Resumen: La gestión salarial es uno de los contenidos centrales de la gestión de recursos humanos e incluso de toda la gestión empresarial. No solo implica la contabilidad económica y los beneficios de la empresa. empresa, sino que también tiene una estrecha relación con los intereses de los empleados están estrechamente relacionados. La cuestión central de la gestión salarial es cómo determinar científica y razonablemente las diferencias salariales de los empleados en función de sus contribuciones a la organización y formular un sistema salarial justo, abierto y equitativo. Un sistema salarial razonable y eficaz no sólo puede estimular el entusiasmo y la iniciativa de los empleados, alentarlos a esforzarse por alcanzar los objetivos corporativos y mejorar la eficiencia corporativa, sino también atraer y retener un equipo de empleados competitivos y de alta calidad en la competencia cada vez más feroz por los talentos. en la economía del conocimiento.
Palabras clave: Análisis de la gestión salarial
1. Principales problemas existentes en la gestión salarial corporativa (1) Desequilibrio interno del salario, que se manifiesta en que la brecha salarial es demasiado grande o demasiado pequeña. Las investigaciones han demostrado que a la gente le importa el alcance de las diferencias salariales e incluso el nivel absoluto de los salarios. En las condiciones de una economía de mercado, el "igualitarismo" y el "gran arroz" no tienen cabida. Más personas exigen una distribución según el trabajo, más recompensa por más trabajo y verdadera justicia. Al mismo tiempo, las diferencias en las posiciones personales, las capacidades y el desempeño laboral conducirán inevitablemente a diferencias en los ingresos. Sólo diferencias justas y razonables pueden permitir que el salario desempeñe su papel de fomentar el avance y sea aceptado por la mayoría de las personas. causará insatisfacción en los empleados. La brecha excesiva se refiere a la diferencia salarial entre los empleados destacados y los empleados ordinarios, la diferencia en el trabajo de Daewoo en sí o puede haber una gran diferencia entre los empleados que realizan el mismo trabajo. Demasiada diferencia en lo primero ayudará a estabilizar a los empleados excelentes, mientras que demasiada diferencia en lo segundo conducirá a la insatisfacción de los empleados. La diferencia es demasiado pequeña, lo que significa que la diferencia de salario entre los empleados destacados y los empleados ordinarios es menor que la diferencia en el trabajo en sí. Causará insatisfacción entre los buenos empleados. (2) El nivel salarial no está equilibrado con el mercado externo. El desequilibrio externo es alto o bajo. El nivel salarial implica una cuestión de justicia externa, es decir, el proceso mediante el cual los empleados comparan sus ingresos en la empresa con el nivel salarial promedio de puestos similares en la sociedad. Los resultados de la comparación afectarán su entusiasmo por el trabajo en el futuro, e incluso si se quedará o se irá. Con la mejora del sistema económico de mercado de mi país, el talento es uno de los recursos del mercado laboral y su asignación debe cumplir con los requisitos de la ley del valor. El flujo de talento hacia empresas de alto precio se convertirá en un fenómeno común. . (3) El modelo de distribución única conduce a incentivos insuficientes a largo plazo, que se dirigen principalmente a los talentos centrales de la empresa, incluidos los altos ejecutivos, los ingenieros que dominan las tecnologías clave y el personal de I+D. En la actualidad, la mayoría de las empresas de nuestro país dependen principalmente de bonificaciones y salarios por desempeño, y rara vez utilizan capital, mano de obra, gestión y elementos técnicos para participar en la distribución. En particular, no se presta suficiente atención a la participación de los factores laborales, administrativos y técnicos en la distribución. Aunque muchas empresas han diseñado algunas medidas para involucrar al capital humano en la asignación, debido a un diseño poco razonable, la proporción es muy pequeña o tiene poco o ningún efecto incentivador. Casi todas las empresas tienen este problema. Los incentivos a corto plazo hacen inevitable el comportamiento a corto plazo y, naturalmente, los intereses a largo plazo se verán perjudicados. (4) La disociación entre la remuneración por desempeño y el desempeño también es un problema grave que es común entre las empresas de hoy. Hay dos manifestaciones principales:
1. La brecha en la remuneración por desempeño es muy pequeña y no puede reflejar el grado de esfuerzos y contribuciones individuales.
2. Como salario flotante, las bonificaciones se han convertido en una cantidad relativamente estable o invariable, pero se reflejan más en los ascensos y la antigüedad, son flotantes pero no se mueven, lo que convierte las bonificaciones en un formalismo y forma una nueva ronda A. El igualitarismo ha perdido su significado. 2. Análisis de causas (1) Desde la perspectiva de todo el sistema de recursos humanos 1, la empresa no cuenta con un sistema completo de gestión de recursos humanos. En algunas pequeñas empresas con una gestión irregular, debido a la cultura corporativa o a la influencia subjetiva de los altos ejecutivos, no se presta atención a la gestión salarial. Los salarios de los empleados sólo se consideran un gasto financiero y el simple ajuste y distribución están lejos de la gestión. . Por otro lado, aunque damos gran importancia al salario, faltan otros aspectos. Para ser científica, razonable y eficaz, la gestión de la remuneración de los empleados debe basarse en el funcionamiento eficaz de múltiples vínculos en el sistema de gestión de recursos humanos de la empresa. Sin el vínculo altruista no hay una gestión eficaz de la remuneración de los empleados, o es imposible. En este punto, las empresas son propensas a problemas como: negligencia en el análisis y evaluación del puesto, o ausencia de evaluación del desempeño, lo que hace que la remuneración pierda una base justa y razonable. 2. El sistema de gestión de recursos humanos y los vínculos salariales no son razonables. Existe un sistema de gestión de recursos humanos completo, pero actualmente algunos vínculos salariales irrazonables son más comunes en las empresas:
(1) Evaluación del trabajo. sistema No estandarizado. El desempeño es el siguiente: A Muchas empresas tienden a caer en la evaluación de las personas que realizan específicamente el trabajo, más que en la evaluación del trabajo.
b. Los estándares e indicadores de evaluación a menudo no reflejan las responsabilidades laborales. El salario para el puesto C no refleja con precisión el valor del puesto. d. El objeto de evaluación son los empleados, no su desempeño laboral.
(2) Los estándares de evaluación son poco claros o irregulares. Por ejemplo, los indicadores de evaluación no se pueden cuantificar, no están en contacto con el puesto o son demasiado complejos para medirlos.
(3) El proceso de evaluación no está estandarizado y se ve afectado por los factores subjetivos de los evaluadores. Los más comunes incluyen: sobregeneralización; efecto de autosimilitud: evaluación favorable de personas que son similares a uno mismo; efecto reciente: eventos que sucedieron no hace mucho tiempo tienen un impacto profundo y se consideran eventos o comportamientos representativos típicos. Los incidentes más prolongados fueron olvidados o ignorados como una característica general de la persona evaluada. La mayoría de los defectos del sistema de gestión de personal provienen de la subjetividad y unilateralidad de la evaluación, y los resultados inevitablemente afectarán la credibilidad y eficacia de la evaluación del desempeño. No puede reflejar equidad, apertura y equidad.
(4) No hay comunicación ni retroalimentación oportuna después de la evaluación. No reconocer y corregir rápidamente los logros y errores de los empleados en el trabajo genera insatisfacción en los empleados. (2) Desde la perspectiva del propio sistema salarial, 1. El sistema salarial no es razonable. El sistema salarial se refiere a un sistema en el que la empresa clasifica varios tipos de salario según la complejidad del trabajo, el grado de responsabilidad y las condiciones laborales, y determina los estándares salariales según los grados. Esto se refiere principalmente a la base para formular salarios y los métodos para formular salarios para diversos tipos de personal. En realidad, la irracionalidad del sistema salarial se refleja principalmente en:
(1) El sistema salarial no es sistemático. El actual sistema de compensación de las empresas a menudo se forma a través de nuevas reformas de capital, grandes o pequeñas.
(2) El sistema salarial va en la dirección equivocada. El sistema de compensación implica una cuestión direccional, es decir, qué tipo de comportamiento fomenta la empresa y en qué tipo de desempeño se centra. Desempeñará un papel rector en el comportamiento de los empleados. Afectadas por conceptos tradicionales, muchas empresas nacionales prestan más atención a las relaciones interpersonales y tienden a basar sus bonificaciones en la antigüedad. La consecuencia de esto es que los nuevos empleados, especialmente los nuevos talentos senior, pierden el entusiasmo por el trabajo e incluso se van porque no se les toma en serio. 2. El diseño de la estructura del sistema salarial no es razonable. El sistema salarial se refiere principalmente a la composición del salario. La gran mayoría de las empresas no son lo suficientemente razonables en su diseño estructural, como se muestra a continuación: (1) La relación de salario fijo es demasiado alta, lo que da como resultado que no se divulguen las brechas de ingresos y que no se reflejen la equidad y la eficiencia.
(2) El salario variable se convierte en una mera formalidad y se convierte en un valor fijo, haciendo que los incentivos sean ineficaces.
(3) El modelo de estructura salarial de todos los empleados es el mismo y no está muy orientado.
(4) Los criterios para obtener la remuneración por desempeño implican demasiados niveles y calificaciones. Hacer que los nuevos empleados pierdan la confianza y el entusiasmo por su trabajo.
(5) La proporción de compensación a largo plazo es muy pequeña, lo que resulta en incentivos a largo plazo insuficientes. (3) Desde la perspectiva de la operación del sistema, 1. La estrategia de compensación es inconsistente con las características propias de la empresa. Aunque muchas empresas han diseñado sistemas salariales y salariales razonables, no pueden implementarlos porque la estrategia salarial entra en conflicto con la estrategia corporativa y la cultura corporativa o no es adecuada para los requisitos de la etapa de desarrollo de la empresa. El diseño salarial de muchas empresas carece de una ideología rectora y una base de diseño unificadas. Muchas empresas no consideran el propósito y las políticas rectoras del plan de compensación al formular sus planes de compensación. Por lo general, caen en diseños específicos desde el principio, discutiendo repetidamente la composición de la unidad y las diferencias de nivel de salario, manteniendo opiniones diferentes sin una ideología y principios rectores unificados, o copiando el sistema salarial teórico, imitando ciegamente los modelos salariales de otras empresas e ignorando sus propias características y objetivos de desarrollo, fortaleza económica y posición en el mercado, y pensamiento fragmentado, lo que lleva a una inconsistencia entre la estrategia de compensación y la estrategia corporativa, 2. La mala comunicación dentro de la empresa hace que los empleados no apoyen el sistema de compensación. Aunque muchas empresas han diseñado sistemas salariales y de remuneración razonables, debido a la falta de comunicación entre gerentes y empleados, no pueden operar y no pueden lograr los resultados esperados. El desempeño es el siguiente: (1) Debido a la transmisión de información incorrecta o inoportuna, los empleados no comprenden o malinterpretan las políticas relevantes. La insatisfacción resultante no puede ser explicada por los superiores relevantes, y su resistencia se vuelve cada vez más fuerte, lo que resulta en la operación del sistema. siendo bloqueado. (2) Los superiores no comprenden las ideas de los empleados y no pueden obtener retroalimentación oportuna sobre las necesidades de los subordinados, sugerencias y opiniones de políticas relevantes y los efectos de la operación del sistema, lo que lleva a los gerentes a cometer errores de gestión sin conocer la verdad y creer erróneamente que el sistema es razonable e infalible. 3. Ideas de reforma y contramedidas (1) Construir vigorosamente una cultura salarial corporativa y promover valores salariales razonables. La cultura corporativa es el terreno para que las empresas asignen ideas, valores, objetivos, orientaciones de valores y sistemas. Explique quién y qué valora la empresa. Las diferentes culturas corporativas inevitablemente tendrán diferentes modelos de compensación.
Una atmósfera cultural corporativa justa y razonable proporcionará un entorno favorable para el funcionamiento de un sistema salarial justo y razonable. Por un lado, desde la perspectiva de las características de la justicia misma, la justicia es muy subjetiva. Los empleados a menudo sobreestiman sus propias contribuciones a la empresa y no ven sus propios defectos, mientras que subestiman las contribuciones de los demás a la empresa y son críticos con los demás. Establecer un concepto de equidad consistente con la cultura corporativa y el sistema salarial, formular estándares salariales claros a través de reglas, regulaciones y manuales salariales, y garantizar su apertura y transparencia evitará efectivamente la injusticia interna causada por factores subjetivos. Por otra parte, muchas empresas en nuestro país se ven afectadas desde hace mucho tiempo por la economía planificada. En la empresa se ha formado una cultura de "valorar las cualificaciones por encima de las capacidades". Si una empresa quiere implementar el sistema de gestión salarial de manera fluida y eficaz, debe establecer una atmósfera cultural orientada al desempeño y considerar las decisiones sobre las "personas" (arreglos laborales, salarios, ascensos, descensos y despidos) como las verdaderas "personas" de la empresa. una organización. Porque las decisiones sobre las personas mostrarán a cada miembro de la organización lo que la dirección realmente quiere, los valores y la compensación. Además, las empresas deben crear una atmósfera cultural de comunicación fluida entre superiores y subordinados, a fin de garantizar la armonía interpersonal en la empresa, reducir los malentendidos causados por una comunicación insuficiente y facilitar la implementación de diversos sistemas. (2) Establecer un sistema científico y estandarizado de evaluación de puestos de trabajo y garantizar su funcionamiento eficaz. La evaluación y análisis del puesto es una evaluación cuantitativa del valor de un puesto basada en factores como la complejidad, responsabilidad, carga de trabajo, dificultad, alcance de control, conocimientos y habilidades requeridos, actitud laboral, etc. para determinar su valor relativo, El proceso de establecer una estructura de trabajo razonable, estable y sistemática, formular una secuencia jerárquica de valores laborales y determinar los niveles salariales y los beneficios laborales en consecuencia. La evaluación y el análisis de puestos son la base del diseño salarial en las empresas modernas y la clave para resolver fundamentalmente la equidad salarial interna. En primer lugar, la evaluación del puesto debe basarse en el puesto y no en los empleados que ocupan el puesto. Diseñar la remuneración desde la perspectiva de la diversificación laboral y determinar la remuneración en función del valor es más científico y estandarizado, lo que permite a los empleados creer que el valor de cada puesto refleja la contribución del puesto a la empresa, lo cual es muy convincente. En segundo lugar, es necesario aclarar las bases y los indicadores para la evaluación laboral para evitar sospechas de desconfianza y discriminación sesgada entre los empleados, a fin de mejorar la aceptabilidad de los empleados de las brechas laborales y mejorar la tolerancia psicológica de los empleados para aceptar las brechas salariales. En tercer lugar, el proceso de evaluación debe ser lo más transparente posible. Se puede introducir un comité de evaluación para involucrar adecuadamente a los empleados en las discusiones sobre políticas relevantes y permitir que los empleados participen activamente en la evaluación del trabajo, a fin de reflejar mejor los intereses de los empleados y protegerlos. sus derechos. Finalmente, los resultados de la evaluación de puestos deben hacerse públicos para que los empleados puedan identificarse con los resultados de la evaluación de puestos. (3) Establecer un sistema de evaluación del desempeño sistemático y justo para garantizar que el pago por desempeño esté vinculado a la evaluación del desempeño. Desarrollar un sistema sólido de evaluación del desempeño es un paso importante para lograr la vinculación entre remuneración y desempeño y la equidad interna. Para establecer un sistema de evaluación del desempeño sistemático y justo, debemos garantizar su equidad y eficacia. La equidad es uno de los componentes importantes del sistema de compensación para lograr propósitos de satisfacción y motivación. Los empleados que son recompensados por sus esfuerzos deben tener la seguridad de que recibirán las recompensas correspondientes. Si la empresa no logra establecer credibilidad, la confianza de los empleados en el sistema de compensación también se verá dañada y su entusiasmo e iniciativa en el trabajo se reducirán considerablemente. y la eficacia son los propósitos fundamentales del establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño, que requiere que las empresas hagan lo siguiente:
1. Ser capaz de medir el desempeño con precisión;
2. ser lo suficientemente grande, ampliar la distancia entre los salarios de los empleados y mantenerlos motivados;
3 Definir claramente la relación entre salario y desempeño, y vincular los resultados de la evaluación del desempeño al nivel de la estructura salarial;
4. Tener oportunidades para mejorar el desempeño;
5. Sus gerentes deben establecer estándares de desempeño y operar el proceso de evaluación con habilidades competentes, y existe confianza mutua entre gerentes y subordinados.
Además, en el proceso operativo específico de establecer el sistema de evaluación del desempeño, los empleados deben participar en la formulación de estándares y los empleados deben participar en la formulación de metas a través de la discusión y la comunicación para mejorar el desempeño. los objetivos fijados por la organización sean más impresionantes, más justos y más aceptables. En la formulación de estándares, los indicadores deben ser claros y cuantificables, pero no demasiado complicados. Deben reflejar las características del puesto y formular estándares diferentes para diferentes puestos. La selección de indicadores es un conjunto de indicadores clave, pequeño y preciso basado en las funciones de la empresa y el apoyo estratégico del departamento a la empresa. Se puede establecer un sistema de indicadores clave de desempeño para combinar la gestión del desempeño con el desempeño de los empleados. Primero, determine los factores impulsores clave en función de los objetivos estratégicos de la empresa y luego realice un análisis de subfactores para determinar los indicadores clave de desempeño para cada puerta y cada puesto.
La determinación de indicadores debe ser lo más cuantitativa posible y aquellos que no puedan cuantificarse deben perfeccionarse o estandarizarse. Podemos utilizar valores numéricos para representar indicadores cuantificables y grados para representar indicadores no cuantificables, evitando así problemas como el sesgo del supervisor. En segundo lugar, durante el proceso de evaluación, se debe prestar atención a evitar factores subjetivos como la primera impresión, el efecto reciente y el efecto halo. Finalmente, se debe prestar atención a la comunicación y la retroalimentación, y los resultados de la evaluación del desempeño deben usarse en la formulación de resultados de recompensa diversificados. Las recompensas deben determinarse en función de la contribución para evitar que la evaluación se convierta en una mera formalidad. Y descubrir rápidamente errores en el proceso de evaluación y corregirlos oportunamente. (4) Determinar niveles salariales razonables mediante encuestas salariales y en combinación con las características de la empresa. Para garantizar salarios competitivos, las empresas deben considerar los niveles salariales de empresas de tamaño similar en la misma industria en la región y el nivel salarial promedio del mercado en la misma industria en la región. Para determinar niveles salariales razonables, las empresas deben realizar estudios salariales y recopilar los datos más recientes. Las empresas pueden confiar a una agencia de consultoría profesional la realización de una investigación y, basándose en los resultados del análisis y en combinación con las características propias de la empresa, determinar el nivel salarial general de la empresa. Las estrategias de compensación comunes son las siguientes:
1. Estrategia líder en el mercado, que es superior al promedio del mercado. En términos generales, las empresas de alta tecnología en un período de rápido crecimiento deberían adoptar esta estrategia.
2. La estrategia de seguimiento del mercado basada en el mismo nivel promedio del mercado es adecuada para empresas con una asequibilidad salarial débil, características de producción y operación poco claras e incapacidad para traspasar costos salariales excesivos.
3. La estrategia de salarios bajos, que es inferior al promedio del mercado, es más adecuada para empresas con operaciones relativamente estables y relaciones interpersonales armoniosas, y favorece una expansión de bajo costo de la empresa.
4. Alto-bajo, es decir, el salario de los altos ejecutivos es superior al nivel promedio, mientras que el salario del personal de base es inferior al nivel promedio. talentos de alta dirección, pero también controla moderadamente los costos salariales, y es adecuado para empresas orientadas a la gestión.
5. El salario de los empleados de base es superior al nivel medio y el salario del personal directivo es inferior al nivel medio. Es adecuado para empresas con un claro posicionamiento en el mercado y productos maduros. (5) Introducir un mecanismo de supervisión y un mecanismo de comunicación para garantizar la implementación efectiva del sistema de gestión salarial. La introducción de un mecanismo de supervisión puede evitar eficazmente la irracionalidad en el funcionamiento del sistema salarial y reducir los errores humanos. La supervisión de los empleados es la mejor supervisión, porque los empleados serán muy responsables debido a la correlación de intereses y la comunicación salarial se puede ejercer mejor. La función de supervisión de los empleados garantiza la implementación justa de un sistema de compensación justo. Preste atención a comunicar el salario a los empleados para que comprendan el precio que la empresa paga por ellos. De hecho, el sistema salarial de la empresa debería ser transparente. Las empresas que implementan un sistema salarial confidencial a menudo tienen este fenómeno: una gran curiosidad hace que los empleados pregunten sobre los salarios de sus colegas a través de varios canales, lo que hace que los salarios confidenciales se revelen rápidamente. Incluso si se establece un sistema de confidencialidad estricto, es difícil evitarlo. este fenómeno. Dado que el salario confidencial no puede cumplir el propósito de la confidencialidad, es mejor utilizar el salario transparente directamente. La implementación de la transparencia salarial en realidad envía un mensaje a los empleados: las personas con salarios altos tienen sus propias razones para ser altos, y las personas con salarios bajos también tienen sus propias deficiencias. La transparencia salarial en realidad se basa en la equidad, la justicia y la apertura, incluidos los siguientes Métodos:
1. Permitir que los empleados participen en la formulación y valoración de los salarios. Al formular el sistema salarial, además de los líderes de cada departamento, también debe haber un cierto número de representantes de los trabajadores. El método para determinar el pago por desempeño de los empleados puede ser sugerido por los superiores y aprobado en todos los niveles. Esto no sólo puede evitar juicios excesivos o bajos causados por conflictos o cercanía entre superiores y subordinados, sino que también permite a los gerentes examinar el pago por desempeño de los empleados desde un nivel superior. . equidad interna y reducir el actual abandono del equilibrio interno de la remuneración global de la organización.
2. Publicar documentos para explicar en detalle el proceso de fijación de salarios a los empleados, describir en detalle el sistema salarial desarrollado después de la evaluación y tratar de no causar malentendidos entre los empleados.
3. Establezca buzones de correo de empleados para responder preguntas sobre salarios de los empleados y manejar las quejas de los empleados en cualquier momento. (6) Preste atención a las técnicas de pago de salarios. Cuando se trata de pago de salarios, se debe prestar atención a satisfacer las necesidades de los diferentes niveles. Aunque decimos que el trabajo no es sólo por un salario, el salario como garantía para satisfacer las necesidades de bajo nivel sigue siendo la última palabra para la mayoría de las personas. Según la famosa teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las necesidades humanas son jerárquicas. Sólo cuando se satisfacen las necesidades de nivel inferior se pueden considerar las necesidades de nivel superior. Los salarios pueden satisfacer las necesidades de las personas en diferentes niveles. No sólo proporciona a los empleados comida, ropa, vivienda y transporte, sino que también desarrolla pasatiempos personales para los empleados. Además, el salario es un símbolo de logro y los empleados suelen considerar el salario como el reconocimiento y la apreciación de la empresa por su trabajo. Por lo tanto, en términos de reembolso, se debe aplicar una compensación económica a los empleados comunes con ingresos más bajos; para los talentos de alto nivel, se debe combinar la compensación económica y la compensación no económica.
Si el salario es alto pero no hay oportunidades de formación y desarrollo, seguirá faltando atractivo y motivación. En términos de tiempo de pago de salarios, los salarios y bonificaciones deben pagarse de manera oportuna. Acortar adecuadamente el tiempo para establecer los salarios ayudará a lograr el mejor efecto incentivador. Las recompensas frecuentes a pequeña escala suelen ser más efectivas que las recompensas a gran escala. Reduzca las recompensas regulares y aumente las recompensas irregulares para que los empleados puedan tener más sorpresas inesperadas y mejorar el efecto de incentivo.
Referencia: [1] Liu Junsheng. Manual de Prácticas de Gestión de Compensaciones[M]. Beijing: Machinery Industry Press, 2005[2] Ding Xiangyang. Cuestiones salariales y diseño salarial en empresas japonesas: informe del profesor Zeng Xiangquan en el 4º Simposio internacional chino-japonés sobre desarrollo de recursos humanos [J]. Talento japonés, 2003, (2)
[3]Liu Xin. Gestión de Compensaciones (Segunda Edición)[M]. Beijing: Prensa de la Universidad Renmin de China, 2007.