El Modelo de Competencias (Modelo de Competencias) también se denomina Modelo de Competencias. COMPETENCIA significa "calidad, calificaciones, talentos", etc., que se refiere al conjunto de diversas características de personalidad que impulsan a los empleados a producir un excelente desempeño laboral. Refleja el conocimiento, las habilidades, la personalidad y el impulso interno de los empleados, etc. Se puede expresar de diferentes maneras. La capacidad es el mérito que determina si una persona está calificada para un determinado puesto de trabajo. Es la característica personal que determina y distingue las diferencias de desempeño.
El modelo de calidad (competencia) es un método de gestión de alto nivel para los recursos humanos empresariales y una extensión importante de la gestión de recursos humanos. La práctica de gestión y la investigación de los recursos humanos siempre se han extendido en dos direcciones. Como punto de partida, la estructura organizacional se basa en la dirección de extensión horizontal del contexto, y otra dirección importante es partir de las personas necesarias para el puesto y explorar y mejorar verticalmente la dirección de extensión de la competencia. El objetivo principal es promover la posición y las personas para lograr lo mejor. El surgimiento del emparejamiento
El surgimiento del modelo de calidad (competencia) es de gran importancia para la gestión de recursos humanos empresariales: por un lado, constituye Por otro lado, los defectos leves causados por una gestión dura con puestos como núcleo cambian fundamentalmente los recursos humanos. El problema del cuello de botella de cómo los empleados se aplican a la empresa en la gestión, por otro lado, se centra más en la formación de la competitividad requerida por la empresa;
Por lo tanto, la definición de Yingteng Consulting del modelo de calidad (competencia) enfatiza la aplicación:
El modelo de calidad (competencia) se basa en la creación de requisitos de alto desempeño para. la empresa en el futuro, puede distinguir entre buen y mal desempeño y tiene características de comportamiento laboral mensurables de los empleados. El método de competencia, también conocido como calidad de capacidad, es una forma única de pensar, métodos de trabajo y procedimientos operativos de gestión de recursos humanos que parte de las necesidades del desarrollo estratégico organizacional y tiene como objetivo fortalecer la competitividad y mejorar el desempeño real. El Dr. McClelland, famoso psicólogo y profesor de la Universidad de Harvard, es el fundador internacionalmente reconocido del enfoque de competencias.
La aplicación de las competencias se originó a principios de los años cincuenta. En ese momento, el Departamento de Estado de Estados Unidos consideró que seleccionar diplomáticos basándose en factores de inteligencia no era eficaz. Muchas personas aparentemente excelentes resultan muy decepcionantes en su trabajo real. En este caso, se le pidió al Dr. McClelland que ayudara al Departamento de Estado de EE. UU. a diseñar un método de selección de personal que pudiera predecir de manera efectiva el desempeño laboral real. Durante el transcurso del proyecto, el Dr. McClelland aplicó algunas de las teorías y técnicas clave que subyacen al enfoque de competencias. Por ejemplo: abandonar la premisa preestablecida de las condiciones del talento, partir de materiales de primera mano e identificar las condiciones personales que realmente pueden distinguir el desempeño laboral a través del análisis comparativo de las características de comportamiento específicas de los diplomáticos con un desempeño laboral excelente y promedio.
En 1973, el Dr. McClelland publicó un artículo en la revista "American Psychologist": "Pruebas de competencia en lugar de inteligencia". En el artículo, citó una gran cantidad de hallazgos de investigaciones para ilustrar lo irracional que es abusar de las pruebas de inteligencia para juzgar las habilidades personales. Explica además que algunos factores de personalidad, inteligencia, valores y otros factores que la gente cree subjetivamente pueden determinar el desempeño laboral no muestran los efectos esperados en la realidad. Por ello, enfatizó en dejar atrás supuestos teóricos y juicios subjetivos que se han demostrado insostenibles en la práctica, regresar a la realidad, partir de materiales de primera mano, y explorar directamente las condiciones personales y características de comportamiento que realmente pueden afectar el desempeño laboral, con el fin de mejorar. eficiencia organizacional y promover carreras personales con éxito hacer una contribución sustancial. Llamó Competencia a las condiciones personales y características de comportamiento descubiertas de esta manera que afectan directamente el desempeño laboral. La publicación de este artículo marcó el comienzo del movimiento competente por la calidad.
A principios de la década de 1970, el Dr. McClelland fundó MCBER en Boston, EE. UU., para proporcionar a empresas, agencias gubernamentales y otras organizaciones profesionales servicios de aplicación de competencias en gestión de recursos humanos. Bajo su dirección, MCBER se convirtió en una autoridad reconocida internacionalmente en la aplicación de métodos de competencia. Con los esfuerzos de todas las partes, todos reconocen gradualmente las ventajas del enfoque por competencias en la gestión de recursos humanos. Generalmente es aceptado y utilizado a nivel internacional, especialmente entre empresas avanzadas. Cuando una empresa utiliza métodos de competencias para gestionar los recursos humanos, primero debe determinar qué competencias se requieren para ciertos tipos de trabajos.
El proceso de determinación de competencias debe seguir dos principios básicos. 1) Si el desempeño laboral se puede distinguir significativamente es el único criterio para juzgar una competencia. Es decir, en el trabajo real debe haber una diferencia obvia y objetivamente medible en las competencias confirmadas entre los empleados con un desempeño excelente y aquellos con un desempeño promedio. 2) Juzgar si una competencia puede diferenciar el desempeño laboral debe basarse en datos objetivos. Cualquier juicio subjetivo, suposición teórica y experiencia pasada debe estar respaldado por datos objetivos que se establezcan. Después de determinar las cualidades de competencia, las empresas también necesitan establecer un sistema de evaluación que pueda medir objetivamente el nivel de las cualidades de competencia individuales. Asimismo, la eficacia del sistema de evaluación también debe comprobarse con datos objetivos. Los resultados de la evaluación deben poder diferenciar significativamente el desempeño laboral. Y sobre esta base, diseñar la aplicación de las cualidades competenciales en diversas tareas de gestión de recursos humanos.
La aplicación del método de competencias es un trabajo sistemático. Involucra todos los aspectos de la gestión de recursos humanos. Los resultados del uso de muchas empresas conocidas muestran que este método puede mejorar significativamente la calidad de los recursos humanos, fortalecer la competitividad de la organización y promover la realización de los objetivos de desarrollo empresarial.
A mediados y finales del siglo XX, los resultados de la investigación del profesor David McClelland de la Universidad de Harvard permitieron ver un nuevo amanecer en la teoría moderna de la gestión de recursos humanos y proporcionaron una base para el desarrollo de los recursos humanos corporativos. La práctica de la gestión de recursos proporciona una nueva perspectiva y una herramienta más ventajosa, es decir, un estudio integral y sistemático del personal, un método de análisis de características de competencia que evalúa de manera integral desde las características explícitas hasta las características implícitas. Este método no solo puede cumplir con los requisitos de la gestión moderna de recursos humanos, construir un modelo de competencias para un determinado puesto y explicar claramente las características de competencias y su estructura combinada que el personal debe tener para un determinado puesto, sino que también puede convertirse en un importante. Criterio y base para evaluar la calidad del personal desde las características explícitas hasta las implícitas, proporcionando así una premisa científica para la asignación racional de los recursos humanos.
Las características de competencia laboral se refieren a la estructura de características personales que garantiza que el personal en este puesto pueda completar con éxito el trabajo de acuerdo con los requisitos laborales del puesto. Puede ser motivación, rasgos, autoimagen, actitud o. valores, un campo determinado El desempeño integral de conocimientos, habilidades cognitivas o conductuales y características individuales que pueden distinguir significativamente el desempeño excelente del promedio. Incluye los siguientes niveles: conocimiento: información necesaria en un determinado campo profesional (como conocimiento profesional en gestión de recursos humanos: la capacidad de dominar y utilizar tecnologías especializadas (como habilidades de lectura y escritura en inglés, habilidades de operación de computadoras); roles sociales: la cognición y comprensión de las normas sociales por parte de un individuo (como querer ser un líder en un equipo de trabajo). Autopercepción: la percepción y evaluación de la propia identidad (como pensar que uno es una autoridad en un determinado); campo);
Hay muchas características de competencia que poseen los empleados individuales, pero lo que la empresa necesita no son necesariamente todas las características de competencia de los empleados. La empresa se asegurará claramente de que los empleados estén calificados para el trabajo en función de los requisitos del puesto. posición y el entorno organizacional, para garantizar que puedan maximizar su potencial y utilizarlo como criterio para seleccionar a los empleados. Esto requiere utilizar el método de análisis del modelo de competencia para extraer características de competencia que sean altamente predictivas del trabajo de los empleados, es decir, las mejores características de competencia de los empleados.
A. Competencia personal: se refiere a lo que un individuo puede hacer y por qué lo hace;
B. Requisitos laborales: se refiere a lo que se espera que un individuo haga en el trabajo. ;
>C. Entorno organizacional: se refiere a lo que los individuos pueden hacer en la gestión organizacional;
La intersección es el comportamiento laboral más efectivo o el mejor área para que los empleados desarrollen su potencial.
Cuando la competencia del individuo es mayor o igual a la intersección de estos tres círculos, es probable que el empleado esté calificado para el puesto. El modelo de competencia que la gestión de recursos humanos empresarial debe explorar es la intersección de la competencia personal y los otros dos círculos, es decir, el modelo de competencia que puede garantizar que los empleados puedan completar su trabajo de manera efectiva.
El principio básico de la construcción del modelo de competencias es identificar las diferencias entre empleados destacados y empleados comunes y corrientes en términos de conocimientos, habilidades, roles sociales, autopercepción, rasgos, motivaciones, etc., recopilando y analizar datos y analizar los datos Llevar a cabo la integración científica para establecer una estructura de modelo de características de competencia laboral para un puesto determinado y producir un sistema de gestión de recursos humanos operable correspondiente.
1． Definir estándares de desempeño (ventas, ganancias, estilo de gestión, satisfacción del cliente)
Los estándares de desempeño generalmente se determinan mediante análisis de trabajo y discusiones de grupos de expertos. Es decir, se utilizan diversas herramientas y métodos de análisis de puestos para aclarar los requisitos específicos del puesto y se refinan los criterios para identificar a los empleados con un trabajo excelente y a los empleados con un trabajo promedio. La discusión del grupo de expertos es un grupo de expertos compuesto por excelentes líderes, administradores de recursos humanos e investigadores, que discuten las tareas, responsabilidades y estándares de desempeño de este puesto, así como las características de competencia, comportamientos y características que se esperan de un excelente desempeño de liderazgo, y llegan a la final en conclusión. Si los indicadores objetivos de desempeño no están disponibles o la financiación no lo permite, un enfoque simple es utilizar la “nominación superior”. Aunque este método de trabajar con estándares de desempeño dados directamente por líderes superiores es más subjetivo, también es un método simple y factible para líderes excelentes. Las empresas deben elegir un método de definición de estándar de desempeño apropiado en función de su propia escala, objetivos, recursos y otras condiciones.
2． Seleccionar y analizar muestras estándar (gerentes generales, gerentes excelentes)
De acuerdo con los requisitos del puesto, entre los empleados que desempeñan el puesto, se seleccionará aleatoriamente un cierto número de empleados entre los empleados con excelente desempeño y aquellos con desempeño promedio para la investigación.
3. Obtener datos sobre las características de competencia de la muestra estándar (BEI, encuesta por cuestionario, centro de evaluación, grupo de revisión de expertos)
Se puede utilizar la entrevista de eventos conductuales (BEI) o el método de grupo de expertos (panel de expertos), método de cuestionario (Encuesta), método de evaluación integral, base de datos del sistema experto y método de observación para obtener datos sobre las características de competencia de muestras estándar, pero generalmente se utiliza el método de entrevista de incidentes de comportamiento.
El método de entrevista de incidentes conductuales es una técnica de investigación retrospectiva conductual abierta, similar al método de incidentes críticos en la evaluación del desempeño. Requiere que los entrevistados enumeren los casos clave que ocurrieron en su trabajo de gestión, incluyendo tres elementos cada uno de los cuales son eventos exitosos, eventos fallidos o eventos negativos, y les pide a los entrevistados que describan la causa, el proceso, los resultados, el tiempo y los detalles de todo el evento en detalle de personas relevantes, alcance involucrado, nivel de influencia, etc. Al mismo tiempo, también se le pide al entrevistado que describa sus pensamientos o sentimientos en ese momento, como qué causó que el entrevistado tuviera pensamientos similares y cómo logró sus objetivos al final de la entrevista del incidente de comportamiento. , lo mejor es pedirle al entrevistado que El autor resuma las razones por las que el evento fue exitoso o no.
Las entrevistas sobre incidentes de comportamiento generalmente utilizan una combinación de cuestionarios y entrevistas. El entrevistador tendrá un esquema de preguntas para guiar la dirección y el ritmo de la entrevista. Además, el entrevistador no sabe de antemano si el entrevistado pertenece al grupo excelente o al grupo general para evitar errores preconcebidos. Durante la entrevista, el entrevistador debe intentar permitir que los entrevistados describan detalladamente con sus propias palabras sus experiencias laborales exitosas o fallidas, cómo lo hicieron, cómo se sintieron, etc. Dado que la entrevista lleva mucho tiempo, generalmente de 1 a 3 horas, el entrevistador debe utilizar un dispositivo de grabación para grabar el contenido después de obtener el consentimiento del entrevistado, a fin de compilar un informe detallado de la entrevista en un formato unificado.
4. Establecer un modelo de competencia (determinar elementos de competencia, determinar niveles, describir niveles)
Establecer un modelo de competencia basado en el análisis de información de datos (codificación de resultados de entrevistas, análisis de cuestionarios).
Extraiga características de competencia a través de informes de entrevistas de comportamiento, realice análisis de contenido en informes de entrevistas de eventos de comportamiento y registre la frecuencia de varias características de competencia que aparecen en los informes. Luego compare la frecuencia de aparición de indicadores de factores y indicadores estadísticos de grados relacionados entre el grupo excelente y el grupo ordinario para descubrir la consistencia y las características de diferencia de los dos grupos. Clasifique características según diferentes temas y estime el peso aproximado de varios grupos de características en función de la concentración de frecuencias.
5. Verificar el modelo de competencia (BEI, encuesta por cuestionario, centro de evaluación, grupo de revisión de expertos)
Para verificar el modelo de competencia, puede utilizar el método de regresión u otros métodos de verificación relacionados, y utilizar estándares excelentes y promedio existentes o La clave para la verificación de datos radica en qué estándares de desempeño elige la empresa para la verificación.
Tomemos como ejemplo nuestra investigación sobre la construcción de un modelo de competencias para un gerente de ventas de una gran empresa de marketing de electrodomésticos. Primero, seleccionamos gerentes de diferentes regiones de la empresa para realizar un análisis de trabajo y aclarar el trabajo del gerente. contenidos y requisitos del puesto, y estableció indicadores de evaluación del desempeño de los directivos en función de la situación real de la empresa.
Seleccione aleatoriamente 45 gerentes entre los gerentes existentes de la empresa con un desempeño sobresaliente y un desempeño promedio, y realice entrevistas sobre incidentes de comportamiento con los gerentes. El contenido de la entrevista consta principalmente de tres partes: primero, la información básica del entrevistado; segundo, el entrevistado enumera tres eventos exitosos y tres no exitosos y tercero, una evaluación integral del entrevistador; Durante la implementación de las entrevistas de comportamiento, también realizamos una evaluación de la calidad de la gestión y una evaluación del conocimiento de la gestión de los gerentes para verificar la eficacia del modelo de competencias. Con base en los informes de las entrevistas de cada gerente, resumimos y clasificamos una tabla de frecuencia de las características de competencias de los gerentes, y la utilizamos para construir un modelo de características de competencias de los gerentes. A partir de este modelo de competencias se aclaran las características competenciales que deben poseer los directores de marketing cualificados y, en base a ello, se desarrolla un sistema de formación de directores de marketing que combina la situación actual de los directivos de la empresa. Ayuda a los directivos a encontrar su propio "plan corto" y proporciona formación específica a los directivos. También proporciona una base sólida para la selección de personal y el reclutamiento de talentos de la empresa. Confirmación de necesidades de consultoría -> Análisis estratégico y cultural -> Diagnóstico de capacidad organizacional -> Determinar muestras de análisis -> Entrevistas y codificación -> Verificación de modelos
Consultor senior dicho en Gerentes Profesionales A la hora de seleccionar y emplear personas, las empresas deben centrarse en descubrir sus fortalezas en lugar de superar sus debilidades. El núcleo de la ventaja es la personalidad y el talento. El contenido de la capacidad de una persona es como un iceberg. Lo que vemos y medimos es una pequeña parte por encima del iceberg, es decir, el comportamiento, el conocimiento, las habilidades o lo que debería saber de una persona. y conocer el contenido, y la mayor parte del potencial debajo del iceberg no es fácil de detectar, pero es el factor profundamente arraigado que determina nuestros resultados de desempeño. ◎Los criterios para seleccionar, emplear y educar a las personas no son claros;
◎Preocuparse únicamente por si los empleados son competentes y no por si son aptos para el trabajo;
◎Capacitación trabajo El efecto de desarrollo no es obvio, y los conocimientos, métodos y habilidades se han entrenado una y otra vez, pero el desempeño aún no es obvio;
◎Existe un malentendido sobre "hacer un trabajo y amar un trabajo", y es imposible aprovechar al máximo las ventajas de los empleados;
◎No sé cuáles son las competencias básicas necesarias para el funcionamiento de la empresa;
◎Algunas personas tienen buenas calificaciones académicas, conocimientos y habilidades, pero no pueden producir un alto rendimiento.
◎El espacio de desarrollo de los profesionales se ha convertido en un problema de larga data;
◎Los profesionales excelentes no pueden ver sus perspectivas de desarrollo y fuga de cerebros;
◎Promover excelentes profesionales Las personas realizan trabajos de gestión, lo que resulta en un desperdicio de recursos.
Ideas de solución de Junhe Zhilian:
◎Aclarar las competencias básicas y definir cualidades;
◎Posicionar los niveles de competencia y seleccionar personal de referencia;
◎Recopilar datos a través de entrevistas sobre incidentes de comportamiento y otros métodos;
◎Analizar datos;
◎Diseñar modelos de competencias centrales para cada categoría laboral;
◎Guiar a las empresas para establecer sistemas de evaluación de competencias;
◎Guiar a las empresas para que apliquen modelos de competencias al proceso de contratación a través de técnicas de entrevista del "método de diálisis de cuatro dimensiones";
◎Coachar a las empresas para que apliquen modelos de competencias a Evaluar como elemento central en la selección de talentos;
◎Coachar a las empresas para que apliquen modelos de competencias en el diseño de cursos de capacitación;
◎Coach a las empresas para que apliquen modelos de competencias en la gestión del desempeño en elementos de capacidades operativas para evaluación.
◎Coaching a empresas para integrar modelos de calidad con sistemas salariales.
Beneficios aportados a la empresa a través de nuestra consulta:
◎Disposición del trabajo: de acuerdo con las necesidades del desarrollo comercial de la empresa y el nivel de capacidad de los empleados, organizar el trabajo de los empleados de manera flexible y razonable. Se toman medidas para garantizar la mejor combinación entre "personas" y "puestos", de modo que "orientado a las personas" pueda reflejarse al máximo.
◎Capacitación de los empleados: de acuerdo con los requisitos del modelo de competencias centrales, evalúe la brecha entre las habilidades de los empleados en los puestos existentes y sus habilidades ideales para garantizar que el diseño de los cursos de capacitación sea específico y mejore las habilidades de los empleados. ;
◎Gestión del desempeño: guiar a los empleados para que demuestren su capacidad en el proceso de trabajo, brindar retroalimentación oportuna y efectiva basada en el desempeño de los empleados y ayudarlos a mejorar sus niveles de desempeño;
◎ Gestión salarial: basada en el desempeño de los empleados Determinar el nivel salarial de los empleados en función de sus niveles de capacidad, anima enormemente a los empleados a mejorar sus niveles de capacidad.
◎Desarrollo profesional: Orientar al personal de la empresa para que se convierta en experto en el ámbito empresarial y logre un desarrollo profesional.
Al construir el modelo de competencia del ejecutivo de cuentas, con el fin de aclarar las tareas laborales específicas del ejecutivo de cuentas, Hebang Consulting realizó una entrevista en profundidad, analizando principalmente la comprensión de la transformación de ventas, las tareas laborales y las responsabilidades laborales del ejecutivo de cuentas.
Al finalizar el modelo de competencia ejecutiva del cliente, la base principal de Hebang Consulting incluyó:
(1) Resultados de dos encuestas: una fue para la persona a cargo de la sucursal, oficina gerentes y supervisores de cuentas, y se recopilaron más de 330 cuestionarios. El otro fue una encuesta por cuestionario basada en el manual de codificación, y el número de cuestionarios válidos devueltos esta vez fue menor.
(2) Resultados de dos entrevistas: una fue con el jefe de la sucursal, el gerente de la oficina y el supervisor de cuentas, y en la otra se obtuvieron algunas de sus opiniones específicas sobre la competencia del ejecutivo de cuentas; fue con el cliente Entrevistas con supervisores sobre tareas laborales, responsabilidades laborales y estándares de desempeño.
(3) Hebang Consulting analizó la estrategia de desarrollo del centro de tarjetas, la transformación de las ventas y la naturaleza y responsabilidades del trabajo, y buscó requisitos de competencia coincidentes.
(4) La base de datos de Hebang Consulting es como el modelo de referencia de la industria, el modelo general de la industria, etc.
Las investigaciones centradas en medir las motivaciones potenciales enfatizan que las motivaciones y las necesidades de logro son muy importantes para los vendedores. Aunque la orientación al logro ocupó el séptimo lugar en la encuesta. Sin embargo, a juzgar por la situación y el entorno laboral del ejecutivo de cuentas, los desafíos y la presión que enfrenta este puesto son muy altos y las personas con un desempeño excelente obviamente están más orientadas a los logros. Durante la encuesta y las entrevistas, la orientación al logro también se mencionó muchas veces y todos pensaron que era muy importante. Por lo tanto, se incluyó la "orientación al logro" en el modelo de competencias del ejecutivo del cliente, que incluye la "orientación al logro" y el "estrés". Contenido relacionado con "Gestión".
La tarjeta de crédito es una industria con requisitos relativamente altos para la innovación de productos y servicios. Los gerentes de cuentas necesitan dominar rápidamente los conocimientos relacionados con nuevos productos, nuevos conocimientos relacionados con los clientes, etc., por lo que necesitan una gran capacidad de aprendizaje. . Además, en entrevistas y cuestionarios, todos creían que la capacidad de aprendizaje es muy importante. Después de la transformación de las ventas, los ejecutivos de cuentas aún tendrán que realizar trabajos de innovación en ventas y servicios. Por lo tanto, la "innovación de aprendizaje" se incluirá en el modelo de competencias de los ejecutivos de cuentas, que incluye contenidos relacionados de "capacidad de aprendizaje" y "capacidad de innovación". ".
Desde la perspectiva de gestionar a otros, la principal tarea que enfrenta el ejecutivo de cuentas es gestionar el equipo que lidera y ser responsable de la formación y desarrollo de los empleados. Al mismo tiempo, también debe comunicar y. Comunicarse con clientes, superiores y coordinación de pares. La "gestión de equipos" refleja cómo el ejecutivo de cuentas gestiona eficazmente a otros dentro del equipo, y la formación de equipos incluye contenidos relacionados como "formación de empleados" y "cooperación en equipo". "Comunicación y coordinación" refleja más sobre cómo el ejecutivo de cuentas puede gestionar eficazmente a otros fuera del equipo, incluidas partes de "comprensión interpersonal" y "construcción de relaciones".
Desde la perspectiva de las tareas de gestión, las tareas de gestión externa del ejecutivo de cuentas son principalmente tratar con los clientes. Especialmente después de la transformación de las ventas, habrá más interacciones con los clientes, lo que refleja la "orientación al cliente". La tarea del ejecutivo de cuentas es gestionar la gestión externa de la organización. Las tareas de gestión interna del ejecutivo de cuentas son principalmente gestionar el desempeño de los miembros del equipo. La "gestión del plan" refleja la gestión de tareas del ejecutivo de cuentas dentro del equipo. "Gestión del plan" incluye contenidos relacionados con "gestión del tiempo" y "capacidad de ejecución".
Basado en el análisis exhaustivo de los resultados de los datos anteriores, el modelo de competencias de los ejecutivos de cuentas finalmente se dividió en tres módulos principales: gestión de uno mismo, gestión de otros y gestión de tareas, incluidas 6 cualidades de competencia, *** Hay 27 dimensiones en total (ver Tabla 8-7).
Tabla 8-7 Resumen del modelo de competencias del ejecutivo de cuentas Dimensión de competencias del módulo Gestión Orientación al logro personal Autovisión, coraje para desafiar, comprender la presión, búsqueda de la excelencia Aprendizaje Innovación Voluntad de aprendizaje, estrategia de aprendizaje, aplicación del aprendizaje, innovación Conciencia Gestionar a los demás, gestión de equipos, trabajo en equipo, cultivo de subordinados, motivación efectiva, configuración de la cultura, comunicación, coordinación, expresión efectiva, escucha atenta, retroalimentación positiva, tareas de gestión de resolución de conflictos, orientación al cliente, conciencia de servicio, exploración de necesidades, respuesta efectiva, victoria continua. Plan ganador formulación de planes de gestión, gestión del tiempo, capacidad de ejecución, orientación a resultados Tabla 8-8 Ejemplos de cualidades de competencia de los ejecutivos de cuentas Gestión de planes
Definición: capacidad de comprender rápidamente las intenciones de los superiores, formular objetivos e integrar recursos y formular planes de acción específicos y operativos, y la capacidad de supervisar la implementación del plan. Dimensiones: Desempeño conductual de personas sobresalientes Desempeño conductual de personas calificadas Desempeño conductual de personas insuficientes Orientado a resultados ●Identificar y detener rápidamente los esfuerzos que desperdician recursos o no producen valor agregado, ayudar a los empleados a ajustar sus modelos de disposición de recursos y métodos de trabajo, y mejorar Rendimiento de los empleados Ratio de esfuerzo;
● Identifique a las personas que logran buenos resultados, no solo a aquellas que dedican mucho tiempo. ●Céntrese en el logro de los objetivos de los empleados e inste siempre a los empleados a invertir más recursos y energía para lograrlos;
●Anímese a usted y a sus empleados a pensar si todos los esfuerzos pueden aportar valor añadido. ● Cree que invertir mucho tiempo y energía es señal de un trabajo excelente y mantente siempre en un estado de trabajo altamente saturado, pero los resultados del trabajo no son obvios;
● Insta ciegamente a los empleados a estar ocupados En cambio, prestan más atención a si los empleados invierten mucho tiempo y energía en su trabajo, sin analizar con los empleados el efecto real del tiempo y la energía que invierten. Formulación de planes ● Establecer metas y objetivos para el trabajo a largo plazo, dividirlo en varios pasos de procesamiento, desarrollar un cronograma y asignar tareas/personal;
● Prever problemas y obstáculos que surgirán y medirlos periódicamente contra objetivos de desempeño, o evaluación del progreso o resultados por etapas. ● Tener el hábito de formular planes de trabajo anuales, trimestrales y mensuales;
● Planificar siempre trabajos importantes o nuevos con antelación, y ser capaz de hacer planes generales y hacer arreglos razonables cuando se estén llevando a cabo varias tareas. al mismo tiempo. ● Rara vez planifican con anticipación, e incluso si hay planes, no son exhaustivos; los cambios a menudo ocurren sin explicaciones razonables, lo que reduce el entusiasmo de los colegas;
● No tienen la paciencia suficiente para establecer metas y objetivos, encontrar varias dificultades. Gestión del tiempo ● Distinga de manera efectiva los asuntos urgentes e importantes, analice la entrada y salida del tiempo y establezca prioridades de manera efectiva;
● Administre el tiempo de manera efectiva mediante un registro efectivo y una disposición unificada del tiempo. Capte el tiempo de manera efectiva durante las reuniones y regístrelo. realizar un buen seguimiento de las reuniones. ● Saber valorar tu propio tiempo y el de los demás;
● Acostúmbrate a acordar límites de tiempo y objetivos en el trabajo. ●No tiene noción del tiempo, no tiene ningún plan o, a menudo, no actúa según el plan;
● Organiza la secuencia de trabajo según la urgencia y no tiene tiempo para tener en cuenta asuntos importantes. Capacidad de ejecución ● Durante la implementación del plan, realizar un seguimiento y orientación adecuados, implementar responsabilidades específicas y realizar un seguimiento, retroalimentar y mejorar el efecto de implementación del plan. ● Prestar atención a la operatividad y transformar objetivos intencionales generales o incluso vagos en planes específicos y operables. ●Palabras vacías, ninguna acción, ningún plan de acción concreto y práctico para el trabajo.