"Cost Management Accounting" es un libro publicado por Southwestern University of Finance and Economics Press en agosto de 2006. El autor es Hu Guoqiang, Wu Shuchang, editor en jefe, y Mao Hongtao, Liu Xiaoshan, editor jefe adjunto.
Definición:
La contabilidad de gestión de costos es un nuevo campo formado al combinar los principios básicos de la contabilidad de costos con la contabilidad de gestión moderna. La contabilidad de gestión moderna nació de la contabilidad de costos y luego regresó al organismo matriz después de alcanzar la madurez, rompiendo los límites de la contabilidad de gestión tradicional y haciéndolas más completas y unificadas.
La inevitabilidad de la fusión de la contabilidad de gestión y la contabilidad de costes: La contabilidad de gestión se basa en la contabilidad de costes. Aunque la contabilidad de gestión en desarrollo ha ampliado el alcance funcional original de la contabilidad de costos, como la previsión y la toma de decisiones, y tiene un campo de investigación más amplio, la base de su investigación no ha cambiado. La contabilidad de gestión debe utilizar la información proporcionada por la contabilidad de costos para el análisis, la toma de decisiones y la planificación. Sin la contabilidad de costos como base, la contabilidad de gestión se convertirá en agua sin fuente, en un árbol sin raíces y en un castillo en el aire que no puede existir. . Ya sea en nuestro país o en Occidente, en los círculos teóricos la frontera entre la contabilidad de costes y la contabilidad de gestión es borrosa. Especialmente en la mente de los occidentales, la contabilidad de costes y la contabilidad de gestión son lo mismo. Por ejemplo, Charles, el famoso profesor de contabilidad de la Stanford Business School en Estados Unidos. T. Hengry cree: "La contabilidad de costes moderna también se llama a menudo 'contabilidad de gestión'".
Introducción relacionada:
Analizar la contabilidad de la gestión de costos de riesgo desde una nueva perspectiva
(Descripción general)
El concepto de riesgo se originó en La industria de seguros Por ejemplo, el cálculo del valor actual de las primas por parte de actuarios se ha desarrollado en la industria financiera, especialmente en la gestión de riesgos del sistema bancario, y se ha extendido gradualmente a otras industrias de riesgo. Hoy en día, los bancos comerciales son más maduros en la clasificación de riesgos. Dividen los riesgos en dos categorías, a saber, riesgo no de mercado y riesgo de mercado. Hay nueve tipos, a saber, riesgo de crédito, riesgo de tasa de interés, riesgo de reputación, riesgo de precio y riesgo estratégico. riesgo de tipo de cambio, riesgo de transacción, riesgo de liquidez, riesgo regulatorio. La más autorizada, científica y completa es la clasificación de riesgos realizada por las dos agencias del gobierno federal de Estados Unidos, la Oficina de Administración Monetaria del Tesoro y la Reserva Federal. La Oficina de Gestión Monetaria del Departamento del Tesoro del gobierno federal de los Estados Unidos divide los riesgos financieros en nueve tipos, a saber, riesgo de crédito, riesgo de tasa de interés, riesgo de tipo de cambio, riesgo de liquidez, riesgo de precio, riesgo estratégico, riesgo de reputación, riesgo de transacción y riesgo regulatorio. . La Reserva Federal divide los riesgos financieros en seis tipos: riesgo de crédito, riesgo de mercado, riesgo de liquidez, riesgo de reputación, riesgo regulatorio y riesgo operativo.
En 1962, Douglas Ballou de Estados Unidos propuso por primera vez el concepto de coste de riesgo. En un informe publicado por RIMS y su socio estratégico Ernstamp Young, el costo del riesgo se define como los siguientes gastos relacionados con el riesgo: primas de seguros, pérdidas retenidas, gastos de gestión interna que incluyen consultoría, gestión necesaria y otros honorarios de servicios de ventas; ; garantías de financiación; tasas, impuestos y cargas similares. Se puede observar que el concepto de costo de riesgo se originó en la industria de seguros y tiene un amplio alcance, incluyendo los gastos incurridos debido a riesgos y los gastos incurridos en la gestión de riesgos. A finales de la década de 1980, Harrington y Niehaus en Estados Unidos definieron el costo del riesgo como la reducción del valor de la empresa debido a la existencia de riesgos, incluidos los costos de pérdida esperada de los riesgos, los costos de control de pérdidas, los costos de financiamiento, los costos de control interno de riesgos, la pérdida causada. por la incertidumbre del valor residual se profundiza así el concepto de coste de riesgo.
(1) Coste de pérdida esperada. Los costos de pérdida esperada incluyen los costos esperados de pérdida directa y los costos esperados de pérdida indirecta. Los costos de pérdidas directas incluyen principalmente el costo de reparación o reemplazo de activos dañados, la compensación de los empleados lesionados, los costos de pago de litigios y el costo de defensa e indemnización de otros procedimientos legales; las pérdidas indirectas incluyen todas las pérdidas directas causadas por una disminución en la ganancia neta; (2) Costos de control de pérdidas. Los costos de control de pérdidas se refieren a los costos incurridos por la empresa para reducir la frecuencia y el alcance de las pérdidas y tomar ciertas medidas para mejorar la capacidad de prevenir pérdidas y reducir los comportamientos de riesgo. (3) Pérdida de costos de financiamiento. Los costos de financiamiento de pérdidas incluyen costos de autoseguro, adiciones de primas a las primas de seguros y costos de transacción en la formulación, negociación e implementación de contratos de cobertura y otros contratos contractuales de transferencia de riesgos. Los costos de autoseguro incluyen el costo de mantener fondos de autoseguro para cubrir pérdidas.
Queda por considerar si su medición puede utilizar el método de gestión financiera para tratar los costos de riesgo o crear un nuevo método y unidad de medición.
(3) Dificultades para informar. Debido a las diferencias en el grado de incertidumbre en los costos de riesgo, la divulgación de diferentes tipos de costos de riesgo es diferente. La conexión entre el modelo de presentación de informes de costos de riesgo y los informes financieros actuales enfrenta muchos problemas sobre cómo revelar información relevante sobre los costos de riesgo a través de diversos informes. métodos? Este es un problema difícil que enfrenta la contabilidad de gestión de costos de riesgo. Además, personalmente creo que cómo revelar los costos del riesgo también es un problema. ¿Deberíamos hacerlo mediante una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos, o deberíamos elegir uno de estos métodos? También es una cuestión que debe considerarse qué criterios deben utilizarse para determinar qué debe divulgarse y qué no.
(4) Dificultades en la toma de decisiones y el control. Uno de los contenidos importantes de la construcción del modelo contable de gestión de costos de riesgo es cómo ejercer las funciones de toma de decisiones y control. La toma de decisiones y el control de costos de riesgo se ven afectados por la incertidumbre, y el establecimiento de sus sistemas requiere la innovación de los tradicionales. modelos.
(5) Si los costos de riesgo deben registrarse en el balance. Como costo de una empresa, es una cuestión que vale la pena considerar si es necesario registrarlo en el balance de la empresa para reflejar la verdadera estructura de activos y pasivos de la empresa.
(6) Si los costos de riesgo deben registrarse en el balance. La determinación del costo del riesgo es una cuestión muy compleja. El costo del riesgo de cada empresa es diferente para el mismo riesgo, cada industria debe determinar el estándar de medición del riesgo de acuerdo con su propia industria o debe formularse de acuerdo con un estándar unificado sin hacer distinciones. entre industrias? ¿Qué pasa con las medidas de riesgo?
(7) Construcción de sistema organizacional para la contabilidad de la gestión de costos de riesgos. También es necesario considerar la construcción del sistema organizacional de la contabilidad de gestión de costos de riesgo. ¿Es factible operar la contabilidad de gestión de costos de riesgo desde la alta dirección corporativa original hasta la gerencia media y luego en el departamento de contabilidad corporativa? departamento de forma independiente? Organizar un sistema para llevar a cabo la gestión individual de la contabilidad de gestión de costos de riesgo.
Características
(1) La contabilidad de gestión estratégica presta más atención a la integridad y el desarrollo a largo plazo de la empresa.
La gestión estratégica es un proceso cíclico de formulación, implementación y evaluación de decisiones entre departamentos. El proceso debe entenderse como un todo para garantizar la realización de los objetivos. La gestión empresarial la realizan diferentes departamentos, pero cada departamento debe coordinarse entre sí para reducir los desequilibrios y pérdidas funcionales internos. La contabilidad de gestión estratégica analiza y evalúa las actividades de gestión estratégica de una empresa en su conjunto.
El propósito de la contabilidad de gestión estratégica es lograr ventajas competitivas duraderas y a largo plazo para que las empresas puedan sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo.
(2) La contabilidad de gestión estratégica se centra en la información de la competencia.
Centrarse en la información de la competencia es una de las características importantes de la contabilidad de gestión estratégica. Las empresas deben centrarse en recopilar información relevante sobre los competidores, como precio, costo, escala y otra información relevante que pueda determinar la participación de mercado.
(3) La contabilidad de gestión estratégica se centra en explorar oportunidades de reducción de costes.
La contabilidad de gestión estratégica se sitúa en un nivel estratégico, se enfrenta a la competencia, se centra en el mundo y se esfuerza por crear la ventaja competitiva de una empresa. La ventaja competitiva de una empresa se basa en la comparación de costos relativos. En las mismas condiciones, quien tenga una ventaja en costos tendrá una ventaja competitiva, haciendo así que la empresa sea invencible en la competencia.
(4) La contabilidad de gestión estratégica utiliza nuevos métodos de evaluación del desempeño.
La contabilidad de gestión tradicional ignora el papel de la posición competitiva relativa en el retorno de la inversión de una empresa. De hecho, la posición competitiva relativa de una empresa es un factor importante para su rentabilidad sostenida y estable. La contabilidad de gestión estratégica integra el pensamiento estratégico a lo largo de toda la evaluación del desempeño, reemplazando los indicadores de inversión tradicionales con recompensas generadas por cambios en la posición competitiva.
Las empresas deben basarse en objetivos a largo plazo, ampliar continuamente su cuota de mercado y analizar y evaluar sus inversiones de capital desde la perspectiva de intereses a largo plazo.
(5) La contabilidad de gestión estratégica puede proporcionar información contable más completa.
La contabilidad de gestión estratégica proporciona información contable más completa que incluye información no financiera. La contabilidad de gestión estratégica es un sistema de información integral orientado a la exportación que se centra más en el entorno externo que afecta a la empresa.
Se centra en los tres elementos básicos del mercado: "la empresa, los clientes y los competidores", y recopila, organiza, compara y analiza exhaustivamente información de todos los aspectos, de modo que los directivos de las empresas puedan comprender sus costos relativos, captar la situación general y conocer nosotros mismos y el enemigo, y adoptar medidas apropiadas. Estas medidas permiten a las empresas mantener ventajas competitivas relativas a largo plazo a través de costos relativos dominantes y una gran participación de mercado.
Impacto
La contabilidad de gestión de costos estratégicos es un sistema de soporte a las decisiones que sirve a las decisiones comerciales estratégicas corporativas. No solo resuelve mejor problemas como la autenticidad y precisión de la información de costos, sino que también proporciona. Un análisis más profundo de los factores determinantes de los costos y el fortalecimiento de la gestión de costos proporciona una nueva idea de método de investigación. Por otro lado, la contabilidad de la gestión de costos estratégicos enfatiza la comprensión del contexto de desarrollo de la empresa desde una perspectiva general y estratégica, y sobre la base de la estrategia; análisis en profundidad Llevar a cabo análisis de motivación de diversos factores internos y externos de la empresa y buscar métodos y enfoques para el desarrollo empresarial.
Sin embargo, el impacto de la teoría de la gestión estratégica en la contabilidad de la gestión de costes no es sólo la adopción de algunos nuevos medios técnicos y métodos analíticos, sino más importante, la innovación en conceptos ideológicos, que se refleja específicamente en:
(1) La contabilidad de gestión de costos ha cambiado de la provisión tradicional de información financiera cuantitativa únicamente a un énfasis igual en información financiera e información no financiera, y un énfasis igual en información cuantitativa y no cuantitativa.
Con el advenimiento de la era económica, ya no son los activos físicos los que determinan una empresa, sino los recursos humanos y los activos intangibles. Esta información no cuantificada y no financiera es muy importante para la gestión de costos de la empresa. Esto se debe a que los recursos humanos y los activos intangibles son muy importantes para construir la competitividad central de una empresa y mantener su competitividad sostenible. Por lo tanto, los sistemas de indicadores no cuantitativos y no financieros constituirán el contenido central de la contabilidad de gestión estratégica.
(2) La contabilidad de gestión de costos ha pasado de un análisis principalmente estático del proceso de producción y operación de la empresa a enfatizar el análisis dinámico del proceso de producción y operación de la empresa y de los entornos internos y externos.
La gestión estratégica enfatiza que las empresas se adaptan al entorno externo cambiante y ajustan rápida y oportunamente sus estrategias y políticas comerciales de acuerdo con los problemas emergentes en cualquier momento. Esto inevitablemente requiere la contabilidad de gestión como un sistema de apoyo a las decisiones para proporcionar información dinámica. información de manera oportuna para satisfacer las necesidades de la toma de decisiones estratégicas.
(3) El objetivo de la contabilidad de gestión de costos ha cambiado para cultivar la competitividad central de la empresa.
En torno a este objetivo básico, la perspectiva de la contabilidad de gestión de costos ha cambiado desde adentro. de la empresa hacia el exterior; prestar la misma atención a: pasar del análisis a corto plazo al análisis a largo plazo, y combinar el análisis a largo plazo con el análisis a corto plazo, pasar del nivel táctico al nivel estratégico; como el foco.
La contabilidad de gestión de costos estratégicos no solo debe establecer el concepto de las ventajas generales de la empresa y prestar atención al proceso de producción y operación de la empresa, sino también proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas de la empresa para otros componentes de la cadena de valor de la empresa. Según la idea de gestión estratégica, la contabilidad de gestión debería centrarse principalmente en formular estrategias y planes de desarrollo a largo plazo para las empresas, de modo que las empresas puedan mantener ventajas competitivas sostenidas.
(4) La contabilidad de gestión de costos ha pasado de centrarse en el análisis y evaluación de resultados a analizar los impulsores de las operaciones empresariales.
La teoría de la gestión de costos estratégicos cree que la ventaja competitiva de una empresa proviene de la empresa y sus factores relacionados en todos los niveles del entorno externo tienen el mismo efecto, por lo que un análisis más profundo de los factores relacionados que afectan el desempeño corporativo ayudará a identificar los problemas existentes y proporcionará información para mejorar las decisiones comerciales.
Esto resultó en los componentes importantes de la contabilidad de gestión de costos estratégicos: análisis de costos de actividad y cuadro de mando integral, que analizan y evalúan los factores que afectan la competitividad de las empresas desde una perspectiva global y local respectivamente.
(5) Los contadores de gestión de costos deben integrar funciones de apoyo a la toma de decisiones y funciones de toma de decisiones.
Dado que la contabilidad de gestión de costos estratégicos ha penetrado en todos los aspectos del entorno interno de la empresa y de la producción y procesos de operación, en todos los aspectos, todos los empleados desempeñan las funciones de los contadores administrativos tradicionales, lo que significa que la profesión de contabilidad de gestión de costos debe desarrollarse a un nivel superior, y los contadores de gestión de costos también deben ser los tomadores de decisiones de la empresa.