Antecedentes del caso: Sufriendo una fuga de cerebros, ansiosos por recibir incentivos de capital
S Company es una gran empresa independiente de investigación y desarrollo en Beijing. En los últimos años, el mercado ha estado en auge y la empresa también. entró en un período de alto crecimiento. Pero lo que preocupa a los principales accionistas es que la moral laboral del equipo está empezando a mostrar signos de declive y la tasa de desgaste de talentos de alto nivel está aumentando. Para cambiar la mentalidad laboral de los empleados y retener a los empleados principales, la empresa intentó implementar un plan de incentivos de equidad.
En lo que respecta al concepto de incentivos de capital, la Compañía S expresó las siguientes expectativas al equipo de consultoría dirigido por el Sr. Wang Junqiang de Jingbang Group: Primero, determine razonablemente el número de subvenciones de capital para cada empleado. evitar una distribución injusta; en segundo lugar, determinar razonablemente el precio de las acciones para garantizar que los beneficiarios del incentivo puedan compartir los resultados operativos de la empresa de acuerdo con sus contribuciones personales reales; en tercer lugar, determinar un método de incentivo adecuado para la empresa, que sea sencillo de operar y eficaz; Cuarto, determinar razonablemente el ciclo de incentivos, que no haga que los empleados se sientan fuera de su alcance ni evite comportamientos a corto plazo de algunos empleados;
Además, la empresa S también expresó algunas preocupaciones, por ejemplo, ¿es el momento adecuado para implementar incentivos de capital durante la actual crisis económica? ¿Qué deberían hacer los empleados si no trabajan duro después de que se les concede el capital? Si un empleado se marcha a mitad de camino, ¿cómo se liquidarán las ganancias patrimoniales? ¿Qué deben hacer los empleados si no están interesados en el capital? Solución: Después de realizar incentivos en capas basados en el diagnóstico del sistema y avanzar en la diligencia debida paso a paso, el equipo de consultoría de Jingbang descubrió que la Compañía S actualmente adopta un método de incentivo salarial de "bofetada en la cabeza", que no tiene Base científica y mecanismo de incentivos. Falta equidad y competencia, y no hay forma de retener a las personas durante mucho tiempo. Esta es una de las principales causas de la baja moral y la fuga de cerebros. Para resolver este problema desde la raíz, llevamos a cabo un análisis en profundidad de la estructura de gobierno de la empresa S, su etapa de desarrollo, planificación estratégica, cultura corporativa, estructura salarial, métodos de evaluación, etc., y en base a esto, formulamos un Plan sistemático de incentivos patrimoniales. Los puntos clave son los siguientes:
El primer paso es determinar el alcance de los objetivos de incentivos a partir de tres aspectos: valor añadido del capital humano, contribución histórica y grado de dificultad para sustituirlos.
Aunque la propiedad total de acciones es muy popular en Estados Unidos, no se aplica en China, y es aún más inapropiado aplicarla a empresas chinas que no cotizan en bolsa. Hasta cierto punto, la ampliación sin principios del alcance de los objetos de incentivos es la causa fundamental de las disputas sobre el capital. Por lo tanto, para confirmar las calificaciones de los incentivos, debemos examinar tres aspectos: valor agregado del capital humano, contribución histórica y grado de dificultad para reemplazarlo.
Desde la perspectiva del valor añadido del capital humano, los objetos de incentivo deberían poder tener un impacto significativo en el desarrollo sostenible de la empresa en el futuro. Después de todo, centrarse en el futuro es la base de la equidad. incentivos. Desde la perspectiva de las contribuciones históricas, los receptores de incentivos deberían haber hecho contribuciones destacadas al crecimiento del desempeño operativo pasado de la empresa o a la mejora de las capacidades de gestión, porque respetar las contribuciones históricas es la base para evitar disputas internas. Desde la perspectiva del grado de dificultad en la sustitución, los objetivos de incentivos deberían incluir a aquellos poseedores especiales de capital humano que dominan los secretos comerciales centrales y las tecnologías patentadas. Prestar atención al grado de dificultad en la sustitución es una necesidad práctica para proteger los secretos comerciales corporativos.
Con base en los principios anteriores, dividimos los objetivos de incentivos de la Compañía S en tres niveles: el primer nivel es el nivel central, que son los tomadores de decisiones estratégicas de la compañía, que representan alrededor de 1 a 3 del total. número de empleados El primer nivel es el nivel gerencial, que consiste en gerentes que ocupan puestos de gerente de departamento o superiores, lo que representa aproximadamente 10 del número total de empleados; el tercer nivel es el nivel principal, que son los titulares de capital humano especial; , representando aproximadamente 15 del número total de empleados.
El segundo paso es evaluar el valor del capital humano y determinar la intensidad de los incentivos en función del desempeño de la empresa y la realización del desempeño individual.
¿Motivar a las personas o motivar las posiciones de las personas? Este es un tema muy debatido. Wang Junqiang señaló que para responder a la difícil pregunta de "deberíamos centrarnos en las personas o en los empleos", debemos examinar la etapa de desarrollo de la empresa y los temas de gestión que enfrenta.
Para las empresas en etapa de crecimiento, sus modelos de negocio aún no están fijados, y los trabajos a tiempo parcial y las rotaciones laborales son muy comunes. Es difícil utilizar una descripción de trabajo sólida para definir el contenido laboral de los empleados. . En este caso, el valor del trabajo no debería ser la base para determinar la intensidad de los incentivos de equidad.
Para las empresas en la etapa madura, sus modelos de negocios tienden a solidificarse y la capacidad de los empleados depende en gran medida de sus puestos. "La unificación, la estandarización y el orden" se han convertido en el tema de gestión de la empresa. En este momento, es muy importante realizar una evaluación basada en el valor del trabajo para determinar la intensidad de los incentivos de equidad. Dado que la empresa S todavía se encuentra en la etapa de crecimiento, determinamos los incentivos iniciales para los empleados en función de la evaluación del valor del capital humano.
Cabe mencionar que ya sea un incentivo para personas o para un puesto de trabajo, no corresponde fijar la cuota de incentivo. Para ello, hemos introducido un mecanismo de evaluación de los incentivos de capital y dividimos la evaluación en tres niveles: desempeño de la empresa, desempeño del departamento (o desempeño del proyecto) y desempeño individual. Para los empleados de nivel superior se reforzará la evaluación del desempeño de la empresa; para los empleados de nivel inferior se reforzará la evaluación del desempeño individual. Según los resultados de la evaluación, se dividen en cinco niveles: S, A, B, C y D de mayor a menor. El monto del incentivo final se determina según el nivel de evaluación, que es 1,2 veces, 1,1 veces, 1,0 veces. , 0,8 veces y 0 veces.
El tercer paso es determinar el método de incentivo según el nivel de incentivo.
El efecto incentivo no sólo depende de la cantidad total de incentivos, sino también del método de incentivo. Al determinar los métodos de incentivos, se debe considerar de manera integral el valor agregado del capital humano de los empleados, el compromiso y la voluntad de los empleados para invertir. Según la situación real de la empresa S, los métodos de incentivo correspondientes son los siguientes:
Para los empleados con alto valor añadido y alta lealtad, se utilizan incentivos en acciones reales para que los empleados se sientan dueños del negocio. compañía. Con referencia a las regulaciones pertinentes sobre incentivos de capital para empresas que cotizan en bolsa (la proporción de capital utilizado para incentivos de capital no debe exceder el 10% del capital total), combinado con la estructura de capital de la Compañía S y el crecimiento comercial esperado durante el período de incentivo, Recomendamos que la cantidad de capital utilizado para incentivos de acciones reales sea: 5 millones de acciones (aproximadamente el 5% del capital social total de la empresa). El monto de la subvención individual se determina en función del valor del capital humano, es decir, el monto de la subvención individual = 5 millones de acciones × valor del capital humano individual/∑ valor del capital humano individual.
Para los empleados que no están dispuestos a invertir, utilice incentivos de derechos de dividendos e incentivos de opciones para aumentar el entusiasmo de los empleados por participar en incentivos de acciones. El número de derechos de dividendos depende del valor del capital humano del objetivo del incentivo y del monto del dividendo por acción durante el período del incentivo, es decir, el número de derechos de dividendos otorgados a un individuo = valor del capital humano personal/monto del dividendo por acción. La cantidad de opciones otorgadas depende del valor del capital humano y del crecimiento del precio de las acciones durante el período del incentivo, es decir, la cantidad de opciones otorgadas a un individuo = valor del capital humano individual/diferencia de precio de las acciones ingreso por acción.
El cuarto paso es determinar el mecanismo de crecimiento del precio de las acciones de acuerdo con la estrategia corporativa.
Una razón importante por la que los incentivos de equidad pueden movilizar el entusiasmo de los empleados es que los objetivos de los incentivos pueden afectar el tamaño y la probabilidad de realización de los resultados del incentivo a través de sus propios esfuerzos laborales. La elección de incentivos adecuados puede lograr una situación beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados.
Para determinar el tema del incentivo, se deben considerar exhaustivamente los siguientes cuatro factores: primero, el tema del incentivo debe ser consistente con el crecimiento del valor de la empresa; segundo, la evaluación del valor del tema del incentivo debe ser consistente; claro y convincente; tercero, el valor del tema del incentivo debe ser algo en lo que los empleados puedan influir mediante sus propios esfuerzos; cuarto, la divulgación del tema del incentivo no debe revelar los secretos financieros de la empresa, lo cual es muy importante para los no profesionales; -empresas que cotizan en bolsa.
En comparación con los estándares anteriores, combinados con la etapa de desarrollo y el estado de gestión financiera de la empresa S, seleccionamos el indicador de crecimiento de las ventas como tema de los cambios en el precio de las acciones. Considerando que la tasa de crecimiento de las ventas no corresponde a la tasa de crecimiento de la utilidad neta o de los activos netos uno a uno, combinado con los datos financieros históricos de la Compañía S, determinamos la tasa de crecimiento del precio de las acciones como el 60% de la tasa de crecimiento de las ventas. (que puede ser determinado por la junta directiva en función de las condiciones operativas reales del período actual) Ajustar adecuadamente). Por ejemplo, si la tasa de crecimiento de las ventas anuales objetivo en relación con las ventas del período base es 50, la tasa de crecimiento del precio de las acciones es 30.
El quinto paso es determinar el ciclo de incentivos en función del período de planificación estratégica de la empresa, las expectativas psicológicas de los empleados y la naturaleza del trabajo.
Para producir efectos de incentivo a largo plazo, los incentivos de equidad deben promoverse en etapas para garantizar que la pasión por el trabajo de los empleados pueda continuar. La división de los períodos de incentivos se puede determinar de manera integral teniendo en cuenta el período de planificación estratégica de la empresa, las expectativas psicológicas de los empleados y la naturaleza del trabajo.
Por un lado, como herramienta de incentivo para apoyar la realización de estrategias corporativas, el ciclo de incentivos de acciones debe coincidir con el período de planificación estratégica corporativa. Por otro lado, los incentivos de equidad pretenden ganarse la lealtad de los empleados aliviandoles de sus preocupaciones. Un ciclo de incentivos demasiado largo debilitará el efecto incentivo y no logrará movilizar el deseo de los empleados de participar, pero un ciclo de incentivos demasiado largo. breve también hará que algunos empleados comiencen a especular sobre la idea. Finalmente, la razón por la que las empresas utilizan incentivos de capital es porque los resultados laborales de ciertos puestos no pueden presentarse en el corto plazo. Por lo tanto, la fijación del ciclo de incentivos de capital también debe considerar la naturaleza del trabajo de los objetivos de incentivos.
Basándonos en la situación real de la Empresa S, fijamos el período de concesión del incentivo de capital en 3 años. Según la proporción de 3:3:4, se concederá una vez al año en 3 ocasiones. Durante el mismo período, el capital se desbloqueará y el rescate de opciones también se implementará en períodos de tres años, por lo que la finalización completa de un plan de incentivos de capital tendrá una duración de seis años. La razón por la que se establece un mecanismo cíclico es imponer las restricciones necesarias y, al mismo tiempo, motivar a los empleados: si los empleados quieren abandonar la empresa en cualquier momento durante el proceso, se sentirán un poco arrepentidos, aumentando así sus costos de rotación y fortaleciendo la efectividad de las negociaciones a largo plazo. -retención de plazo.
El sexto paso es firmar el acuerdo de adjudicación, detallar el mecanismo de salida y evitar disputas legales.
Para evitar disputas legales, el mecanismo de salida debe definirse claramente de antemano antes de implementar un plan de incentivos de capital. Con referencia a la "Ley de Contrato de Trabajo" y las características laborales de las empresas orientadas a la I + D, la Empresa S puede definir métodos de salida desde tres aspectos:
Primero, para situaciones normales de renuncia, como la expiración del contrato y la jubilación legal, ha sido Los resultados de los incentivos realizados pertenecen a los destinatarios del incentivo, mientras que la parte no realizada será recuperada por la empresa. Si el objetivo de incentivo afectará el desempeño operativo de la empresa en cierta medida después de dejar la empresa, la parte no cumplida también se puede retener para alentarlos a continuar prestando atención al desarrollo de la empresa.
En segundo lugar, para situaciones anormales de salida como renuncia y despido, además de la cancelación automática de la parte no realizada, se puede descontar adecuadamente la parte realizada de los ingresos.
En tercer lugar, para aquellos que solo asisten al trabajo pero no cotizan, el método de salida estipula que si el objeto del incentivo no supera la evaluación dos veces seguidas, la calificación del incentivo se cancelará automáticamente, lo que significa que el objeto del incentivo no es el capital humano requerido por la empresa por defecto, ciertamente no son elegibles para ganancias de capital humano.
Después de determinar el plan de incentivos de acciones, la firma de un acuerdo de subvención de acciones con los beneficiarios del incentivo es un vínculo indispensable. Esta es una señal de la implementación formal de incentivos de equidad y una definición clara de los derechos y obligaciones de ambas partes.