1. La contradicción entre oferta y demanda y el grado de competencia del mercado.
La contradicción entre oferta y demanda y el grado de competencia del mercado son aspectos importantes del entorno externo de la empresa y son también la base para que la empresa formule e implemente estrategias comerciales.
Al comienzo de la reforma y la apertura, algunos empresarios con conciencia avanzada implementaron estrategias de diversificación y gradualmente ampliaron su alcance comercial a otros campos, logrando casi sin excepción el éxito. Como todos sabemos, el éxito de la diversificación de las empresas en aquel momento se debió al buen entorno externo: en primer lugar, el espacio de mercado era grande en la era de la economía de escasez; en segundo lugar, la producción y el funcionamiento de las empresas se centraban principalmente en la ampliación de escala y; mejorar la capacidad de producción y el sistema de competencia en el mercado no estaba realmente establecido. La competencia en la mayoría de las industrias es débil y aún no se han formado barreras industriales, lo que brinda oportunidades para que ingresen nuevos miembros o nuevos productos. Por tanto, en este entorno externo específico, el éxito de la diversificación corporativa es natural.
Para las empresas actuales, el entorno externo ha experimentado enormes cambios. La economía de escasez básicamente ha terminado en la mayoría de las áreas y algunas industrias tienen una sobreproducción relativa. En este caso, la gran mayoría de las empresas operan con pequeñas ganancias o incluso sin ganancias ni pérdidas. Si una empresa ignora los cambios en el entorno y busca ciegamente la diversificación, no sólo no logrará sus objetivos, sino que también traerá mayores riesgos para la empresa. En los últimos años, la tasa de fracaso empresarial provocada por la diversificación ha aumentado significativamente, lo que demuestra esta verdad. La diversificación empresarial siempre ha sido un tema de investigación en los círculos teóricos y empresariales. Actualmente hay dos puntos de vista completamente diferentes: un punto de vista es que utilizar los recursos existentes para operaciones diversificadas puede evitar riesgos, aprovechar los recursos y generar 1 1 gt 2. Es la única manera de desarrollar las empresas modernas; La opinión es que el funcionamiento diversificado de las empresas conducirá a la dispersión de los recursos humanos, financieros y materiales, aumentará la dificultad de la gestión y reducirá la eficiencia. De hecho, la diversificación como estrategia empresarial no tiene ventajas ni desventajas. La clave del éxito o fracaso de una empresa al utilizar esta estrategia radica en si su entorno externo y sus condiciones internas cumplen con los requisitos de operaciones diversificadas. Si los dos están alineados, puedes tener éxito; de lo contrario, estás condenado al fracaso. Entonces, ¿cuáles son los factores que influyen en el éxito o el fracaso de la diversificación? 1. La contradicción entre oferta y demanda y el grado de competencia en el mercado son aspectos importantes del entorno externo de una empresa y también son la base para que las empresas formulen e implementen estrategias comerciales. Al comienzo de la reforma y la apertura, algunos empresarios con conciencia avanzada implementaron estrategias de diversificación y gradualmente ampliaron su alcance comercial a otros campos, logrando casi sin excepción el éxito. Como todos sabemos, el éxito de la diversificación de las empresas en aquel momento se debió al buen entorno externo: en primer lugar, el espacio de mercado era grande en la era de la economía de escasez; en segundo lugar, la producción y el funcionamiento de las empresas se centraban principalmente en la ampliación de escala y; mejorar la capacidad de producción y el sistema de competencia en el mercado no estaba realmente establecido. La competencia en la mayoría de las industrias es débil y aún no se han formado barreras industriales, lo que brinda oportunidades para que ingresen nuevos miembros o nuevos productos. Por tanto, en este entorno externo específico, el éxito de la diversificación corporativa es natural. Para las empresas actuales, el entorno externo ha experimentado enormes cambios. La economía de escasez básicamente ha terminado en la mayoría de las áreas y algunas industrias tienen una sobreproducción relativa. En este caso, la gran mayoría de las empresas operan con pequeñas ganancias o incluso sin ganancias ni pérdidas. Si una empresa ignora los cambios en el entorno y busca ciegamente la diversificación, no sólo no logrará sus objetivos, sino que también traerá mayores riesgos para la empresa. En los últimos años, la tasa de fracaso empresarial provocada por la diversificación ha aumentado significativamente, lo que demuestra esta verdad. Cuando las empresas públicas en sus primeras etapas salieron a bolsa, el concepto de diversificación era muy popular. Sin embargo, como estas empresas han estado bajo el sistema económico planificado durante mucho tiempo, carecen de experiencia en operaciones de capital orientadas al mercado.
Al mismo tiempo, debido a fallas en la estructura de gobierno, muchas empresas a menudo carecen de la debida cautela y moderación en las decisiones de inversión, lo que lleva a una expansión ciega de la inversión. Como resultado, la línea de frente es demasiado larga, el negocio principal está confuso y la coordinación de varios negocios es insuficiente, lo que en última instancia conduce al fracaso de la empresa. El famoso economista Stiglitz (1999) dijo que "un determinado sistema puede ser muy eficaz en una determinada etapa del desarrollo económico, pero puede volverse problemático en otra etapa". Este es sin duda un comentario sobre el fracaso de la diversidad corporativa. 2. La posición de la industria o producto en el ciclo de vida Según el punto de vista del marketing, cualquier producto debe pasar por cuatro etapas: período de inversión, período de crecimiento, período de madurez y período de declive. En diferentes etapas de la industria o del ciclo de vida del producto, la dificultad de la gestión empresarial es diferente y las estrategias adoptadas por las empresas también deberían ser diferentes. Al explorar nuevas áreas, las empresas deben esforzarse por ingresar a industrias o productos en las etapas de inversión o crecimiento y evitar ingresar a industrias o productos maduros o en declive. Esto está determinado por la competitividad, el potencial de desarrollo y las barreras industriales. Por lo tanto, cuando una empresa ingresa a nuevas industrias y nuevos productos, a veces no solo no reducirá los riesgos, sino que también traerá mayores riesgos. 3. La correlación entre la industria recién ingresada y el negocio principal juega un papel clave en el éxito o el fracaso de la diversificación. La relevancia se puede dividir en correlación tangible y correlación intangible. Las conexiones tangibles se basan en el mismo mercado, canales, producción, tecnología, adquisiciones, información, talentos, etc., y se pueden disfrutar actividades de valor entre comerciantes relacionados. Las asociaciones intangibles se refieren al disfrute basado en la gestión, la marca y la buena voluntad. Cuando una empresa tiene una conexión tangible con su diversidad en lugar de una conexión intangible, su diversidad tiene mayores posibilidades de éxito. El éxito de las conexiones tangibles se debe principalmente a que las ventajas competitivas de las empresas pueden extenderse a nuevas áreas, se puede lograr la transferencia y el intercambio de recursos y es fácil afianzarse y desarrollarse en nuevas industrias. Por lo tanto, la toma de decisiones de una empresa debe basarse en sus propias ventajas, y la diversificación también debe basarse en si nuevas industrias o productos pueden desarrollarse plenamente y mejorar sus ventajas, y juzgar si sus ventajas existentes pueden extenderse a industrias o productos objetivo. En los últimos años, la ola de fusiones en los países occidentales ha vuelto a aumentar. Una de las características más distintivas es centrarse en industrias relacionadas y buscar la relevancia comercial tanto como sea posible. Algunas personas han señalado que la fuerte correlación de las operaciones diversificadas no conduce a la diversificación de los riesgos empresariales, porque industrias o productos similares a menudo prosperan y pierden. Esta visión tiene algo de verdad, pero requiere un análisis dialéctico. Hay una regla muy importante en el mundo empresarial que es "si no estás familiarizado con ello, no lo hagas". Sólo las cosas más familiares tienen el menor riesgo. En los últimos años ha habido muchos ejemplos de operaciones de diversificación fallidas en China. Shi Yuzhu, presidente de Giant Group, reflexionó sobre uno de los cuatro principales errores de su fracaso, que fue la búsqueda ciega de la diversificación. La construcción del Giant Building provocó una crisis financiera que casi acabó con toda la empresa. La estrategia de Guangzhou Sun God Company siempre ha sido "el desarrollo vertical como pilar y el desarrollo horizontal como complemento", es decir, el desarrollo de productos para el cuidado de la salud es el foco principal y el desarrollo diversificado es el complemento. Pero a partir de 1993, la estrategia original de Helios Company era "el desarrollo vertical y el desarrollo horizontal van de la mano". En un año, fue engañado en 20 proyectos, incluidos petróleo, bienes raíces, cosméticos, computadoras, hoteles, etc., y estableció sucesivamente "Corporaciones de Desarrollo Económico" en Xinjiang, Yunnan, Guangdong y Shandong para llevar a cabo adquisiciones a gran escala. Se entiende que los fondos transferidos por el Dios Sol a estos 20 proyectos ascendieron a 340 millones de yuanes. Sin embargo, ninguno de estos proyectos se convirtió en el nuevo "Dios Sol", lo que provocó una pérdida de 340 millones de yuanes. Después de completar la acumulación inicial y entrar en el desarrollo sostenible, pensé que entraría ciegamente en cualquier campo de alta rentabilidad y, finalmente, dejaría que el Dios Sol cayera en una trampa. En 1997, Sun Shen sufrió una pérdida de 1,59 millones de yuanes durante todo el año. Al final, el precio de las acciones de Hong Kong cayó a 9 centavos desde los 2,2 dólares de Hong Kong por acción del año anterior. 4. La diversificación de una empresa depende de su competitividad central. La diversificación de una empresa debe involucrar la competitividad central de la empresa. ¿Por qué algunas de nuestras empresas son capaces de mantener un impulso de crecimiento constante del rendimiento, mientras que otras son de corta duración? La clave es ver si la empresa tiene competitividad básica. La mayoría de las empresas extranjeras exitosas sólo invierten en una industria, desarrollan gradualmente su competitividad central en esta industria y luego consideran gradualmente la diversificación sobre esta base. No importa qué forma de diversificación implemente una empresa, es muy importante cultivar y ampliar la competitividad central. Un negocio principal estable y competitivo es la principal fuente de ganancias corporativas y la base para la supervivencia.
Las empresas deben mantener y ampliar el negocio principal que conocen y en el que son buenos, con el primer objetivo de mejorar la competitividad central. Sobre esta base, también deben considerar operaciones diversificadas y esforzarse por ampliar la participación de mercado para lograr economías de escala. Cuando se trata de elegir áreas de negocio, las empresas exitosas siempre determinan primero su negocio principal, cultivan activamente la competitividad central y luego consideran la diversificación sobre esta base. El contexto de la estrategia comercial diversificada de Haier es: primero, adherirse a la operación profesional de refrigeradores durante siete años, formar su propia competitividad central en gestión, marca y servicios de ventas, y ocupar una posición de liderazgo en la industria. A partir de 1992, la industria ingresó gradualmente según el grado de correlación desde industrias altamente relacionadas, y luego comenzó a avanzar hacia industrias moderadamente relacionadas y no relacionadas. Primero ingrese a las industrias de congeladores y aire acondicionado con la misma tecnología central (tecnología de refrigeración), los mismos canales de venta en el mercado y los mismos tipos de usuarios, y expanda gradualmente a las industrias del conocimiento y los electrodomésticos negros. En realidad, algunas empresas buscan ciegamente la diversificación y se involucran en una diversificación excesiva, lo cual es inapropiado. Porque cuanto más se estira el frente corporativo, más disperso está el poder y más débil el control. Durante la crisis financiera asiática, algunas grandes empresas coreanas quebraron y una razón importante fue la excesiva diversificación. En los últimos años, la concentración del negocio principal en los países occidentales ha aumentado y la tendencia a regresar al negocio principal indica que las empresas están reflexionando sobre una diversificación transitoria. La idea científica para que las empresas lleven a cabo operaciones diversificadas es centrarse en el desarrollo de 2 o 3 proyectos con cierta escala y fortaleza considerable sobre la base de resaltar la competitividad central, a fin de formar un fuerte apoyo para el negocio principal. La idea de desarrollo correcta es coordinar el desarrollo de los negocios principales y las operaciones diversificadas.