudar fondos, en lugar de garantizar la mejora gradual de las tasas de ganancia del capital corporativo.
Creemos que la salida para la reforma de las empresas estatales es enderezar gradualmente las relaciones de derechos de propiedad, transformar gradualmente los mecanismos operativos y aumentar continuamente el valor de los activos corporativos.