Personalmente, no me interesa especialmente la gestión, pero cuando vi a Ed Kammer en me llamó la atención el artículo de Harvard Business Review. - Cómo Pixar cultiva la creatividad colectiva. El éxito de Pixar no es casualidad. Es el resultado de décadas de arduo trabajo de muchas personas con ideales. Quizás debido a la distancia geográfica de Hollywood, existen algunos métodos de gestión que son muy diferentes a los de la industria. Vale la pena pensar en la lógica detrás de estos pensamientos y, de hecho, estos pensamientos de gestión únicos dan forma a la cultura única de Pixar. Este artículo no solo es adecuado como referencia para los gerentes de la industria, sino también para que lo lean los artistas en general. Si otros gerentes encuentran que esta información vale la pena, creo que la atención debería centrarse en el pensamiento detrás de estos enfoques de gestión, no sólo en la superficie. Además del artículo, este enlace también le permite escuchar un archivo de audio de una entrevista con Catmull, un eco de la conferencia magistral de Catmull en SIGGRAPH. Aquí hay algunos aspectos destacados del artículo y le recomiendo que lo lea completo:
Catmull escuchó una vez esta declaración mientras almorzaba con el gerente de una compañía cinematográfica. El directivo piensa que encontrar un socio no es difícil, pero encontrar una buena idea o una buena historia sí lo es. De hecho, el pensamiento de este gerente refleja el error que cometen muchos gerentes, que es que enfatizan demasiado la importancia de las historias originales frente al contenido original. Según la experiencia de Pixar, nunca compran guiones o ideas de personas externas, todas sus películas son creadas por personas dentro de la empresa.
La creatividad debe mostrarse desde todos los rincones de la etapa de producción. La llamada idea de historia original de alto concepto es sólo una pequeña etapa en el largo proceso de producción. A lo largo del proceso de producción, cada empleado aporta su propia creatividad y aporta diferentes ideas, que luego son resumidas por los líderes y aplicadas al conjunto información útil para que todas se conviertan en elementos que ayuden a contar la historia. Este es un trabajo muy difícil.
Como gerente, debes resistir tu naturaleza de aversión al riesgo. En la industria cinematográfica, algunas personas prefieren copiar los modelos exitosos de otras personas en lugar de probar cosas nuevas por sí mismas. Por eso muchas de las películas que ves son iguales. No es de extrañar que estas películas no sean geniales. Si realmente quieres hacer películas originales, tienes que aceptar la incertidumbre que conlleva, aunque sea incómoda. Y también tener la capacidad de permitir que la empresa se recupere del fracaso, que es lo que deberían tener los directivos. Su trabajo no es proteger contra riesgos sino construir un cuerpo que pueda recuperarse de los reveses. Entonces, ¿cuál es la clave para una recuperación rápida? Eso es talento. No estoy de acuerdo con el gerente con el que estaba cenando. Creo que el talento es difícil de encontrar. He trabajado con mucha gente talentosa. Mi experiencia me ha enseñado que contratar personas con más talento que yo es lo correcto.
Comunidad: Otra tarea igualmente difícil es cómo reunir estos talentos para trabajar de manera eficiente. Esto requiere confianza y respeto. Esto no es algo que un gerente pueda ordenar. Más importante aún, desarrollar esa relación lleva tiempo. Lo que podemos hacer como gerentes es cultivar ese ambiente de confianza y respeto, y luego dar rienda suelta a la creatividad de todos. Si estamos en lo cierto, el resultado es una comunidad vibrante. Todos confían unos en otros y confían en la película que creamos juntos. Entonces, todos se sienten parte de un gran caso y no solo hablan de él. Pixar es realmente como una comunidad. ¿Cómo cultivar esta comunidad? Las relaciones a largo plazo entre los empleados son muy importantes. Sé que de lo que estoy hablando es completamente diferente del sistema de contratos al que la industria cinematográfica está acostumbrada actualmente, pero
Un ejemplo de que el talento es más importante que las ideas, Toy Story 2 estaba originalmente pensado para ser estrenado. en DVD cuando se hizo. Pero debido a problemas causados por diferentes estándares al hacer la película, aun así se convirtió en una película animada. Aunque el concepto original de Toy Story 2 era bueno, el equipo que lo desarrolló al principio no pudo completar la historia. Posteriormente, Lasseter se hizo cargo y resolvió los problemas de la historia. Este ejemplo ilustra plenamente el concepto de que el talento es más importante que las ideas. Si le das una buena idea a un equipo mediocre, probablemente se arruinará, pero si le das una idea mediocre a un gran equipo, tendrá una manera de arreglarla o se le ocurrirá una idea mejor para reemplazarla.
"Toy Story 2" también nos enseñó que todas las películas que hacemos deben tener los mismos altos estándares... Por supuesto, todo gerente sabe que se necesita talento y que se necesitan buenas historias, pero la gestión El enfoque se trata de cómo crear un entorno que apoye a las personas talentosas y las anime a apoyarse entre sí.
Después de "Toy Story 2", las operaciones del departamento de desarrollo cambiaron. Solía tener la tarea de generar nuevas ideas cinematográficas (como la mayoría de las empresas), pero ahora opera como un conglomerado, donde el departamento de desarrollo de historias reúne a un pequeño grupo de personas frustradas y les permite ayudar a los directores a desarrollar sus ideas. Entonces Lasseter se convenció de que estas ideas podrían dar lugar a una gran película de animación. Cada grupo suele tener un director, un dramaturgo, algunos artistas y algunos artistas del guión gráfico.
Resaltamos que la visión creativa es lo más importante, por eso decimos que somos una empresa liderada por cineastas, por lo que solo hay dos líderes para una película, uno es el director y el otro es el Los productores necesitan trabajar juntos perfectamente no sólo para hacer una gran película, sino también para poder hacerlo en un período de tiempo limitado. presupuesto y mano de obra limitada para completar la tarea. Durante la etapa de producción, les damos el control de la película. No interferiremos con sus decisiones ni microgestionaremos estas decisiones. Incluso si hay problemas con la película, lo haremos sin proporcionar. apoyo y estímulo sin interferir con su dominio. Una forma es ofrecer la ayuda de un grupo de expertos creativo. Si esto no funciona, a veces enviaremos gente para reforzar el equipo, como añadir otro director o guionista, para aumentar la creatividad de la película.
Por supuesto, nuestro director necesita saber cómo contar una historia a través del cine, lo que significa que necesita tener una idea de principio a fin, una que integre todos los conceptos y los agregue a un habilidades cinematográficas, también deben poder traducir lo que quieren en instrucciones claras que otros puedan seguir. Deben proporcionar la información que otros necesitan para hacer su trabajo, de modo que sepan qué hacer, no cómo hacerlo, incluso si el trabajo es pequeño. A todos en la producción se les debe dar un papel creativo. Lo más valioso de Pixar es que no importa en qué clase estemos, todos nos apoyamos y animamos unos a otros, y todos hacemos todo lo posible para ayudar a otros a hacer lo mejor que pueden.
El cerebro de Pixar comenzó a tomar forma en "Toy Story". La crisis durante el período de producción permitió a John Lasseter, Andrew Stanton, Lee Unkrich y Joe Ranft desarrollar una relación especial. Debido a esta relación, incluso cuando todos estaban sonrojados, todos sabían que esto es por la historia, no por la persona. Después de un tiempo, personas ajenas se unieron al equipo de Pixar, y el grupo de expertos se expandió cada vez más, y finalmente se convirtió en un grupo que apareció cuando el director necesitaba ayuda.
En el funcionamiento del think tank, sus opiniones no dominan. Sigue siendo importante que el director y su equipo decidan si adoptan estas sugerencias. Como los think tanks no tienen la ventaja, estas personas realmente pueden dar consejos profesionales. Los directores pueden buscar ayuda en cualquier momento sin preocupaciones. Hemos intentado aplicar este modelo a otros departamentos. Sin embargo, al principio no tuvo éxito. Más tarde descubrimos que se debía a que el papel del grupo de expertos era autoritario y líder. Más tarde, les dijimos a todos que estas opiniones eran solo sugerencias de colegas y solo como referencia. Como resultado, toda la atmósfera cambió y se logró el efecto.
Daimies: los diarios de Disney suelen ser vistos por un pequeño grupo de artistas experimentados, y Dennis Mullen de ILM amplía esto a una reunión de revisión en la que participa todo el personal de efectos especiales. Cuando empezamos a trabajar en Toy Story en 1990, Lasseter unió estos dos modos de diarios. Se aplica al trabajo diario del propio Pixar. Aunque corresponde al director decidir si elige el segmento de animación después de proyectarlo, todos tienen derecho a criticar en el diario, lo que tiene muchas ventajas. En primer lugar, una vez que la gente supera la incomodidad de hacer una película tosca, se vuelve más creativa como resultado de estas sugerencias. En segundo lugar, una reunión dirigida por el director o el jefe de departamento puede permitir que todos los empleados sepan al mismo tiempo lo que el director quiere expresar en la película. En tercer lugar, ver el trabajo de otros empleados puede estimular a otros empleados a producir un mejor trabajo. El beneficio final es garantizar que no haya sorpresas al final del proceso y evitar mostrar el trabajo terminado al director, sólo para descubrir que el trabajo duro no era lo que el director quería. Los diarios evitan semejante pérdida de tiempo.
Tecnología + arte = magia, la tecnología inspira el arte y el arte desafía el progreso tecnológico.
Para nosotros estos no son sólo eslóganes, son nuestra forma de vida.
En una empresa, todo el mundo debe tener la libertad de comunicarse con cualquier otra persona en cualquier momento, lo que hace que el nivel de toma de decisiones en la gestión sea diferente al nivel de comunicación. Si surge un problema, a los miembros de cada departamento se les debe permitir ir a otro departamento en cualquier momento para encontrar a alguien que resuelva el problema sin tener que pasar por un canal "adecuado". Esto significa que los gerentes deben comprender que ellos no son necesariamente el canal "adecuado". primero en saber que algo está pasando lo que le pasó a alguien. Está bien enterarse de noticias sorprendentes sólo cuando entra a la sala de reuniones, porque la forma más eficiente de resolver problemas es “confiar en los empleados” y dejar que ellos mismos resuelvan el problema sin necesidad de aprobaciones innecesarias.
Todo el mundo debería poder criticar "con seguridad" una empresa o una película sin ningún miedo.
Recomendamos encarecidamente a los empleados que publiquen sus resultados de I+D y participen en varios seminarios dentro de la industria. La publicación de resultados puede provocar la filtración de nuestra propia investigación, pero nos mantiene conectados con comunidades relevantes, lo cual es mucho más importante que publicar estos resultados. Nos ayuda a atraer talentos difíciles de encontrar y reafirma nuestra creencia de que las personas son más importantes que las ideas.
La educación y capacitación que ofrecemos en Pixar University incluye una variedad de cursos. Los diferentes cursos no sólo exponen a los empleados a cosas fuera de sus propios campos, sino que también permiten que todos comprendan mejor las especialidades de los demás y, por lo tanto, comprendan mejor las dificultades de los demás. Además, estos cursos también ponen a todos en la misma página.
El diseño de este edificio en nuestra empresa fomenta que personas de diferentes departamentos tengan más oportunidades de interactuar. Si bien muchos edificios están diseñados para funciones específicas, los nuestros están diseñados para aumentar las posibilidades de encuentro.
Análisis post mortem: sé que la mayoría de las empresas fallidas carecen de la capacidad de introspección. Cuando Pixar se convierta en una empresa independiente, juro que seremos diferentes. A las empresas les resulta difícil analizarse y reflexionar sobre sí mismas porque incomoda a la gente y, a menudo, resulta difícil mantener la objetividad. Por lo tanto, las dos cosas que encuentro más desafiantes en la gestión son: luchar sistemáticamente contra la autosatisfacción y ser capaz de detectar problemas potenciales cuando una empresa funciona sin problemas.
En respuesta a la autorreflexión, descubrí algo interesante. Si bien todos pueden aprender algo de las reuniones posteriores a la revisión, a los empleados generalmente no les gustan. La gente prefiere hablar de las cosas buenas que de los errores que cometieron. Además, después de pasar varios años viendo la misma película, la mayoría de la gente simplemente quiere pasar a un nuevo caso lo antes posible. Hay varias formas de resolver estos problemas. Primero, intente cambiar la forma en que lleva a cabo sus reuniones posteriores a la revisión. Otra forma es pedirles que enumeren cinco.
Sangre nueva: cuando llegan nuevos empleados o nuevas ideas, una empresa exitosa a menudo enfrenta dos desafíos. Una es una enfermedad "no inventada aquí" y la otra es una enfermedad de "miedo al sistema" (que a menudo ocurre en los jóvenes). Hacemos todo lo posible para dar a los jóvenes o a los nuevos empleados el valor de expresar sus ideas. Les preguntamos a estas personas por qué nuestro enfoque no tiene sentido para ellos. La clave es: