Bajo el sistema OKR, los empleados y equipos deben primero establecer un objetivo cada trimestre y luego establecer una serie de "resultados clave" para utilizar estos resultados para medir si han logrado sus objetivos en el informe semanal. Revisar el logro de metas y resumir la consecución de metas al final del trimestre. Los OKR los proponen los empleados o los líderes de equipo, no los gerentes. OKR necesita unificar los objetivos personales y los objetivos del equipo. Los líderes técnicos son responsables de los objetivos del equipo, mientras que los empleados se preocupan por sus carreras individuales y su impacto en la empresa. Estos dos objetivos se unifican a través de los OKR. Dado que OKR se utiliza para unificar objetivos en lugar de medir resultados, generalmente no se utiliza como estándar de evaluación. Aunque se hará referencia a ello durante el proceso de evaluación, no hay mucha diferencia entre 1,0 y 0,7. La función más importante de OKR es ayudarle a "mantenerse enfocado", y "mantenerse enfocado" puede ayudarlo a "generar un impacto".
En "In the Plex" de Steven Levy se plantean varios puntos importantes, que cuenta la historia del desarrollo inicial de Google:
1. Los OKR deben ser cuantificables (tiempo y número). Por ejemplo, no puedes decir "hacer que Gmail tenga éxito", sino "lanzar Gmail en septiembre y tener 110.000 usuarios en octubre".
2. Si el objetivo es ser ambicioso, plantea algunos desafíos y otros te hagan sentir incómodo. En general, 1 es la puntuación total, y es mejor llegar a 0,6-0,7, para que continúes trabajando duro por tus objetivos y no puedas completarlos antes de la fecha límite.
3. Los OKR de todos son abiertos y transparentes en toda la empresa. Por ejemplo, la página de presentación de cada uno tiene su propio registro de OKR, incluido el contenido y las calificaciones (cómo calificar más adelante).
Mi empresa es una startup de Internet. Según tengo entendido, el propósito de implementar OKR es una herramienta para "unificar al ejército" para ayudar a los empleados comunes a pensar desde el nivel estratégico de la empresa y luego caer en su propio modo de pensamiento laboral específico. El objetivo principal de OKR no es evaluar a un equipo o empleado, sino unificar la comprensión de todos sobre lo que más se debe hacer dentro de un cierto período de tiempo y cómo lograrlo. Si simplemente estableces una meta numérica, hay muchas maneras de lograrla, algunas de las cuales pueden ser contrarias a la intención original. Con OKR, no sólo hay indicadores, sino también tareas específicas sobre cómo completar los indicadores. El resumen de tareas es la finalización de los indicadores, ayuda a todos a comprender el negocio en profundidad y siempre recuerda a todos cuáles son las tareas actuales. KPI enfatiza "¿qué quieres que haga?" OKR se trata de "monitorear lo que quiero hacer".
La forma actual de hacer OKR es hacer nuestro propio OKR al inicio de cada trimestre, desde el nivel de empresa hasta los líderes de cada negocio. El equipo de negocios descompone los OKR en sus propias tareas basándose en los grandes OKR. El equipo de recursos piensa en los OKR para este trimestre en función del negocio, los proyectos y sus propias fortalezas, y escribe su propio estado de finalización de OKR en un informe semanal. se resume al final del trimestre. La clave para crear OKR es comunicarse completamente y acordar con O para descubrir el KR clave. A veces hay demasiados indicadores, lo que de todos modos no es bueno. Es necesario distinguir entre indicadores de proceso e indicadores de resultado. Por ejemplo, en nuestro caso, DAU es un indicador de proceso y el indicador de resultado final que ayuda a los usuarios de XXX a lograr XX. Encontrar métricas de resultados precisas al redactar KR puede resultar un desafío.
La plantilla de OKR es la siguiente:
Los equipos de una empresa se pueden dividir aproximadamente en dos categorías: equipos comerciales verticales y equipos horizontales de soporte/recursos. Mi equipo de UED es un equipo horizontal que no hace negocios directamente, pero todo el trabajo que hace se refleja en negocios, y también se está transformando en un equipo de negocios. En la era anterior de los KPI, cómo medir el trabajo de UED era un problema difícil. El equipo comercial puede decir cuánto se ha logrado mi GMV y el equipo técnico también puede decir cuánto ha mejorado mi algoritmo de búsqueda en la tasa de conversión de UV, pero es difícil para UED apuntar a GMV o cuánto se ha mejorado UV a través de la investigación. /diseño.
Este problema existe en la era OKR, pero OKR se trata más de motivarse a uno mismo para concentrarse en hacer las cosas bien. Y conecte lo que hace con los grandes objetivos comerciales de la empresa y escriba cómo lograrlos, para que todos puedan verlo en la intranet de la empresa, a fin de lograr el propósito de la supervisión mutua y la autosupervisión entre pares.
Entonces, ¿cómo puedo convertirme en un OKR en el equipo?
En primer lugar, OKR se divide en dos partes: negocio y team building. El negocio consiste en desmantelar las tareas que UED necesita completar en función de los objetivos de las líneas de negocio respaldadas, como aumentar la tasa de recompra del mercado XXX en un XX%. Este negocio cuenta con tres equipos principales que contribuyen a este objetivo. Para las tareas del Equipo 1, mi equipo puede completar estratificaciones y retratos de usuarios basados en la dimensión de recompra; para las tareas del Equipo 2, mi equipo puede generar experiencias exitosas con altas tasas de recompra en diferentes industrias/niveles; Mi equipo puede desarrollar un modelo dimensional con alto potencial de recompra. La formación de equipos también se centra estrechamente en objetivos, como mejorar la eficiencia a la hora de completar proyectos en un 30%, aprender y dominar tres nuevas herramientas de análisis, etc.
Otro ejemplo, "Enfoque absoluto: lograr los objetivos de equipo más importantes con OKR" traducido por Mingdao cuenta la historia de la nueva empresa TeeBee que utiliza OKR para gestionar los objetivos de la empresa.
TeeBee fue fundada por Hanna y Jack, dos jóvenes amantes del té de la Stanford Business School de Estados Unidos. Hannah es la directora ejecutiva y Jack es el diseñador de productos. Desde la perspectiva de OKR, la situación cuando fundaron la empresa era:
Misión: dejar que los amantes del té preparen un buen té.
Visión: Puedes conseguir un buen té en restaurantes o cafeterías de alta gama en la mayoría de las zonas.
Estrategia: Vender té a granel de alta calidad a restaurantes o cafeterías de alto nivel.
OKR: No
Unos meses más tarde, tuvieron problemas. No existe ningún sistema de comercio en línea desarrollado por ellos. El sistema de comercio no es fácil de usar y es muy difícil para los clientes realizar pedidos. Hannah cree que se debe priorizar la expansión del negocio y hablar con más clientes, mientras que Jack cree que a uno de los clientes potenciales no le importa la calidad del té, y este tipo de cooperación va en contra de su intención original de iniciar un negocio. Encontraron a su propio inversor, Jim, y aprendieron a utilizar los OKR para establecer objetivos y llegar a acuerdos.
Misión: Que los amantes del té preparen un buen té.
Visión: Puedes conseguir un buen té en restaurantes o cafeterías de alta gama en la mayoría de las zonas.
Estrategia: Vender té a granel de alta calidad a restaurantes o cafeterías de alto nivel.
Objetivo 1: Demostrar el valor del té de alta calidad que ofrecemos a los proveedores de nuestros restaurantes.
KR1: La tasa de renovación de clientes alcanza el 70%.
Kr2: El 50% de los clientes de renovación pueden completar la renovación por sí mismos.
KR3: El monto de la transacción completada es 250.000 yuanes.
Objetivo 2: Optimizar el sistema de gestión de pedidos online de proveedores
KR1: 80%: El 80% de las renovaciones de pedidos se completan online.
KR2: La satisfacción del sistema alcanza los 8 puntos (sobre 10 puntos).
KR3: 50% de soporte telefónico de Jianshan
OKR ayudó a Hannah y Jack a reconocer los puntos clave de la empresa actual, lograr una * * * comprensión de la nueva estrategia y permitir que todos Trabaja en una dirección.
Si administro mi propia empresa en el futuro, al considerar si adoptar OKR, consideraré las siguientes tres preguntas:
1. ¿Para qué empresa es adecuado OKR?
Aunque el ejemplo anterior aplica OKR a empresas muy nuevas, personalmente creo que OKR es adecuado para empresas con al menos un negocio estable y empleados altamente motivados. En las primeras etapas de una empresa, los cambios comerciales son comunes. Si los objetivos se establecen en función de los OKR durante un trimestre, los objetivos normalmente se fijan y cambian el mes siguiente. En este momento, los OKR personales del empleado se determinan en función de los objetivos anteriores, o pueden comenzar de nuevo o el empleado puede decir no a un nuevo trabajo exploratorio. Tampoco es lo que las startups quieren ver. Porque OKR es en realidad un mecanismo de autocontrol para los empleados y no es obligatorio vincularlo al desempeño. Si los empleados no están lo suficientemente motivados y no hay un buen ambiente dentro de la empresa, los OKR pueden convertirse fácilmente en una decoración y los objetivos marcados pueden lograrse por sí mismos.
2. ¿Qué quiere realmente lograr OKR?
Diferentes empresas tienen diferentes propósitos.
Desde la empresa para la que trabajo, las estrategias de nivel superior no se pueden transmitir bien a la primera línea, especialmente los departamentos no comerciales no pueden coordinarse bien para respaldar las estrategias más importantes. En realidad, OKR es más una herramienta para la comunicación superior e inferior y, en segundo lugar, una herramienta para el autocontrol del equipo.
3. ¿Cómo evitar de forma flexible las trampas OKR?
Los riesgos de los OKR son en realidad los mismos que los de los KPI. Los empleados que están dentro del alcance de OKR estarán muy motivados para hacerlo, y las cosas nuevas que no están dentro del alcance de OKR a menudo encontrarán recursos para hacerlo. Para evitar esto, se debe permitir que los OKR establecidos tengan un proceso de cambio, y los OKR deben modificarse y organizarse en función del trabajo nuevo y más importante del trimestre.
Wu Jun escribió su OKR de 2017 en "Carta de Silicon Valley", que puede usarse como referencia para el desarrollo personal de OKR:
El objetivo es 1. Completar el libro " The Beauty of Mathematics" ediciones en inglés y coreano y la segunda edición del libro "The Road to College". Hay seis resultados clave para este objetivo, a saber: encontrar el editor de la versión en inglés de "La belleza de las matemáticas"; encontrar colaboradores en inglés adecuados para revisar la versión en inglés del manuscrito y esforzarse por publicarla; cooperar y esforzarse por publicarlo antes de fin de año; finalmente completar la segunda edición de "El camino a la universidad", complementando el contenido de la educación pública, agregando capítulos sobre; Berkeley y agregar contenido sobre solicitudes universitarias. Cambia algunas fotos. El trabajo de revisión finalizó a finales de abril y el objetivo es publicarlo antes de septiembre.
Objetivo 2: Mejorar parte del contenido de "Carta de Wu Jun desde Silicon Valley" y compilarlo en un libro para su publicación. Hay tres resultados clave bajo este objetivo. Primero, elija tres temas de "Carta de Silicon Valley" y escriba 20 cartas debajo de cada tema. En segundo lugar, para las 60 cartas y materiales complementarios seleccionados, cada artículo se amplió hasta alcanzar un contenido completo de aproximadamente 5.000 palabras. En tercer lugar, complete el primer borrador antes de finales de agosto y esfuércese por publicarlo antes de fin de año.
Objetivo 3: Actualizar los contenidos docentes de la escuela de negocios y completar 60 horas de docencia. Hay dos resultados clave: uno es organizar el nuevo contenido enseñado en algunas ocasiones el año pasado en material didáctico y probarlo en la Universidad Jiao Tong de Shanghai en el semestre de primavera. Otra es dividir estos contenidos en tres conferencias de aproximadamente 1,5 a 2 horas según el tema, para que puedan usarse en futuros discursos.
Objetivo 4: Completar la carta de Silicon Valley según lo acordado.
Objetivo 5: Completar planes de viaje y organizar fotografías. Hay cuatro resultados clave: un viaje a Europa, conducir por el oeste de Estados Unidos, aprender el software de herramientas gráficas LightRoom y crear cinco álbumes de fotos, dos este año y tres el año pasado.
Objetivo 6, completar el plan de estudios. Hay dos resultados clave: uno es tomar dos cursos abiertos en línea en Coursera, uno es derecho y el otro es biología, el otro es leer 10 libros detenidamente primero y luego leer 10 libros rápidamente.
Objetivo 7: Completar el primer borrador de "Diez casos en Estados Unidos" y un libro de divulgación científica. Hay dos objetivos clave: uno es enviar los primeros borradores de dos libros a la editorial en junio + octubre; el otro es aprender de las lecciones anteriores y saludar a los amigos que escribieron el orden recomendado con anticipación;
Objetivo 8: Hacer ejercicio y correr 1000 km.
El objetivo 9 es completar el tercer financiamiento de Fengyuan Capital; el objetivo 10 es sobre la familia, los niños y la reparación del jardín; el objetivo 11 es el objetivo financiero. Los tres objetivos no se pueden revelar en detalle.
Durante el proceso de implementación de OKR, se puede aumentar según los cambios en las circunstancias, pero la dirección principal permanece sin cambios.