Estudio de caso de director de recursos humanos: fracaso real en la contratación
Una empresa de SP con financiación extranjera ubicada en Dongdan Oriental Plaza, Beijing, reclutó nuevos empleados externos a finales de octubre de 2005 debido a necesidades de desarrollo. Durante este período, se contrató a dos asistentes administrativas (mujeres), pero ambas fracasaron. La situación específica es la siguiente:
La primera persona A no vino a trabajar ni lo llamó el segundo día después de incorporarse a la empresa. La empresa no pudo contactarlo cuando llamó por la mañana. Después de que su hermano le explicara que ella no planeaba venir a trabajar a la empresa, no se indicó el motivo específico. Por la tarde finalmente contestó el teléfono y se negó a acudir a la empresa para explicar los motivos de su dimisión. Regresé a la empresa tres días después, fui y volví dos veces y finalmente decidí no ir a trabajar. Su responsabilidad laboral es estar a cargo de la recepción. La empresa celebró una cena la noche de su incorporación y ella tuvo una agradable conversación con sus compañeros. El motivo de su renuncia lo afirmó ella misma: el contenido del trabajo era diferente a sus expectativas, era trivial y complicado, y sentía que no estaba calificada para el trabajo de recepción. La impresión que RR.HH. tiene de ella: introvertida, reflexiva, no dispuesta a realizar trabajos triviales y de recepción, y muy sensible a las críticas (incluso las bien intencionadas).
El segundo B dimitió tras diez días de trabajo. Las responsabilidades laborales de B son ser responsable de la recepción, caja, compra de material de oficina, manejo y cambio de licencias de la empresa, etc. El motivo de mi renuncia: Mi abuela falleció debido a una enfermedad y necesito renunciar para cuidar de mi abuelo en casa. (Pero ella vestía un suéter rojo y estaba maquillada ese día) Reveló que su familia era muy rica y nadie en su familia trabajaba para otros. Impresión de RR.HH.: Excelente imagen, pensamiento claro, sólidas habilidades de comunicación y rica experiencia en trabajo administrativo. La impresión del director general: la etiqueta empresarial no es buena. A menudo actúan como niños y se necesita formación en etiqueta empresarial.
Proceso de contratación: 1. La empresa publica la información de contratación en línea. 2. El gerente general revisa personalmente los currículums. Criterios de selección: recién graduados o jóvenes, preferiblemente con fotografías, bien parecidos, preferiblemente de una escuela prestigiosa. 3. Entrevista: Si el gerente general tiene tiempo, el gerente general realizará una entrevista directamente. Si el gerente general no tiene tiempo para que RR.HH. realice una entrevista preliminar, el gerente general realizará una entrevista final. El puesto de trabajo, las responsabilidades, el salario y el tiempo de ingreso del nuevo empleado los determina el gerente general. 5. Después de pasar la entrevista, serás contratado y comenzarás a trabajar directamente sin ningún tipo de formación previa al empleo.
Antecedentes de la empresa: esta empresa es una subsidiaria de propiedad total de una empresa SP extranjera que invierte en China. Su negocio principal es brindar soporte técnico a operadores de telecomunicaciones, brindar servicios móviles de valor agregado y publicidad móvil. La empresa pertenece a una industria de alta tecnología y los salarios son más altos que los de otras industrias tradicionales. La empresa está ubicada en un famoso edificio de oficinas en el bullicioso distrito comercial de Beijing, que resulta muy atractivo para las mujeres de cuello blanco. El director general es un extranjero que estudió en China y cree saber mucho sobre China.
Antecedentes de los empleados reclutados:
A es un joven de 23 años originario de Beijing. Estudió en la Universidad de Tecnología y Negocios de Beijing como estudiante universitario y luego se transfirió a Renmin. Universidad. Durante este período, trabajé como profesora de inglés infantil en Cambridge durante un año, de enero a diciembre de 2004.
B tiene 21 años y es de Beijing. Título universitario con mención en comercio electrónico de la Universidad Central de Radio y Televisión. Mientras estaba en la escuela, trabajé para dos empresas: una para una empresa de subastas y la otra para una empresa de equipos de telecomunicaciones. Los puestos son asistente comercial y asistente administrativo respectivamente. B participó en las semifinales de la División Ruili Cover Girl del Norte de China en 2004, lo que demuestra que B tiene buena imagen y temperamento.
La contratación de asistentes administrativos fracasó dos veces seguidas. Como director general y recursos humanos de la empresa, creo que esto no es un accidente. Debe haber problemas importantes en la contratación de asistentes administrativos. ¿Cuál es el problema?
Análisis de motivos de fracaso:
Del caso anterior, podemos obtener que los principales factores que inciden directamente en la contratación de auxiliares administrativos son el director general de la empresa, el método de selección y su proceso de contratación.
Análisis del director general: el director general interfirió demasiado en el proceso de contratación, no autorizó plenamente al departamento de recursos humanos y asumió la tarea de RR.HH. de seleccionar los currículums. En segundo lugar, si no comprende las condiciones nacionales de China, naturalmente permitirá que se seleccione a personas inadecuadas, mientras que los talentos adecuados pueden ser eliminados de la selección de currículums. Para este tipo de contratación de empleados de bajo nivel, el poder debe delegarse totalmente en RR.HH., que está familiarizado con las condiciones nacionales y debe asumir la responsabilidad principal de este incidente.
Análisis de los métodos de selección: Al contratar asistentes administrativos, la empresa no formuló criterios de selección estructurados basados en las calificaciones para el puesto de asistentes administrativos, sino que solo se basó en la intuición del entrevistador para la selección. durante el proceso de reclutamiento. Porque el entrevistador se verá afectado por el efecto de categorización, el efecto halo, el efecto ego y los prejuicios personales (región, sangre, creencias religiosas, etc.) durante el proceso de entrevista. En este caso, el gerente general tenía prejuicios obvios sobre la apariencia, la escuela de la que se graduó y si era un recién graduado. No considera si el postulante es consistente con la cultura y valores de la empresa, y si realmente tiene los conocimientos, habilidades, personalidad y actitud requeridas para el puesto.
Análisis del proceso de contratación de asistentes administrativos: el proceso de contratación normal debe ser el anuncio de la información de contratación, la entrevista preliminar, la evaluación de los formularios de solicitud y los currículums, la prueba de selección, la entrevista de empleo, la verificación de los materiales de apoyo y de antecedentes, toma de decisiones de selección, examen físico, reclutamiento, capacitación previa al empleo e incorporación. A la empresa le faltaban dos pasos importantes en el proceso de contratación: las pruebas de selección y la formación previa al empleo.
Básicamente, las empresas pueden comprobar los rasgos de personalidad y la orientación valorativa de los solicitantes mediante pruebas de selección. Por ejemplo, A tiene una personalidad introvertida, una actitud alegre y no está dispuesto a realizar trabajos triviales y complicados. Esto es muy diferente de la personalidad y la mentalidad necesarias para trabajar en la recepción. Asignarla ciegamente al trabajo de recepción resultó en su renuncia. A través de las pruebas, también se puede determinar que los valores de B son inconsistentes con la cultura corporativa, por lo que pueden eliminarse durante la fase de prueba, ahorrando así costos de contratación.
La formación previa al empleo es muy importante para los empleados que se incorporan a la empresa. Debido a que la capacitación previa al empleo puede inculcar la cultura y los valores corporativos de la empresa en los nuevos empleados, puede ayudar a los nuevos empleados a establecer una actitud laboral correcta y tener una comprensión más profunda del trabajo. Si A y B recibieran una formación previa al empleo sistemática, sería perfectamente posible cambiar su orientación de valores original y su actitud hacia el trabajo, y es posible que no abandonaran sus puestos de trabajo.
Contramedidas después de analizar este caso
Del análisis anterior de los motivos del fracaso, podemos sacar la conclusión de que esta empresa no logró contratar empleados externos adecuados porque no tenía un científico causado por el sistema de gestión de recursos humanos. Para establecer un sistema científico de gestión de recursos humanos, debemos prestar atención a los siguientes aspectos:
1. Hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos
La planificación de recursos humanos ayuda a las empresas a adaptarse. entornos cambiantes. Los cambios en el entorno requieren ajustes correspondientes en la cantidad y calidad de los recursos humanos. Realizar la planificación de recursos humanos correspondiente de acuerdo con el plan estratégico de la empresa. La planificación de recursos humanos requiere pronosticar la demanda de recursos humanos y pronosticar la oferta de recursos humanos, después de la comparación, se determina si se necesita contratación externa o despidos.
2. Hacer un buen análisis de puesto
El análisis de puesto es el análisis de puesto, el proceso de comprensión integral y obtención de información detallada relacionada con el trabajo. Específicamente, es el proceso de descripción e investigación del contenido del trabajo y las especificaciones del trabajo (calificaciones) de un puesto específico en una organización, es decir, el proceso sistemático de formulación de descripciones y especificaciones del trabajo. El análisis de puesto incluye dos aspectos: 1. El puesto en sí, es decir, el análisis del puesto de trabajo. Es necesario analizar el propósito de cada puesto, las responsabilidades y tareas que asume el puesto y su relación con otros puestos. 2. Las características del personal, es decir, el análisis de calificaciones laborales, analiza principalmente las condiciones y calificaciones necesarias para los titulares de puestos que están calificados para realizar el trabajo y completar los objetivos, como experiencia laboral, calificaciones académicas, etc.
3. Hacer un buen trabajo en reclutamiento y selección
Entre las cuatro funciones principales de la gestión de recursos humanos de seleccionar, cultivar, emplear y retener talentos, la selección de talentos no es solo la más importante. , pero también la clave para cultivar talentos, la base de su uso y retención. Si las personas seleccionadas no pueden adaptarse al trabajo y a la organización, los recursos humanos se convertirán en un "responsable humano".
4. Hacer un buen trabajo en la formación de los empleados y la evaluación del desempeño.
Las características de los recursos humanos son explotables. Las organizaciones pueden desarrollar el potencial de los empleados a través de la capacitación, mejorar la eficiencia y la eficacia y. mejorar Utilice la flexibilidad humana para mejorar la competitividad de su organización.
La gestión del desempeño es un esfuerzo por alinear el desempeño de los empleados con los objetivos organizacionales. La evaluación del desempeño es un proceso de evaluar y comunicar si los empleados se han desempeñado bien en el trabajo.
El propósito de la evaluación del desempeño es comprender las contribuciones y deficiencias de los empleados en el logro de las metas organizacionales, como base para evaluar la promoción, el despliegue, las recompensas, la capacitación y el desarrollo de los empleados.
5. Hacer un buen trabajo en la gestión salarial y la gestión de la rotación de empleados.
A través de la gestión salarial en tres aspectos: nivel salarial, estructura salarial y forma salarial nuclear, podemos asegurar y mantener el talento. . Mejorar el desempeño individual y organizacional y controlar los costos laborales.
La gestión de dimisiones debe analizar los motivos de la dimisión y calcular el coste de la dimisión. Es necesario establecer puestos de gestión de dimisiones y equipar a profesionales para gestionar de forma proactiva el comportamiento de dimisión de los empleados.