La competencia en el mercado radica en conocerse a uno mismo y al enemigo. Este artículo define a los competidores, analiza a los competidores y sus respuestas a la competencia y proporciona una referencia teórica para la competencia de la empresa.
Supuestos estratégicos y respuestas competitivas de los competidores
Por lo general, los clientes y competidores que son optimistas acerca de la empresa también lo serán. Cuando un determinado grupo de clientes demanda determinados productos y servicios, se crea un mercado. En consecuencia, surgen industrias compuestas por competidores que desean producir y operar productos y servicios similares para satisfacer esta demanda del mercado. La empresa pertenece a una industria específica.
En el ámbito empresarial, también es necesario realizar un análisis en profundidad de la industria. Como dice el refrán: "Conócete a ti mismo y al enemigo, y nunca serás derrotado".
1. Definición de competidores
Comprender las características de la industria La influencia es importante, pero no suficiente. “Los compañeros de trabajo se quejan de los familiares” es sólo una afirmación general. Es difícil para cualquier empresa tener suficientes recursos y capacidades, y no hay necesidad de convertirse en enemigos totales de las empresas de la industria. Debe manejar la principal relación competitiva, es decir, la relación con los competidores directos. Los competidores directos son competidores que venden sustancialmente los mismos productos o brindan sustancialmente los mismos servicios a los mismos clientes. La intensidad de la competencia se refiere a la intensidad de los medios competitivos adoptados por todas las partes para buscar una ventaja competitiva.
De manera similar a la segmentación de mercados, las industrias también se pueden segmentar en diferentes grupos estratégicos. Un grupo estratégico (también conocido como grupo estratégico) es un grupo empresarial en una industria que sigue la misma dirección estratégica y adopta estrategias iguales o similares. Sólo las empresas del mismo grupo estratégico son competidores reales. Debido a que generalmente utilizan tecnologías iguales o similares, producen productos iguales o similares, brindan servicios iguales o similares y adoptan métodos de precios competitivos, compiten más estrechamente entre sí que con empresas fuera del grupo estratégico.
En segundo lugar, analice a los competidores
Después de establecer competidores importantes, es necesario analizar a cada competidor lo más profunda y detalladamente posible para revelar los objetivos a largo plazo y los supuestos básicos de cada competidor. estrategias y capacidades actuales, y determinar el esquema básico de sus acciones, especialmente las reacciones de los competidores ante los cambios de la industria y las reacciones cuando son amenazados por los competidores.
1. Los objetivos a largo plazo de los competidores. El análisis de los objetivos a largo plazo de los competidores puede predecir si están satisfechos con su posición actual, determinando así cómo cambiarán sus estrategias y cómo reaccionarán ante eventos externos. El objetivo estratégico de las empresas japonesas de motocicletas en los años 1970 y 1980 era obvio: ocupar plenamente el mercado más grande y mejor del mundo. Por lo tanto, cuando Honda encuentra barreras arancelarias, puede eludir las restricciones de las barreras arancelarias estadounidenses construyendo una fábrica directamente en Estados Unidos.
2. Supuestos estratégicos de los competidores. Cada empresa construye objetivos estratégicos basados en sus supuestos. Estos supuestos se pueden dividir en tres categorías:
Primero, los supuestos teóricos que creen los competidores. Por ejemplo, la teoría que siguen muchas empresas en Estados Unidos es la de las ganancias a corto plazo, porque sólo las ganancias pueden respaldar el desarrollo. Las empresas japonesas creen en la teoría de la cuota de mercado y las economías de escala. Creen que mientras puedan ocupar el mercado, ampliar la escala de producción y ventas, reducir los costos unitarios y obtener ganancias de forma natural, habrá una cosecha excelente en otoño.
En segundo lugar, las suposiciones de los competidores sobre sus propias empresas. Algunas empresas creen que son superiores en términos de funcionalidad y calidad, mientras que otras creen que tienen ventajas en costo y precio. Las empresas de productos de marcas famosas pueden desdeñar la penetración de productos de gama baja, mientras que las empresas que ganan en precio atacarán de frente los recortes de precios de otras empresas.
En tercer lugar, las suposiciones de los competidores sobre la industria y otras empresas de la industria. En la década de 1960, Harley no sólo tenía plena confianza en la industria de las motocicletas, sino que también menospreciaba a las empresas japonesas, creyendo que estaban sólo en la etapa de aprendizaje primario y no representaban una amenaza para sí mismas. Sin embargo, los japoneses bajaron la cabeza y dijeron: "Somos estudiantes de primaria". Por un lado, siento profundamente que los estadounidenses se subestiman a sí mismos: veamos quién ríe el último. Después de 20 años de formación, las motocicletas japonesas finalmente están mostrando resultados positivos en Estados Unidos.
El hecho de que los supuestos estratégicos, ya sea para los competidores o para uno mismo, deban probarse cuidadosamente puede ayudar a los gerentes a identificar sesgos y puntos ciegos en su entorno. Lo aterrador es que muchas suposiciones no se han realizado claramente o no se han realizado en absoluto, o incluso son incorrectas, algunas suposiciones eran correctas en el pasado, pero debido a los cambios en el entorno empresarial, se han vuelto menos correctas, pero las empresas; todavía siguen suposiciones pasadas.
3. Enfoques y métodos estratégicos de los competidores.
Los enfoques y métodos estratégicos son específicos y multifacéticos y deben analizarse desde todos los aspectos de la empresa. Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, los enfoques y métodos de la estrategia de marketing de Honda incluyen al menos lo siguiente: (1) En términos de estrategia de producto, ingresar al mercado estadounidense con automóviles pequeños y ofrecer tantos modelos de automóviles pequeños como sea posible para mejorar el atractivo del mercado. producto Después de establecer una posición firme en el mercado del automóvil, penetrará en el gran mercado del automóvil en términos de precio, a través de ventajas de escala y mejoras de gestión, reducirá los costos del producto y venderá a precios bajos; establecer una nueva imagen de las motocicletas para distinguirlas del estilo robusto de Harley. Los hechos han demostrado que estas medidas estratégicas son efectivas y exitosas. En términos relativos, Harley no tiene enfoques ni métodos estratégicos claros. Harley también solía fabricar coches pequeños, aunque su empresa matriz, AMF, también invirtió dinero en Harley para impulsar la producción. El resultado acabó en fracaso por factores descoordinados.
4. Capacidades estratégicas de los competidores. Tanto los objetivos como los métodos deben basarse en las capacidades. Después de analizar y estudiar los objetivos y enfoques de los competidores, es necesario estudiar más a fondo si los competidores tienen la capacidad de alcanzar sus objetivos por otros medios. Se trata de cómo las empresas planifican sus estrategias para hacer frente a la competencia. Si la empresa tiene una ventaja competitiva integral en comparación con sus competidores, entonces no hay necesidad de preocuparse por cuándo y dónde ocurrirán los conflictos. Si un competidor tiene una ventaja competitiva integral, sólo hay dos maneras: o no ofenderlo y ser un seguidor dispuesto, o evitarlo. Si no tienes una ventaja competitiva integral, pero tienes ventajas únicas en ciertos aspectos y campos, puedes escribir bien tu artículo en las áreas o áreas donde tienes ventajas únicas, pero evita usar tus desventajas para tocar aprovechar otras.
En tercer lugar, las reacciones de los competidores ante la competencia
Del análisis anterior, podemos ver que la gestión estratégica es un proceso de “juego”. La primera es elegir a nuestro oponente, y la segunda es juzgar la estrategia de ajedrez del oponente y decidir nuestra estrategia en función de "cómo reaccionará el oponente a nuestro ajedrez".
En resumen, hay tres tipos de reacciones de los competidores ante la competencia: ningún contraataque, contraataque defensivo y contraataque ofensivo. Depende de si el competidor está satisfecho con su posición actual, si está atravesando un cambio estratégico y qué tan estimulado está. En concreto, se puede dividir en seis modos de contraataque.
1. Quienes se sientan y observan el incidente no deben tomar contramedidas inmediatas. La razón puede ser que tienen una profunda fe en la lealtad de sus clientes, o que no tengan los recursos necesarios para defenderse, o que no estén luchando al nivel que deberían. Por lo tanto, tenga mucho cuidado con estos competidores.
2. Un defensor integral responderá plenamente a las amenazas y desafíos externos para garantizar que su posición no sea vulnerada. Sin embargo, una defensa integral también alargará la línea del frente y aún es posible enfrentarse a un competidor. Si tienes que lidiar con ataques de varios competidores al mismo tiempo, te sentirás abrumado.
3. Contraataque en posición defensiva. La intensidad de la reacción es bastante alta debido a su rango de contraataque concentrado y su creencia desesperada y desesperada. Este contraataque es más efectivo. Al ser un contraataque concentrado en un área pequeña, su resistencia también es fuerte.
4. Contraatacar violentamente. Este tipo de empresa responderá rápida y enérgicamente a los ataques en todas las áreas de su negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, nunca permitiría que el detergente de un competidor llegara fácilmente al mercado. El atacante cruel le muestra al oponente que es mejor no tocarlo y que el trasero del tigre no se puede tocar.
5. Contraataque selectivo. Es posible que solo responda a ciertos tipos de ataques y no a otros. Por lo tanto, debe comprender las áreas sensibles de dichos atacantes para evitar conflictos innecesarios.
6. Contraataque aleatorio. Sus contraataques son los más inciertos o impredecibles, y puede requerir cualquier contraataque posible.
Arriba se han analizado tres aspectos del análisis competitivo. En vista de la importancia del entorno competitivo, es muy necesario que las empresas establezcan un sistema de información para monitorear y analizar el entorno competitivo con el fin de recopilar y analizar las tendencias estratégicas de los competidores de manera oportuna y sistemática.