Las cuatro funciones principales de la gestión son: planificar, organizar, liderar y controlar. Entre ellos, el liderazgo como actividad de gestión se refiere al proceso en el que los gerentes ejercen influencia sobre los pensamientos y comportamientos de los subordinados a través de la orientación, el estímulo y el liderazgo para esforzarse por alcanzar las metas organizacionales. Es un vínculo indispensable en la gestión eficaz. Por lo tanto, es necesario que revisemos y analicemos la historia y el estado actual de la investigación de la teoría del liderazgo.
Existen muchas teorías sobre el liderazgo. Con el desarrollo de la teoría de la gestión, han surgido cuatro escuelas de teoría del liderazgo: la teoría temprana de los rasgos y la teoría del comportamiento, la teoría reciente de la contingencia y la teoría actual del estilo de liderazgo. En orden cronológico, a finales de la década de 1940, que fue el comienzo del surgimiento de la teoría del liderazgo, los investigadores se dedicaban principalmente a investigaciones sobre teorías especializadas del liderazgo. Las opiniones centrales eran: la capacidad de liderazgo es innata desde finales de la década de 1940 hasta 1940. A finales de la década de 1960, la investigación principal se centró en la teoría del comportamiento del liderazgo. Su punto de vista central es el siguiente: la efectividad del liderazgo está relacionada con el comportamiento y el estilo de liderazgo; desde finales de la década de 1960 hasta principios de la de 1980, surgió la teoría de la contingencia del liderazgo, y su punto de vista central es: el liderazgo efectivo se ve afectado por diferentes situaciones; Década de 1980 Desde sus inicios, ha habido una gran cantidad de investigaciones sobre la teoría del estilo de liderazgo. El punto principal es que un liderazgo eficaz debe proporcionar visión, inspiración y centrarse en la acción.
1. Investigación sobre la teoría de los rasgos de liderazgo
Las primeras investigaciones sobre la teoría del liderazgo se centraban en encontrar algunas características o cualidades comunes de los líderes excelentes, lo que se denomina teoría de los rasgos (o teoría de la calidad). La teoría tradicional de los rasgos de liderazgo cree que los rasgos de liderazgo son innatos. Ya en 1869, Galton creía que los rasgos de liderazgo son innatos. Al principio, el científico de gestión estadounidense Edwin E. Ghiselli propuso ocho características de personalidad y cinco características motivacionales. En su exploración de los gerentes, descubrió ocho rasgos de personalidad, como inteligencia, iniciativa, capacidad de supervisión, confianza en uno mismo, decisión, adaptabilidad, género y madurez, así como la necesidad de estabilidad laboral, la necesidad de recompensas monetarias, los cinco. Las características motivacionales son la necesidad de poder para mandar a los demás, la necesidad de autorrealización y la necesidad de logros profesionales. En 1969, la investigación de Gibb creía que los líderes talentosos debían poseer 7 características: bueno para hablar, buena apariencia, inteligencia superior, lleno de confianza en sí mismo, salud mental, tendencias dominantes, extroversión y sensibilidad, etc. Más tarde, Stogclill y otros creyeron que las características de un líder deberían incluir 16 rasgos.
También existe una "nueva teoría de las características". R.M. Stogdill dividió estos rasgos de liderazgo en seis categorías: (1) rasgos físicos (2) rasgos de origen social (3) rasgos intelectuales (4) rasgos de personalidad (5) rasgos relacionados con el trabajo (6) rasgos sociales.
La teoría de las características anterior estudia las características de los líderes. Durante este período, los líderes con determinadas características no eran nombrados como un tipo determinado. Posteriormente surgió una nueva teoría de las propiedades. La más famosa de las nuevas teorías de los rasgos es la reciente teoría del carisma (House, 1976), y otras teorías similares incluyen el liderazgo transformacional (Bass, 1985) y el liderazgo visionario (Sashkin, 65436).
2. Investigación sobre la teoría conductual del liderazgo
La verdadera germinación de la investigación de la teoría conductual comenzó en la década de 1840. En ese momento, muchos psicólogos administrativos descubrieron que existe una estrecha relación entre los comportamientos de liderazgo de los líderes en el proceso de liderazgo y su eficacia de liderazgo. En base a esto, para buscar el mejor comportamiento de liderazgo, muchas instituciones han realizado muchas investigaciones al respecto.
Primero, los métodos de análisis factorial como el de Hemphill (1941) de la Universidad Estatal de Ohio extrajeron dos factores básicos de varios factores del comportamiento de liderazgo y encontraron dos dimensiones independientes del comportamiento de liderazgo (captación de la organización y cuidado de las personas). y utilizar la escala como herramienta de medición para evaluar el comportamiento del liderazgo en estas dos dimensiones.
Después de la Segunda Guerra Mundial, un grupo de investigadores de la Universidad Estatal de Ohio en Estados Unidos, liderados por E. Fleishman (1948), realizaron una gran cantidad de estudios sobre la eficacia del liderazgo. Utilizaron una variedad de cuestionarios y realizaron una gran cantidad de mediciones, y descubrieron que siempre hay dos tipos de comportamientos de liderazgo, llamados "crear estructura" y "preocuparse por la comprensión".
La creación de estructura se refiere a aquellos comportamientos de liderazgo que están directamente relacionados con el logro del desempeño organizacional. Cuidar y comprender significa confiar en los subordinados, ser amigables y preocuparse por su bienestar y necesidades personales.
En 1964, Black y Mouton propusieron la famosa "Teoría de la Red de Gestión" basada en investigaciones previas sobre el comportamiento del liderazgo. Utilizan la ordenada para expresar su preocupación por las personas y la abscisa para expresar su preocupación por la producción. Los dos se dividen en nueve partes iguales según el grado, formando así un diagrama de cuadrícula. De esta manera, teóricamente se pueden combinar 81 estilos de liderazgo diferentes, y de estos 81 estilos de liderazgo se pueden seleccionar 5 estilos de liderazgo típicos.
La idea de considerar los tipos de comportamiento del líder desde dos perspectivas, es decir, los líderes que se preocupan por la finalización de las tareas y las necesidades de los seguidores, ha despertado el interés de muchos investigadores, así como de muchos otros investigadores fuera de Estados Unidos. Estados Unidos. Esta ha sido una exploración e investigación útiles.
En la década de 1960, el académico japonés Sanko Bull propuso la famosa teoría de la gestión de proyectos basándose en resultados de investigaciones anteriores. Esta teoría también analiza el comportamiento del liderazgo desde dos dimensiones, similar en forma a la matriz de calibración de la Universidad Estatal de Ohio, pero estudia el comportamiento del liderazgo y el comportamiento del grupo desde la perspectiva del grupo como un todo. Según esta teoría, los grupos tienen dos funciones: una es lograr los objetivos específicos del grupo, es decir, el desempeño (representado por P), y la otra es mejorar el funcionamiento normal del propio grupo, es decir, el mantenimiento ( representado por M). Según la teoría de la gestión de proyectos, el papel del líder es realizar ambas funciones del equipo. Por tanto, el comportamiento del líder también incluye estos dos factores. De esta manera, no importa cuán fuerte sea el factor M, el contratista general siempre contiene algún nivel de factor P. De la misma manera, no importa cuán fuerte sea el factor P, siempre incluirá el factor M. Además, hay casos en los que tanto P como M son fuertes o ambos son débiles. Refiriéndose a la idea de la teoría de la cuadrícula de gestión de Black y Mouton (1964), si P es la abscisa, M es la ordenada y hay una línea en el punto medio de las coordenadas P y M, los cuatro tipos de líderes se puede dividir en pm, PM, Mp y Pm.
En la década de 1980, Xu Liancang y otros en China estudiaron la teoría de PM y estandarizaron la escala de PM de acuerdo con las condiciones nacionales de China. Más tarde, Ling Wenquan y otros también discutieron el modelo chino de evaluación del comportamiento de liderazgo, agregando una dimensión moral. Recientemente, Yan Dong et al. (1996) estudiaron los tipos de comportamiento de liderazgo en la gestión de proyectos de los comandantes militares subalternos y encontraron que los tipos de comportamiento de liderazgo militar y los factores situacionales son diferentes de los de las empresas.
3. Investigación sobre la Teoría de la Contingencia del Liderazgo
Ante las deficiencias en la investigación sobre las dos primeras teorías, los teóricos de la contingencia toman en cuenta factores situacionales al estudiar la relación entre el liderazgo. y rendimiento. Las teorías de contingencia representativas incluyen el modelo de Fred Fiedler, la teoría del liderazgo situacional de PSUL HERSEY y Kenneth Blanchard Coulter, la teoría del intercambio líder-miembro de Gregor, la teoría del camino-meta de Robert House, el modelo Vector VRoom y participación del líder propuesto por Philip Yetton et al.
Cuando Fred Fiedler estudió liderazgo, dividió los estilos de liderazgo en orientación a las relaciones y orientación a las tareas, teniendo en cuenta tres situaciones: relación líder-miembro, estructura de tareas y poder de posición. A través de investigaciones e investigaciones, se concluye que los líderes orientados a tareas lograrán un mejor desempeño laboral cuando trabajan en una situación donde la relación líder-miembro es buena, la estructura de tareas es alta y el poder de la posición es fuerte, mientras que cuando el líder -La relación con los miembros es deficiente, la estructura de tareas es baja y la posición de los líderes relacionales logrará un mejor desempeño laboral cuando trabajen en situaciones donde el poder es débil.
Psul Hersey & Kenneth Blanchard Coulter y Fred Federer dividen las dimensiones del liderazgo de la misma manera, pero consideran situaciones diferentes. Contextualizaron la madurez del seguidor (el grado en que un individuo es capaz y está dispuesto a completar una tarea específica) y definieron cuatro métodos de gestión eficaces basados en la madurez del seguidor: Empoderar el liderazgo es más eficaz cuando los empleados son muy maduros. Eficaz cuando los empleados son maduros y participativos; el liderazgo es más eficaz cuando los empleados son inmaduros, un estilo de liderazgo vendedor es más eficaz; cuando los empleados son inmaduros, un estilo de liderazgo directivo es más eficaz;
En el trabajo diario, debido a la presión del tiempo, los líderes suelen establecer relaciones especiales con un pequeño número de subordinados, y estos individuos se convierten en insiders.
Se confía en ellos, reciben más atención de los líderes y disfrutan de privilegios más fácilmente, mientras que otros se vuelven extraños; Basándose en este fenómeno, George Greo propuso la teoría del intercambio líder-miembro. La teoría del intercambio líder-miembro predice que los seguidores con estatus de "círculo íntimo" reciben calificaciones de evaluación de desempeño más altas, tasas de rotación más bajas y mayor satisfacción con sus supervisores.
Basándose en el grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones, Vector VRoom y Philip Yetton propusieron un modelo de participación del líder en la toma de decisiones. Esta teoría sostiene que el comportamiento del liderazgo debe adaptarse a la situación específica. La teoría establece cinco niveles de dictadura total en la toma de decisiones grupales, y los líderes pueden ajustar su comportamiento en función de factores de contingencia. En esta teoría, existen 12 factores de contingencia: requisitos de calidad, requisitos de compromiso, información del líder, estructura del problema, posibilidad de compromiso, congruencia de objetivos, conflicto subordinado, información subordinada, límite de tiempo, dispersión geográfica, motivación-tiempo, motivación-desarrollo.
En cuarto lugar, la investigación sobre la teoría del estilo de liderazgo
Los círculos teóricos han llevado a cabo muchas discusiones sobre el liderazgo desde otro ángulo, que es la teoría del liderazgo carismático-instrumental. David A. Nadler y Cuando Michael L. Tushman analiza el cambio corporativo, describe el liderazgo carismático y el liderazgo instrumental basado en el papel del líder en el cambio. El liderazgo carismático tiene tres características: proporcionar visión, inspirar y orientar a la acción.
Proporcione una visión: incluya un plan para crear el futuro o establezca un escenario futuro con el que la gente esté de acuerdo y que inspire a la gente a entusiasmarse. Al crear una visión, las personas pueden fortalecer su sentido de responsabilidad, proporcionar un propósito compartido y establecer el camino para que tengan éxito. Obviamente, en su forma más simple, está articulando una perspectiva tentadora e inevitable. Esta visión debe ser desafiante, significativa, digna de ser perseguida y creíble. La gente debe creer en la posibilidad de éxito mientras persigue sus sueños.
Estímulo: Aquí, el papel del líder es proporcionar motivación directamente a los empleados de la organización e inspirarlos a actuar. Diferentes líderes motivan de diferentes maneras, pero la forma más común es que los líderes demuestren pasión personal e impulsen y unan sus pasiones guiando a las personas a trabajar con la mayoría, expresando su confianza en su capacidad para tener éxito.
Orientado a la acción: Los líderes ayudan a las personas a actuar y afrontar los desafíos desde una perspectiva psicológica. Imagine que un individuo tiene una perspectiva a largo plazo, está motivado y puede necesitar asistencia mental para completar tareas. Los líderes deben poder compartir cómo se siente la organización (escuchar y comprender). Deben mostrar apoyo a sus empleados y, lo que es más importante, deben infundir su confianza en los corazones de las personas para que puedan trabajar con eficacia y afrontar los desafíos.
Al liderazgo carismático le corresponde el liderazgo instrumental, que tiene las siguientes tres características: Primero, estructurado. Los líderes invierten tiempo en formar equipos que estén alineados con la estrategia del negocio y crean una estructura en la que puedan expresar claramente qué comportamientos necesita la organización. Este proceso incluye establecer metas, establecer estándares y definir roles y responsabilidades; la segunda característica del liderazgo instrumental es el control, que implica la creación de sistemas y procedimientos para medir, monitorear, evaluar el comportamiento y los resultados, y gestionar el comportamiento. El primer factor es la coherencia; Recompensas, incluidas recompensas y castigos por el comportamiento de los empleados y la coherencia conductual requerida por los cambios.
En el proceso de reforma corporativa, el liderazgo carismático parece ser más efectivo, pero el liderazgo carismático tiene sus propias deficiencias:
Expectativas poco realistas: al crear una visión y motivar a los empleados. En el proceso, Los líderes pueden crear una visión que sea poco realista o inalcanzable. Si un líder no cumple con las expectativas, puede haber consecuencias negativas.
Dependencia y contradependencia: Los líderes fuertes, sabios y enérgicos provocarán diversas reacciones psicológicas. A veces, algunos individuos o incluso toda la organización confiarán demasiado en el líder y todos dejarán de comportarse creativamente y esperarán a que las instrucciones del líder se vuelvan pasivas. Otros pueden experimentar incomodidad debido a un desempeño excesivo personal y fallas de liderazgo.
No estar de acuerdo con el líder: Alabar y criticar a un líder carismático es un comportamiento importante.
Si la perspectiva de un empleado es inconsistente o entra en conflicto con la del líder, puede socavar la alineación.
Necesidad de un carisma continuo: Los líderes carismáticos pueden caer en el malentendido de mantener el carisma, lo que resulta en un comportamiento ineficaz, de lo contrario, la credibilidad del líder se verá amenazada.
Psicología de traición potencial: Si las cosas no son como espera el líder, los empleados tendrán una mentalidad de traición potencial hacia el líder, y los empleados se sentirán frustrados o enojados porque sus expectativas no se cumplen.
Dejemos que los futuros líderes pierdan poder: el resultado del liderazgo carismático es que la gestión futura perderá poder, porque no tienen la dirección, visión, recompensas y castigos y otros mecanismos significativos anteriores, y solo pueden aceptar pasivamente. la dirección establecida anteriormente.
Limitaciones del liderazgo personal: una vez establecido el estilo de liderazgo centrado en el individuo, la gestión a menudo gira en torno al tiempo, la pasión, las habilidades y los intereses personales. Con el tiempo, diferentes entornos competitivos requieren diferentes temas de discusión (mercado, tecnología, productos, finanzas), ninguno de los cuales está bajo el control de un solo individuo. Diferentes cambios estratégicos requieren diferentes gerencias e individuos con diferentes personalidades, lo que estará limitado por el liderazgo de por vida del individuo en la organización.
Debido a que el liderazgo carismático tiene sus propias deficiencias, en el proceso de cambio de una empresa no basta con ser carismático. El liderazgo carismático es más eficaz durante las etapas iniciales del cambio porque establece una visión a largo plazo y eleva la moral. Pero en las últimas etapas del cambio empresarial, se necesita un liderazgo instrumental para formar el equipo adecuado, determinar los comportamientos requeridos, establecer herramientas de medición, recompensar y castigar a los empleados y alcanzar metas con comportamientos consistentes.