2004-4-29
Cuando los CEO y directores descubren que no se pueden implementar estrategias excelentes dentro de la organización, se vuelven cada vez más conscientes de la ejecución. La importancia de fuerza. Desafortunadamente, no existe un enfoque único para resolver los problemas de ejecución en todas las empresas.
Como se señala en el artículo "Deconstruyendo los cuatro elementos del ADN de la empresa" en el número 49-50 de "IT Times Weekly", la capacidad de ejecución de una organización está estrechamente relacionada con su tipo de ADN. La capacidad de una empresa se basa en su estructura. Se fundamenta en los cuatro ADN de funcionamiento eficaz: poder, información y motivación. De hecho, si una empresa espera obtener una ejecución duradera y saludable, debe lograrlo mediante la coordinación de estos factores profundamente arraigados. Por lo tanto, si desea mejorar las capacidades de ejecución de su empresa, primero debe comprender su propio tipo de organización y explorar sus problemas.
Siete manifestaciones de ejecución organizacional
Después de años de investigación, hemos descubierto que, desde la perspectiva del tipo organizacional y la ejecución, las empresas se pueden dividir aproximadamente en las siguientes siete categorías.
Las empresas dinámicas y otras instituciones son capaces de adaptarse con flexibilidad a los cambios en el mercado externo, son consistentes con sus estrategias comerciales y son capaces de anticipar cambios y responder de manera proactiva. Los talentos aquí no sólo tienen un ambiente de trabajo apasionante, sino que también cuentan con los recursos y la autoridad para resolver problemas de manera efectiva. La empresa no solo tiene una sólida capacidad de ejecución, sino que también tiene una capacidad de ejecución sostenible. Este es, por supuesto, un estado empresarial ideal.
Las empresas y otras organizaciones que responden de manera oportuna no siempre pueden prepararse de manera proactiva para los cambios venideros, pero pueden responder de manera efectiva cuando sea necesario y no desviarse de su propia dirección de desarrollo. Aunque la empresa puede retener talentos excelentes, no puede acortar la brecha entre el bien y la excelencia y puede perder oportunidades. Puede tener éxito, pero este éxito siempre tiene algunos defectos; aunque estas empresas pueden ser invencibles, inevitablemente existen algunos peligros ocultos.
Las empresas centralizadas suelen ser gestionadas cuidadosamente por un pequeño equipo superior y logran el éxito gracias a la fuerza de voluntad de la dirección. Las empresas suelen desarrollar estrategias excelentes, pero los equipos de mando intermedio están crónicamente deprimidos. El talento potencial sólo puede aprender a gestionar a través de la observación y no de la experiencia. Una vez que cambia la alta dirección de una empresa, la ejecución de la empresa se verá gravemente amenazada.
Aunque existen algunos peligros ocultos en las dos últimas categorías, las tres categorías de empresas anteriores aún pueden clasificarse como aquellas con buenas capacidades de ejecución. Las siguientes categorías representan varias barreras típicas de implementación:
En la superficie, las organizaciones como las empresas pasivas son afables y los gerentes obtienen conocimientos fácilmente cuando discuten el cambio, pero una vez que llegan a la etapa de implementación, se vuelve difícil. Al carecer del poder necesario para impulsar el cambio, los empleados de niveles inferiores tienden a ignorar las directivas de la sede porque saben que serán de corta duración. Los problemas de ejecución de este tipo de empresas son relativamente amplios. lt
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Las empresas trabajan en silos. Estas organizaciones reúnen muchos talentos inteligentes y capaces, pero no pueden trabajar en la dirección de la unidad al mismo tiempo. Quizás cada uno de ellos tuvo un buen desempeño, pero toda la organización estaba fragmentada y no pudo lograr la estrategia general establecida.
Las empresas institucionales sobrecargadas superan su modelo organizativo y tienen estructuras corporativas grandes y complejas. Un pequeño equipo de alta dirección no puede gestionar eficazmente, pero muchos de los potenciales de la empresa no se pueden aprovechar y la toma de decisiones es lenta y lenta.
Las empresas sobregestionadas tienen demasiados niveles de gestión, son insensibles al análisis y al juicio y no actúan tan rápido como sus competidores. Los administradores extrañan el bosque por los árboles y están ocupados examinándose unos a otros en lugar de buscar nuevas oportunidades de desarrollo y descubrir crisis potenciales. En una organización tan burocrática no hay lugar para talentos verdaderamente prácticos.
Tres factores que afectan la ejecución
La ejecución insuficiente de las empresas se manifiesta en una toma de decisiones lenta, falta de iniciativa del personal y procesos de trabajo demasiado complejos.
, pero estos problemas de ejecución tienen su raíz en los tres elementos básicos de la estructura corporativa, pero se manifiestan de diferentes maneras:
Si la asignación de poder no es clara, la empresa mostrará las características de responder pasivamente a la organización;
Si el mecanismo de incentivos no puede mantener las acciones de los empleados consistentes con los objetivos de la empresa, es fácil que los empleados hagan las cosas con entusiasmo, pero los resultados serán fragmentados o incluso contraproducentes;
Si la empresa se encuentra en un período de rápida expansión, no existe un flujo de información fluido y una asignación de información razonable, la gestión estará fuera del alcance de muchas organizaciones recién establecidas y no podrán llevar a cabo una toma de decisiones y gestión. Por lo tanto, es razonable que las empresas que han experimentado un desarrollo a largo plazo, tienen departamentos elaborados y procesos complejos sean burocráticas e insensibles.
Para mejorar las capacidades de ejecución de las empresas, debemos partir de estos aspectos. La clave es lograr coherencia entre las acciones personales, las acciones de los demás y los intereses de la empresa. La gerencia necesita definir los límites de los derechos y responsabilidades de diferentes personas, brindarles suficiente información y promover la coherencia de las acciones a través de mecanismos de incentivos apropiados.
Solución
La distribución de energía debe primero entender cómo se distribuye el poder dentro de la organización. Esto permitirá a la gerencia trascender rápidamente los complejos procesos comerciales y niveles de departamento y descubrir dónde y cómo se toman las decisiones. Si el punto de decisión no está claro o hay un problema con el método de configuración, cuando sea necesario implementar una estrategia, no podrá obtener la respuesta de las estrategias y medidas correspondientes en todos los niveles, e inevitablemente habrá problemas. con ejecución. A continuación, las empresas deben considerar cómo asignar estos poderes de manera más razonable, garantizar la eficiencia de la transmisión y distribución de información relevante y ubicar el poder de toma de decisiones donde la información sea más efectiva.
Caso 1 IBM Credit Company solía dedicar un promedio de 7 días a brindar a los clientes un servicio de financiamiento simple a través de una serie de departamentos y procesos: personal de ventas de campo - personal de la oficina central - departamento de crédito - departamento comercial - Inspector de precios-Equipo de servicio-Express al personal de ventas. Durante la espera de 7 días, ni el representante de ventas ni el cliente sabían a qué "muelle" se envió el proceso, e incluso una consulta telefónica no pudo explicarlo. Precisamente porque no existe un punto claro de toma de decisiones o una persona que toma decisiones en todo el proceso, y la dependencia de las limitaciones entre departamentos para garantizar la revisión de crédito da como resultado que varios departamentos estén lejos de rutinas de información efectivas, baja eficiencia de revisión y retrasos graves. en el tiempo de servicio.
Solución: Tras mejorar el sistema de “administración integral”, este servicio se puede realizar en sólo 4 horas.
La información es el alma de las grandes empresas modernas, y tener siempre información adecuada sobre quienes toman decisiones en todos los niveles es la clave para una gestión exitosa. La comunicación de información también es de gran importancia para que los subordinados comprendan las decisiones superiores, porque la ejecución correcta se basa sin duda en una comprensión correcta. Las empresas suelen tener situaciones en las que los directivos tienen la voluntad más fuerte y motivaciones claras, pero carecen de información clara para tomar decisiones fiables. Las empresas deberían considerar plenamente la eficacia de la información al asignar poder. Por lo tanto, después de determinar la distribución del poder, es un principio importante garantizar que quienes toman las decisiones tengan suficiente información.
Caso 2: El grupo energético global estadounidense AES adopta un modelo de gestión de autorizaciones internamente para promover el flujo de información de manera abierta e igualitaria en la gestión de autorizaciones. Tan pronto como el director de desarrollo empresarial de la empresa fue nombrado jefe de operaciones en Vietnam para un gran proyecto de licitación, redactó un correo electrónico detallando su oferta planificada y su justificación y lo envió a los aproximadamente 300 empleados de la empresa. Recibió numerosas respuestas, incluso de líderes de planta y miembros de la junta directiva, incluido un gerente que proporcionó numerosas notas sobre algunas cuestiones técnicas. Finalmente, en la licitación formal, ganó por estrecho margen con un precio 0,2 inferior al precio más bajo.
Un modelo de funcionamiento exitoso del mecanismo de incentivos debe garantizar que el mecanismo de incentivos pueda dar a los tomadores de decisiones una dirección clara para que sus acciones sean consistentes con los objetivos de la empresa. La empresa no puede movilizar el entusiasmo de sus empleados, por lo que no hay esperanzas. Una vez movilizado el entusiasmo de los empleados, falta una orientación unificada de objetivos, que es incluso peor que la anterior.
La dirección debe comprender que el objetivo del mecanismo de incentivos no es la cantidad de recompensa, sino cómo lograr la coordinación organizacional.
El gurú de la gestión Ken Blanchard señaló en su libro "El directivo en un minuto" que "en bastantes empresas, los empleados no saben realmente cómo los trata la empresa. ¿Cuáles son las expectativas, por lo que a menudo existe una especie de 'carrera'? Sesgo en el trabajo, es decir, hacen demasiadas cosas que sus líderes no esperan que hagan, pero no logran nada en las áreas donde sus superiores esperan que logren algo. Esta situación se debe enteramente a que los gerentes no establecieron nada. objetivos para los empleados, o no los comunicó claramente a los empleados."
Caso 3 Nokia es una leyenda impresionante en la industria de las telecomunicaciones, y el sistema de incentivos es la clave de su éxito. factores importantes. Nokia (China) ha establecido un sistema de compensación basado en enfatizar la coherencia entre los esfuerzos de los empleados y el desempeño corporativo. Nokia ha lanzado un proyecto llamado IIP (Invest In People): necesita llevar a cabo dos conversaciones de alta calidad con los empleados cada año. Por un lado, debe evaluar el desempeño empresarial de los empleados y, por otro, también necesita; para ayudar a los empleados a comprender su potencial y decirles dónde están sus propias fortalezas, qué nivel deben alcanzar y las habilidades y capacitación requeridas para un determinado puesto, a fin de comunicar de manera clara y efectiva los objetivos laborales y la dirección de desarrollo de cada empleado.