En primer lugar, poner el carro delante del caballo es inaceptable.
En pocas palabras, las empresas implementan la gestión del desempeño para garantizar la realización de los objetivos corporativos. Una buena gestión del desempeño debería intentar vincular estrechamente los objetivos generales de la empresa con los objetivos personales de los empleados. Pero cuando se trata de evaluaciones en las empresas, muchas personas piensan erróneamente que significa ajustar los salarios, cómo pagar los salarios y las bonificaciones, e incluso piensan que la empresa está deduciendo los salarios disfrazados, algunas personas incluso se quejan de que ahora estamos demasiado ocupados y no tenemos; tiempo para hacer cualquier evaluación. Utilizar tales ideas y entendimientos para llevar a cabo la gestión del desempeño está obviamente lejos de su verdadero propósito. Los patrones deben asumir la responsabilidad de corregir estos prejuicios ideológicos y no deben permitir que estas controversias impregnen la empresa y sacudan la moral de los militares.
En primer lugar, dejar que los cuadros y empleados sientan la posición clara y la actitud firme de la empresa. El jefe debe informar a los altos ejecutivos, gerentes de nivel medio y gerentes de base sobre el propósito y la importancia de la gestión del desempeño en diferentes ocasiones, y transmitir claramente la confianza y la determinación de la empresa para promover cambios en la gestión. En segundo lugar, permitir que los cuadros y empleados vean los arreglos de acción reales de la empresa. El jefe debe instruir al departamento de recursos humanos para que organice e implemente capacitación y publicidad. Por un lado, es responsabilidad y obligación de los empleados mejorar el desempeño corporativo y alcanzar los objetivos corporativos. Por otro lado, el compromiso de la empresa también debe comunicarse a los empleados y enumerar algunos incentivos específicos que pueden aprovechar. Finalmente, permita que los cuadros y empleados reciban retroalimentación y estímulo oportunos. El jefe debe mantenerse al tanto de los cambios en los pensamientos y comportamientos de los cuadros y empleados, personalmente o a través del departamento de recursos humanos, elogiar los aspectos buenos de manera oportuna y criticar y corregir los aspectos malos de inmediato.
En segundo lugar, la base sólida es débil.
Érase una vez un hombre rico que quería construir un edificio de tres pisos, así que invitó a artesanos para que lo construyeran. Cuando vio que los artesanos habían tardado mucho en poner los cimientos, no dijo más: "Dejen de hablar, yo no les pedí que lo construyeran así". Sólo quiero el tercer piso, no los dos pisos de abajo. ? Por supuesto, esto es sólo una broma. Sin una buena base, no habrá primer ni segundo piso, y el tercer piso en la mente de los ricos es simplemente un castillo en el aire inalcanzable.
En lo que respecta a la gestión del desempeño, las personas tienden a prestarle atención con sinceridad, pero a menudo ignoran otras cuestiones además de la gestión del desempeño. Y estas otras cuestiones son precisamente la base muy importante que no se puede ignorar para una buena gestión del desempeño. Es necesario consolidar dos tareas básicas muy importantes. En general, es para mejorar el sistema de responsabilidad de la estructura y optimizar el sistema de procesos.
El contenido central del sistema marco de rendición de cuentas incluye definir el marco, definir funciones y definir responsabilidades. Con base en la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa, está claro qué departamentos y puestos deben establecerse dentro de la empresa y qué trabajo debe hacer cada departamento y puesto.
El contenido central del sistema de procesos incluye clasificar los principales procesos operativos y los subprocesos clave. Basados en la principal cadena de valor de la empresa y centrándose en los requisitos de calidad, costo, velocidad y servicio, los procesos de gestión de ventas, gestión de I+D, gestión de producción, gestión de entregas y gestión de calidad se clasifican para garantizar que los cuadros y empleados hacer las cosas correctamente.
Como se menciona a menudo en las novelas de artes marciales de Jin Yong, si la gente común quiere convertirse en maestros de artes marciales, primero deben abrir los canales Ren y Du. Cuando una empresa lleva a cabo la gestión del desempeño, el jefe primero debe optimizar la estructura organizacional, el sistema de responsabilidad y el sistema de procesos para resolver problemas como la falta de estructura, funciones confusas, responsabilidades poco claras y procesos poco fluidos, y luego abrir los meridianos verticales y verticales. Gestión horizontal de la empresa. Con una base sólida, la gestión del desempeño es fácil de implementar y lograr los resultados deseados; de lo contrario, sus resultados sólo serán castillos en el aire.
En tercer lugar, no se permiten interferencias.
En el proceso de implementación de la gestión del desempeño en muchas empresas, los directivos de todos los niveles siempre quieren mantenerse al margen del proceso y dejarlo en manos del departamento de recursos humanos. Desafortunadamente, algunos jefes comparten esta idea y creen que los ejecutivos de todos los niveles deberían centrarse en sus respectivos negocios. Las razones parecen ser buenas: los ejecutivos están ocupados en el trabajo, prestar atención a las evaluaciones puede ser una carga y muchos carecen de habilidades relevantes. Como resultado, la gestión del desempeño y la gestión corporativa inevitablemente se desconectarán y formarán dos pieles.
Los gerentes de todos los niveles conocen mejor el trabajo en sus respectivos campos, conocen mejor a sus subordinados y conocen mejor su propio trabajo y desempeño. Es el primer responsable de la gestión del desempeño y sus responsabilidades no pueden ser reemplazadas por otras.
Por lo tanto, los gerentes de todos los niveles deben estar familiarizados con los conocimientos necesarios sobre gestión del desempeño y dominar diversas habilidades, como la descomposición de objetivos, la formulación de estándares de evaluación, el entrenamiento del desempeño, la puntuación de las evaluaciones y las entrevistas de desempeño. El proceso de implementación de la gestión del desempeño por parte de las empresas es en realidad un proceso de capacitación continua de supervisores en todos los niveles para lograr el profesionalismo. Sólo en la práctica los supervisores de todos los niveles podrán dominar verdaderamente los métodos y herramientas de gestión del desempeño. Los métodos y herramientas de gestión del desempeño sólo pueden funcionar cuando se aplican a un trabajo de gestión específico.
En pocas palabras, la gestión del desempeño se trata de objetivos. Como alto directivo, el jefe es responsable de los objetivos de desempeño de la empresa. Por lo tanto, los jefes deben aprender a utilizar este conjunto de métodos y herramientas para desglosar eficazmente los objetivos comerciales y las tareas clave de la empresa, realizar evaluaciones objetivas y justas del desempeño de los subordinados directos y respetar estrictamente las recompensas y castigos prometidos. El presidente de una determinada empresa, al organizar cuadros y empleados para aprender el sistema de gestión del desempeño, los llevó personalmente a copiar el sistema de gestión del desempeño de la empresa a mano, con una letra clara y garabateada, y finalmente tomó un examen a libro cerrado como todos los demás. Si el jefe toma la iniciativa de aprender a gestionar el desempeño, los cuadros de abajo no se atreverán a holgazanear; Si no hay cuadros abajo, el jefe no tiene que preocuparse de ser engañado por ellos, ni se atreve a hacerlo.
El jefe también instruirá al departamento de recursos humanos para que brinde soporte técnico a varios departamentos, organice capacitación y exámenes de conocimientos y habilidades relevantes para los gerentes de todos los niveles, y realice un seguimiento y oriente de sus operaciones reales para ayudarlos a desempeñarse de manera efectiva. sus deberes. Al mismo tiempo, al comprender el desempeño específico del aprendizaje y dominar la gestión del desempeño, los jefes también pueden descubrir talentos que pueden reutilizarse aún más.
En cuarto lugar, no fijes el objetivo demasiado alto.
Al establecer y descomponer objetivos, muchos jefes establecen valores de indicadores elevados. Por un lado, se espera que, bajo una fuerte presión, los departamentos y los empleados puedan alcanzar objetivos más altos, para que la empresa pueda tomar la iniciativa en el juego con los empleados; Los empleados están en relativa desventaja y tienen que aceptar los altos objetivos de la empresa. Con el tiempo, cuando se trata de establecer objetivos, los empleados habitualmente obedecen pasivamente las órdenes y ya no discuten su racionalidad, perdiendo así el efecto motivador de los objetivos en los empleados.
En la etapa de planificación del desempeño, un enfoque relativamente racional y correcto no sólo debe enfatizar la necesidad de establecer objetivos, sino también tener en cuenta su racionalidad. Por lo tanto, como jefe, debe centrarse en las salvaguardias y planes de acción que los gerentes de todos los niveles han formulado en torno a los objetivos y qué recursos necesita proporcionar la empresa. Sólo dividiendo efectivamente los objetivos en tareas y acciones específicas y ejecutables se pueden alcanzar los objetivos de manera predecible.
En quinto lugar, no se requiere ningún proceso de seguimiento.
Como dice el refrán, los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios. Pero, en consecuencia, no es que los planes no puedan mantenerse al día con los cambios. Nuestros planes no tienen en cuenta los cambios. Estamos obligados a anticiparnos y desarrollar soluciones ante posibles cambios que puedan ocurrir. Debemos establecer y mantener una comprensión clara de que los cambios y anormalidades son normales en el proceso de alcanzar las metas, y que responder eficazmente a diversos cambios y anormalidades es el valor de los gerentes en todos los niveles.
En la etapa de implementación del desempeño, hay muchas formas para que los jefes realicen un seguimiento de los procesos efectivos, incluida la verificación de varios informes diarios, planes y resúmenes periódicos, escuchar varios informes especiales de trabajo y verificar los recursos humanos o el negocio. Informes de seguimiento del departamento, etc. Por supuesto, ante anomalías y cambios importantes, deberá participar o supervisar personalmente la resolución. En cuanto a la frecuencia, profundidad y amplitud del seguimiento de los procesos del jefe, debería depender principalmente de la situación real y la madurez de gestión de la empresa. El principio mínimo debería ser que la información permanezca abierta, que se pueda autorizar su eliminación y que las responsabilidades no se puedan transferir hacia abajo.
En sexto lugar, no se permite la recogida de datos.
A menudo enfatizamos la necesidad de utilizar los datos para hablar, de modo que la gestión ya no se pueda dar por sentada. En lo que respecta a los datos de desempeño, dependiendo de si los datos de desempeño se pueden cuantificar, se pueden dividir en datos cuantitativos y datos no cuantitativos.
Acerca de los datos cuantitativos. En términos generales, al jefe le preocupan más los datos cuantitativos como el monto del pedido, los ingresos por ventas, la producción, el valor de la producción, el costo, las ganancias, etc. Estos datos se reflejarán en los estados operativos y financieros. Al mismo tiempo, los jefes también deberían prestar atención a algunos indicadores cuantitativos clave del proceso. Por ejemplo, el jefe de una empresa manufacturera también debe prestar atención a datos sobre indicadores como la tasa de entrega a tiempo de los pedidos, la tasa de cumplimiento de los planes de producción, la tasa de calificación de calidad, la tasa de tiempo de inactividad por fallas de los equipos (veces), y la tasa de error de entrega (veces).
Datos no cuantitativos. Se refiere principalmente al registro de la finalización de las tareas clave organizadas y desplegadas por la empresa cada año y cada mes. Las llamadas tareas, en particular, incluyen la elaboración de sistemas financieros, la organización de estudios de mercado, la realización de una innovación tecnológica y la presentación trimestral de un informe de análisis de desempeño.
En la etapa de evaluación del desempeño, el problema más común es que los resultados de la evaluación sean falsos, lo que afecta la objetividad y equidad de la evaluación. La razón principal es la falta de datos de rendimiento falsos. Además, la recopilación de datos sobre el desempeño debe ser oportuna. Por lo tanto, para garantizar la precisión y puntualidad de la recopilación de datos de desempeño, el jefe debe instruir al departamento de gestión empresarial para que organice y diseñe diversas herramientas estadísticas, establezca una ruta de recopilación y transmisión de datos de desempeño y aclare la recopilación, transmisión y verificación de los departamentos y puestos responsables correspondientes.
En séptimo lugar, no se permite la mejora continua.
En términos generales, cada ciclo de gestión del desempeño incluye cuatro etapas: planificación del desempeño, implementación del desempeño, evaluación del desempeño y mejora del desempeño. Cada ciclo no es una simple reencarnación, sino un proceso paso a paso, que se esfuerza por mejorar y actualizarse después de cada ciclo. Sin embargo, una vez completada la evaluación del desempeño, es más probable que las personas ignoren la implementación de mejoras en el desempeño.
Si el ciclo de gestión del desempeño se divide según la duración, cada año es un ciclo grande, cada seis meses y cada trimestre es un ciclo mediano y cada mes es un ciclo pequeño cada diez días; , cada semana y cada día es un microciclo. Para cada microciclo se debe prestar atención a la mejora y mejora de la cuantificación del desempeño, los indicadores de comportamiento y los estándares de evaluación. En cada ciclo importante y de mediano plazo, es necesario incrementar la mejora y mejora de la base de gestión corporativa y las capacidades del personal. Por lo tanto, el jefe debe instruir a la empresa para que el vicepresidente o el departamento de recursos humanos sea responsable de presentar periódicamente informes de análisis de desempeño, proponer planes y medidas de mejora del desempeño y rastrear e informar los resultados de la mejora del desempeño.
Octavo, obtenga resultados rápidamente.
Cada sistema, proceso y estándar de una empresa requiere un proceso desde su establecimiento, implementación hasta los resultados esperados. La implementación de la gestión del desempeño no es una excepción. También requiere un proceso para unificar el pensamiento de todos, mejorar el nivel de gestión, desarrollar buenos hábitos y formar una atmósfera cultural. El objetivo final de la gestión del desempeño es maximizar el valor corporativo. Desde la perspectiva de los empleados individuales, su efecto debe reflejarse en los cambios en los pensamientos y comportamientos de los empleados y en la mejora de sus capacidades y desempeño, lo que puede usarse como objetivo a corto plazo para implementar la gestión del desempeño. En lo que respecta a toda la empresa, su efecto debería reflejarse en la profesionalización del equipo directivo, la estandarización del sistema de procesos institucionales y la configuración de una cultura corporativa humanista, que puede utilizarse como objetivo a medio y largo plazo. de implementar la gestión del desempeño. ¿Es por la gestión del desempeño? ¿porque? ¿Promover la transformación y mejora de los empleados individuales y de toda la empresa en los aspectos anteriores, maximizando así el valor corporativo? ¿fruta? . Por lo tanto, no sólo debemos lograr cambios cuantitativos, sino también esforzarnos en lograr un salto cualitativo. Como jefe, debes tener en cuenta la situación general, hacer planes generales, proceder paso a paso y nunca actuar demasiado apresuradamente.
Para acortar este proceso lo antes posible, ¿le sugieres al jefe que lo acepte? ¿Primero rigidez, luego optimización y luego solidificación? política. Este es uno de los principios básicos de Huawei para gestionar eficazmente el progreso. ¿La llamada rigidez significa hacerlo primero? ¿Cortarte los pies para que se ajusten a tus zapatos? Actuar de acuerdo con los requisitos del sistema; la llamada optimización significa resumen, mejora e innovación continuas en el proceso de ejecución rígida; la llamada solidificación significa la realización definitiva de la rutina y la estandarización; Sólo cuando entre en la etapa de solidificación y logre vínculos perfectos con otros sistemas de gestión empresarial, los efectos de la gestión del desempeño se volverán más obvios y duraderos.