Desde principios del siglo XX, la empresa estadounidense DuPont ha intentado utilizar el método de análisis DuPont de la pirámide de ratios financieros y el método de análisis insumo-producto para examinar los recursos invertidos. por la empresa y los beneficios que obtuvo para evaluar el desempeño corporativo. La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) ha estado en la mira de los directivos y académicos de la gestión empresarial durante más de cien años. A los ojos de los conocedores de la industria bancaria occidental, el efecto comunicativo de BPM asegura la implementación de estrategias de desarrollo bancario, la mejora de la eficiencia de la gestión y la resolución oportuna de algunos problemas, lo que se denomina "efecto pararrayos". A diferencia de las industrias occidentales, los círculos académicos chinos han tomado la iniciativa al introducir y promover que las empresas relevantes exploren e implementen actividades de gestión del desempeño desde finales del siglo XX. Aunque muchas empresas han incluido gradualmente la gestión del desempeño empresarial en el ámbito de la gestión de recursos humanos, se considera una de las formas efectivas para que las empresas "obtengan beneficios de la gestión". En cuanto a la ejecución, la situación de muchas empresas es diferente: o llevan una navaja de afeitar y una carga pesada, o el agua hirviendo en el termo se puede calentar por un tiempo, o solo pueden hablar con la boca y escribir. papel.
Cuando el autor investigó recientemente los problemas existentes en la aplicación de la gestión del desempeño en las empresas constructoras, descubrió que la razón principal por la que la gestión del desempeño no es adaptable es que existe una gran diferencia entre los conceptos de gestión corporativa y la gestión del desempeño. conceptos. En nuestro país la gestión empresarial tiene una característica común, que enfatiza la gestión pero descuida la gestión. Hace tiempo que todo el mundo reconoce que la competencia en el mercado es cada vez más feroz y que las tareas de ingeniería son cada vez más difíciles de realizar. Todo el mundo se da cuenta de que quienquiera que sea el dueño del mercado controla el alma de la empresa. Al igual que las empresas de otras industrias, la gran mayoría de las empresas constructoras buscan el desarrollo con la unidad de construcción como centro y las demandas de la unidad de construcción como secreto operativo. Todos los departamentos funcionales dentro de la empresa se centran estrechamente en los requisitos del departamento de desarrollo del mercado y de la unidad de construcción (propietario). Relativamente hablando, se ignora la estrechamente relacionada gestión de recursos humanos y todos los aspectos relacionados con ella.
Al analizar la implementación insatisfactoria de la gestión del desempeño en las empresas de construcción, hay varios malentendidos: en primer lugar, la gestión del desempeño es parte de la gestión de recursos humanos y es solo una cuestión del departamento de recursos humanos; una empresa Con respecto al desempeño de las actualizaciones de la gestión de recursos de información, los departamentos de gestión empresarial pueden resolver problemas basándose en el proceso de gestión del desempeño de la actualización del sistema ERP. En tercer lugar, evaluar el desempeño laboral de los empleados cada seis meses o una vez al año es en realidad implementar la gestión del desempeño; cuarto, el enfoque de la evaluación de los indicadores de desempeño es centrarse en los indicadores financieros de la empresa y no está estrechamente relacionado con otros trabajos; quinto, la gestión del desempeño; Es un asunto que corresponde al gerente del proyecto (jefe de departamento) y no tiene relación directa con los ejecutivos de la empresa ni con los empleados comunes.
Desde la perspectiva de la historia del desarrollo de las empresas extranjeras, la promoción y aplicación de BPM en las empresas se refleja principalmente en cuatro etapas. La primera etapa es la etapa de aplicación a nivel operativo, que se basa principalmente en departamentos; la segunda es la etapa de aplicación de integración entre departamentos, incluido el vicepresidente corporativo; la tercera es la etapa de optimización y cooperación entre departamentos, individuos y departamentos; , y particulares y particulares; y la cuarta es la etapa de solicitud innovadora. Al observar las cuatro etapas, no es difícil ver que el núcleo de la aplicación exitosa de BPM por parte de empresas en países desarrollados como Europa y Estados Unidos se puede resumir en dos palabras: reconocimiento e interacción (comunicación).
BPM permite a los empleados respirar junto con la empresa.
El propósito de las empresas que implementan la gestión del desempeño es mejorar la eficiencia laboral de los empleados y mejorar los beneficios económicos y sociales de la empresa. En resumen, se trata de mejorar el desempeño empresarial y de los empleados. La estrategia de desarrollo corporativo se refleja en última instancia a través del desempeño del trabajo por etapas, y la gestión del desempeño está obviamente estrechamente vinculada a la estrategia de desarrollo corporativo. ¿Cómo vincular estrechamente la gestión del desempeño con la estrategia de desarrollo corporativo? La gestión del desempeño es como una canasta con capacidad limitada, pero con mucho trabajo por hacer. Frente a esta canasta, ¿cómo deberían los gerentes tomar decisiones, qué elegir y en qué orden, colocar las cosas relacionadas con el desempeño en esta canasta, para que la empresa pueda utilizarlas plenamente, desempeñar un mejor papel y ayudar a la empresa a mejorar? eficiencia de la gestión y desempeño de las operaciones? La estrategia de desarrollo empresarial es el alma de la empresa, la gestión del desempeño es la forma de la empresa, la forma es el portador y el alma es el rumbo. Obviamente, la estrategia de desarrollo de una empresa debe implementarse a través de medios de gestión científicos y eficaces. En este sentido, un excelente sistema de gestión del desempeño es inseparable de los objetivos estratégicos del desarrollo empresarial.
Las empresas deben diseñar sistemas de gestión del desempeño desde una perspectiva estratégica, y la implementación de la gestión del desempeño siempre debe centrarse en los objetivos estratégicos del desarrollo empresarial. Sólo descomponiendo eficazmente la estrategia de desarrollo corporativo e implementándola en cada departamento, cada equipo de proyecto y luego en cada empleado paso a paso podremos descomponerla, implementarla, ejecutarla y utilizarla paso a paso. Desde otra perspectiva, la altura no garantiza ni describe completamente la capacidad de la canasta. Para que la canasta sea lo suficientemente grande, la gestión del desempeño debe centrarse en la estrategia de desarrollo de la empresa. Sólo considerando integralmente el desempeño de la empresa, el desempeño del departamento (de proyectos) y el desempeño de los empleados, y bajo la premisa de considerar integralmente el desempeño laboral en estos tres niveles, la gestión del desempeño puede estar realmente comprometida con la realización de los objetivos estratégicos de desarrollo corporativo y la mejora de la gestión corporativa. Desempeño, empleados y Optimización del desempeño empresarial.
BPM conecta a empleados y ejecutivos.
En términos generales, la implementación de la gestión del desempeño es una cuestión que corresponde al departamento de recursos humanos y a los gerentes de proyectos (departamentos). No precisamente. Al promover la implementación de la gestión del desempeño, los ejecutivos corporativos también asumen responsabilidades irremplazables. Esto no solo se debe a que la gestión del desempeño es el proyecto del "máximo líder" de la empresa, sino también a que el equipo central de la empresa puede interactuar más directamente con los empleados a través de la plataforma de gestión del desempeño, aumentar el entendimiento mutuo y facilitar la gestión superior de la empresa. para descubrir rápidamente la implementación del plan de producción y operación, los problemas existentes en la empresa se pueden resolver de manera oportuna y se pueden tomar medidas prácticas de manera oportuna a través del contacto y el diálogo con la alta dirección de la empresa, los empleados pueden recibir información oportuna. orientación y ayuda de la alta dirección de la empresa y sentir realmente la relación con la empresa.
Se puede ver que el éxito de la gestión del desempeño está inevitable y directamente relacionado con la actitud y las acciones del equipo central de la empresa hacia la gestión del desempeño. Si el equipo central de la empresa cree que la gestión del desempeño puede ayudar a mejorar el nivel de gestión de la empresa, mejorar las condiciones de gestión y obtener mayores beneficios, definitivamente apoyará a los departamentos relevantes de la empresa para iniciar el proceso de gestión del desempeño e invertirá más energía y entusiasmo en preguntar. preguntas y ayuda La gestión del rendimiento definitivamente tendrá éxito si resuelve los problemas que encuentra todos los días. Por el contrario, si el equipo central de la empresa, especialmente los líderes empresariales, se muestra indiferente o ambiguo acerca de la implementación de la gestión del desempeño, o siente que es necesario implementarla, pero no participa, investiga o apoya en la práctica, pero trata la gestión del desempeño como un tercero. Inyectar gestión del desempeño es imprescindible.
En la práctica de implementar la gestión del desempeño, algunas empresas siempre se han mantenido en el "nivel de tabla" y no pueden ingresar al "nivel de acción" específico de interactuar con todos los empleados en torno a los objetivos estratégicos o los objetivos comerciales por fases. del desarrollo corporativo, o El "nivel de evaluación" limitado a departamentos (proyectos) no puede reflejar los cambios sustanciales y los saltos de gestión traídos a la empresa por la adopción de la gestión del desempeño. La clave es que un pequeño número de ejecutivos corporativos se mantienen alejados de las actividades de gestión del desempeño y piensan que es un asunto del departamento de recursos humanos. El objetivo principal es restringir a los empleados de primera línea o a los empleados en general. Este tipo de "linterna" que sólo sostiene la gestión del desempeño, mirando únicamente a los demás, no a las propias prácticas, es obviamente difícil de lograr los resultados esperados. A los ojos de los empleados, los ejecutivos corporativos son el cerebro de la empresa. Los ejecutivos corporativos se comunican con los empleados sobre los problemas existentes en la gestión del desempeño, lo que no solo refleja la sinceridad de confiar en los empleados para dirigir la empresa, sino que también facilita que los empleados comprendan y comprendan mejor las intenciones laborales del equipo central de la empresa. Los ejecutivos corporativos pueden insistir en interacciones amistosas continuas con los empleados y en intercambios cara a cara de experiencia en gestión del desempeño para promover el desarrollo sostenible y saludable de las empresas, lo que no sólo refleja su cuidado por los empleados, sino también su estímulo. Los empleados se sentirán muy alentados y, naturalmente, tomarán los asuntos de la empresa como propios y los harán en serio.
BPM permite que los empleados y los gerentes de departamento (proyectos) se tomen de la mano.
El experto estadounidense en gestión del desempeño, Ropot Buckworth, cree que "la gestión del desempeño es un proceso de comunicación continua, garantizado por un acuerdo entre los empleados y sus supervisores directos, y en el acuerdo lograr objetivos claros y una comprensión del trabajo futuro, e integrar las organizaciones, gerentes y empleados que pueden beneficiarse del sistema de gestión del desempeño "No es difícil descubrir que la gestión del desempeño es en realidad un proceso de comunicación continua entre gerentes y empleados. Como analizó el Sr. Zhao Rilei, la "comunicación continua" como idea de gestión debe abarcar todo el proceso de gestión del desempeño, desde la planificación del desempeño y el establecimiento de objetivos de desempeño hasta el diagnóstico y la mejora del desempeño.
Cada componente de todo el sistema de gestión del desempeño es inseparable de la comunicación y debe completarse mediante la comunicación entre gerentes y empleados.
Desde la perspectiva del posicionamiento de responsabilidad y la misión de los gerentes de departamentos (proyectos) empresariales de nuestro país, este grupo pertenece a la fuerza media de la empresa. Por un lado, soy responsable del sistema de gestión del desempeño corporativo y asumo la importante tarea de promover la mejora continua de la competitividad corporativa y sentar una base material sólida y una base de poder blando para el desarrollo sostenible y saludable de la empresa. Por otro lado, soy responsable del crecimiento de los empleados, ayudándolos a mejorar continuamente sus capacidades laborales y orientándolos a utilizar todos los medios necesarios para alcanzar con éxito sus objetivos de desempeño. En lo que respecta a la implementación de la gestión del desempeño en un departamento o proyecto, una vez que la empresa introduce el proceso de gestión del desempeño y comienza a implementarlo, el testigo de la gestión del desempeño naturalmente pasará al departamento (director del proyecto). Si la gestión del desempeño se puede implementar efectivamente en una empresa y qué tan efectiva es depende en gran medida de si el departamento (gerente de proyecto) puede pasar el testigo de la gestión del desempeño de manera oportuna y efectiva, lo que a su vez depende del departamento (gerente de proyecto). sobre la comprensión de la gestión del desempeño y la relación con los departamentos (proyectos). Además de todos los procesos del sistema científico y completo de gestión del desempeño (planificación del desempeño: establecimiento de objetivos de desempeño; comunicación y entrenamiento del desempeño; evaluación y retroalimentación del desempeño; diagnóstico y mejora del desempeño. No importa qué proyecto, los gerentes de departamento (proyecto) siempre contactan a los empleados juntos.
Para los gerentes de departamento (proyectos), generalmente se cree que administrar un departamento equivale a administrar un grupo de personas. La responsabilidad del supervisor es asignar y orientar continuamente el trabajo y los planes a los miembros del departamento. Aceptar pasivamente el trabajo asignado y luego realizarlo; si el problema no se puede resolver, pida ayuda al supervisor, y el supervisor lo hará. La razón por la que muchos supervisores generalmente no se comunican bien con los empleados es que el departamento carece de sistematización. La falta de comunicación una división estructurada del trabajo puede crear fácilmente una situación en la que cada miembro del departamento recibe constantemente nuevas asignaciones de trabajo y maneja constantemente nuevos "casos", lo que da como resultado un posicionamiento de roles y una división del trabajo poco claros para cada miembro, mientras que el supervisor queda atrapado. En la asignación constante de trabajo, se puede decir que resolver constantemente los problemas planteados por los subordinados y estar ocupado todos los días es un grave error. No solo es difícil mejorar el profesionalismo de los miembros del departamento, sino que el funcionamiento del departamento también es propenso al caos.
La gestión eficaz de un departamento se puede dividir en dos niveles. El sistema operativo y el sistema de todo el departamento deben construirse de acuerdo con el papel del departamento en toda la organización para modularizar las operaciones dentro del departamento; luego, con base en esta estructura, se designan las funciones de los miembros dentro del departamento. En otras palabras, cada miembro puede encontrar una posición clara y una posición relativa a los demás miembros en el funcionamiento general del departamento, para evitar situaciones confusas. División del trabajo y aparición de "tres zonas prohibidas". El supervisor también debe brindar orientación para cada módulo. Diseñar el modo y método de operación detallados de cada miembro. Sólo así el trabajo de cada miembro puede ser eficiente y cumplir con cierta calidad. requisitos y, al mismo tiempo, la operación de todo el departamento puede formar un sistema completo, en lugar de permitir que cada miembro del departamento haga lo suyo "
BPM permite a los empleados trabajar mano a mano. en la mano.
A primera vista, la calidad del desempeño en la gestión del desempeño es un asunto personal de cada empleado. De hecho, esto no es del todo cierto. El desempeño de la producción de cada empresa está estrechamente relacionado con todos los empleados. En el mundo empresarial, a menudo se dice que el proceso anterior es responsable del proceso siguiente y, en última instancia, cada proceso y proceso tienen una responsabilidad ineludible por el producto. Por supuesto, la gestión del desempeño no es una excepción.
Lo primero es respetar la confianza y la amistad de cada uno en el trabajo. Ambas cosas son importantes. El ambiente de confianza y respeto mutuos no sólo es especialmente agradable, sino que también resulta mucho más enérgico trabajar en el trabajo. los objetivos establecidos por la gestión del desempeño; en segundo lugar, trabajar juntos para establecer una atmósfera de ayuda y apoyo mutuos. Hay tres grupos de héroes y tres apuestas en una valla, no importa cuán grandes sean las habilidades y habilidades de una persona, es imposible completarlos. trabajar y producir un producto terminado (fijo) sin la cooperación de pares ascendentes y descendentes para establecer apoyo mutuo y ayuda mutua. El propósito de la atmósfera es llevar a cabo investigación colaborativa, ayuda mutua y competencia laboral en torno al desempeño de producción y operación de la empresa. metas y tareas respectivas, y el tercero es preocuparse cuando surgen dificultades;
A primera vista, brindar el cuidado y la consideración necesarios a los empleados cuando encuentran dificultades en el trabajo o en la vida no está necesariamente relacionado con la gestión del desempeño. De hecho, por el contrario, cuando una persona encuentra dificultades en el trabajo o en la vida, el amor y la ayuda oportunos que le brindan otros empleados no sólo pueden ayudar a la otra persona a superar las dificultades temporales, sino también mejorar su confianza y coraje para superar las dificultades. . Más importante aún, al trabajar en una familia tan cálida y armoniosa, nada puede impedir que los empleados logren resultados.