Solicitamos un trabajo con el tema de "Análisis de la situación actual de los recursos humanos de las empresas y estrategias de desarrollo"Ante las deficiencias de los recursos humanos en las empresas privadas, desde la planificación de recursos humanos, análisis de puestos , contratación de empleados, formación de empleados, Se analizaron los motivos en términos de motivación de los empleados y otros aspectos, y se presentaron sugerencias para mejorar la gestión de recursos humanos de David Company, que desempeñó un cierto papel de referencia en la investigación teórica y el trabajo práctico de la gestión de recursos humanos. en empresas privadas. Palabras clave: Gestión de recursos humanos de la empresa privada David Auto Parts Co., Ltd. (en adelante, David Company), ubicada en la región del delta del río Pearl, se estableció a finales de 2002. Es una empresa de tecnología privada dedicada a la investigación, desarrollo, producción y venta de lámparas para automóviles de gama media y alta, así como al diseño y producción de parrillas delanteras, parachoques y otras piezas de automóviles. La empresa ha creado su propia marca con excelentes productos y servicios perfectos, y ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con conocidos fabricantes de automóviles como Beiqi Foton, Chery y Great Wall. En los últimos diez años, la industria automotriz de China se ha desarrollado rápidamente. El rápido desarrollo de las plantas de ensamblaje de automóviles seguramente impulsará el rápido desarrollo de las industrias de repuestos relacionadas, y el mercado de repuestos para automóviles crecerá a un ritmo de más del 10% anual. La empresa de David se enfrenta a buenas oportunidades de desarrollo. Sin embargo, a medida que el precio de venta de los automóviles sigue bajando, los fabricantes de equipos originales de automóviles exigen que los fabricantes de piezas reduzcan los precios cada año, y los precios de algunas materias primas importantes siguen aumentando, lo que somete a la empresa a una mayor presión de costes. Al mismo tiempo, la competencia es cada vez más feroz, las pequeñas y medianas empresas nacionales participan en guerras de precios y los márgenes de beneficio de las empresas son cada vez más pequeños. Ante la grave situación, David Company sólo puede adaptarse a las necesidades del desarrollo del mercado y la competencia llevando a cabo continuamente reformas de gestión e innovación. Como clave para la gestión empresarial, ¿cuál es el estado de los recursos humanos y el nivel de gestión de los recursos humanos de la empresa de David? ¿Puede ayudar a la empresa a aprovechar oportunidades de desarrollo y alcanzar objetivos comerciales? Por tanto, es necesario estudiar la situación de los recursos humanos de la Compañía David para identificar problemas y pensar en contramedidas. 1. Análisis de la situación actual de los recursos humanos de David Company Después de revisar una gran cantidad de literatura y análisis estadísticos, se encontró que los recursos humanos de David Company tienen grandes deficiencias en términos de distribución de la estructura de recursos humanos, estabilidad de los recursos humanos y recursos humanos. nivel de producción, que necesita urgentemente una mejora. 1. Distribución de la estructura de recursos humanos. 1.1 Estructura profesional. La proporción de directivos de la empresa es relativamente alta, cercana a 15, y la proporción entre no directivos y directivos es de 6:1. Sin embargo, la proporción de personal técnico es baja, solo 8,62, mientras que la proporción de personal técnico de la Compañía T, una empresa líder en la misma industria, ha llegado a 15, lo que refleja la escasez de recursos humanos técnicos en la empresa y afecta el producto de la empresa. desarrollo. 1.2 Estructura educativa de los empleados. La proporción de empleados con educación secundaria o inferior es 44, mientras que la proporción de empleados con educación universitaria o superior es solo 23,28, lo que refleja que el nivel educativo general de los empleados de la empresa no es alto y la calidad de los recursos humanos es baja. y no pueden cumplir con los requisitos técnicos de la industria de la empresa. 1.3 La estructura de antigüedad de los empleados. Dado que la empresa no lleva mucho tiempo establecida, los empleados generalmente tienen años de servicio más cortos. En particular, el número de nuevos empleados con menos de un año de servicio es relativamente alto, llegando a 62, lo que refleja la baja competencia empresarial general de la empresa. empleados de la empresa y la necesidad de fortalecer la capacitación laboral. 2. La estabilidad de los empleados de la empresa. La estabilidad de los empleados de una empresa se describe principalmente por la tasa de rotación de empleados. En 2008, la tasa de rotación mensual promedio de empleados de la empresa fue de 9. Mucho más alto que el nivel de empresas líderes del mismo sector6. A juzgar por la tasa de rotación de varios tipos de personal, la tasa de rotación del personal técnico, personal auxiliar y personal operativo es alta, lo que refleja la alta movilidad e inestabilidad de la fuerza laboral. 3. El nivel de producción de los recursos humanos de la empresa. Según las características y circunstancias específicas de la empresa, el nivel de producción de los recursos humanos de la empresa se mide principalmente por las ventas per cápita y el desarrollo de nuevos productos. En 2008, la empresa alcanzó unas ventas de 30,88 millones de yuanes, con ventas per cápita de 266.000 yuanes, mientras que la empresa T, una empresa líder en la misma industria, tuvo ventas per cápita de 400.000 yuanes en 2008. La brecha es muy obvia. En 2008, el departamento de Investigación y Desarrollo de la empresa completó tres proyectos de desarrollo: Alfa, SUV y FD, con 5 juegos de faros y 1 parrilla delantera. Entre ellas, las lámparas FD tienen muchos problemas de diseño y muchos problemas de calidad después de la producción en masa. A menudo, el OEM las multa por productos no calificados. 2. Análisis de las causas de la insuficiencia de recursos humanos de David Company En vista de la grave escasez de recursos humanos en David Company, se adoptaron métodos como encuestas por cuestionario, revisión de datos, entrevistas y discusiones grupales. Después de una investigación en profundidad, se descubrió que existen cinco problemas principales en la gestión de recursos humanos de David Company: 1. Falta de planificación estratégica de recursos humanos científicos.

Debido a conceptos de gestión atrasados, la empresa no considera los recursos humanos como el recurso más importante y básicamente no considera la planificación a largo plazo de los recursos humanos. Los recursos de la empresa tienden a dedicarse a I+D, producción y ventas, pero rara vez a inversión en recursos humanos. Al mismo tiempo, el departamento de gestión de recursos humanos de la empresa pertenece al departamento administrativo y su estatus es equivalente al departamento de asuntos generales. El departamento de recursos humanos básicamente no participa en la formulación del plan de negocios de la empresa. 2. El departamento de gestión de recursos humanos tiene capacidades comerciales limitadas. El personal del departamento de recursos humanos tiene un bajo nivel profesional, no comprende la industria y los productos de la empresa y no puede comprender las características de calidad del talento y los requisitos laborales de la empresa, lo que resulta en una falta de gestión de recursos humanos. El modelo operativo de gestión de recursos humanos de la empresa todavía está estancado en la etapa tradicional de gestión de personal, solo puede completar tareas básicas como reclutamiento de personal, capacitación de inducción de nuevos empleados, asistencia de empleados, cálculo de salarios, gestión de archivos, etc., e incluso recursos humanos básicos. No se establecen procesos de gestión ni estándares de trabajo. 3. Existen pocos canales de contratación de empleados, el ciclo de contratación es largo y la calidad del talento es difícil de garantizar. 3.1 La empresa está ubicada en una zona con pocas empresas pares, incapaz de producir un efecto de aglomeración de talento y careciendo de personal profesional y técnico relevante. Sin embargo, el departamento de recursos humanos no ha hecho esfuerzos para ampliar los canales de contratación, y los canales de contratación solo se basan en ferias de empleo presenciales y contratación en línea. Por lo tanto, las empresas a menudo no pueden contratar talentos adecuados e incluso existe un "vacío de talento" en algunos puestos. 3.2 Debido a la falta de planificación de recursos humanos, la contratación de empleados de la empresa solo se puede llevar a cabo después de que el departamento comercial de la empresa presente una solicitud, lo que resulta en un ciclo de contratación largo y una baja eficiencia de contratación. 3.3 La empresa carece de descripciones de trabajo y estándares de empleo estandarizados. El departamento de recursos humanos tiene dificultades para comprender las características del personal profesional y técnico. La evaluación del talento no es científica y no puede evaluar correctamente la calidad y la capacidad de los solicitantes, lo que resulta en una baja tasa de calificación para la contratación de talentos. . 4. El sistema de formación de la empresa es imperfecto y el efecto de la formación es deficiente. David Company no ha establecido un sistema de capacitación completo, la capacitación de los empleados no puede satisfacer las necesidades reales del puesto y el efecto de la capacitación es deficiente, lo que se refleja principalmente en los siguientes aspectos: 4. 1. Existe una grave falta de inversión en los empleados. formación y falta de planificación de la formación. Para evitar el riesgo de invertir en capacitación, la empresa solo enfatiza el uso de empleados y no enfatiza la capacitación. Desde la perspectiva de la inversión en formación, la empresa gastó sólo 63.000 yuanes en la formación de habilidades laborales de los empleados en 2008. La falta de recursos afectó gravemente el trabajo de formación. La empresa no ha formado un sistema de formación multinivel y multitipo, ni ha definido claramente la división del trabajo de formación entre el departamento de recursos humanos y varios departamentos funcionales. Falta un plan de capacitación anual, la capacitación no se lleva a cabo en torno a los objetivos de la empresa y las actividades de capacitación son muy desordenadas. 4.2 Falta un análisis de las necesidades de formación científica y la formación no está orientada. En términos de contenido, hay más capacitaciones centradas en conceptos y concientización, pero la capacitación en habilidades laborales que se necesita con urgencia para el desarrollo de la empresa, como capacitación operativa para el personal de producción, capacitación en estándares de diseño para diseñadores y capacitación en tecnología de productos para el personal de ventas. realizado con mayor frecuencia. 4.3 No se puede realizar una evaluación eficaz de la formación y es difícil garantizar el efecto de la formación. La empresa carece de un sistema científico de evaluación de la formación. Los directivos y formadores no comprenden las habilidades profesionales de la evaluación de la formación y no están dispuestos a invertir tiempo y energía en la evaluación. La formación suele ser formalista y formalista, lo que da como resultado malos resultados de formación. Como resultado, los nuevos empleados no están calificados para sus puestos y los antiguos no pueden mejorar sus estándares profesionales. 5. Falta de incentivos efectivos para los talentos y se obstaculiza el entusiasmo de los empleados. Debido a la falta de incentivos para los empleados, los resultados son malos, los técnicos, asistentes y operadores no están activos en su trabajo y la tasa de rotación de empleados es alta. Las razones específicas son las siguientes: 5.1 Las clasificaciones y estándares salariales no tienen en cuenta el valor de cada puesto y las diferencias individuales de los empleados. También carecen de estándares de evaluación correctos y son subjetivos y arbitrarios, lo que resulta en injusticia y falta de incentivos. 5.2 El plan de evaluación es poco científico y está alejado de los resultados esperados. La evaluación de los empleados no se basa en diferentes departamentos y puestos, sino que es un enfoque simple y amplio que sirve para todos. Por ejemplo, los técnicos y los ingenieros son evaluados exactamente de la misma manera. 5.3 Los objetivos de la evaluación son en su mayoría indicadores cualitativos, con menos indicadores cuantitativos, que no se combinan con los principales objetivos comerciales de la empresa. El propósito de la evaluación no es servir a la producción y las operaciones y tiende a formalizarse. 5.4 El nivel salarial de los empleados no es competitivo. Los niveles salariales para puestos técnicos y de producción no sólo son más bajos que el promedio de la industria, sino también más bajos que el promedio local para puestos similares. Los salarios de los operadores de primera línea son incluso más bajos que el salario mínimo local.