El salón Empire del hotel Hyatt Regency en el centro de Manhattan suele utilizarse para almuerzos serios y aburridos. La gente no suele hacer mucho ruido en estos almuerzos y siempre duermen la siesta. Pero cuando el director ejecutivo de Amgen, Kevin Sharer, subió al escenario un martes a finales de marzo, la escena frente a él parecía un concierto de rock. Era la primera vez que el líder de la biotecnología celebraba un Día de I+D, y casi 500 inversores y analistas se agolparon en la sala, luchando por conseguir espacio con otros asistentes y esperando animar la reunión.
Scharler ha hecho mucho para despertar la curiosidad de estas personas. Desde que asumió el cargo en abril de 2000, se ha centrado en renovar la empresa de Thousand Oaks, California, sin tocar sus preciadas raíces biotecnológicas. Es un acto de equilibrio difícil: resolver los males crónicos de la empresa y al mismo tiempo crear nuevas presiones. La transformación involucra todos los aspectos del negocio de la empresa, incluida la introducción de nuevos talentos, nuevos socios y nuevos métodos de producción. En los últimos tres años, por ejemplo, Schaller ha contratado a varios altos ejecutivos de compañías farmacéuticas tradicionales como Merck y Eli Lilly. El director de I+D, Roger Perlmutter, es uno de los nuevos reclutas más destacados. Es muy astuto y tomó prestado el sistema de las grandes empresas farmacéuticas para establecer un conjunto de procesos de "mando y control" para la investigación de fármacos, esforzándose por llevar la biotecnología a la vanguardia. La creatividad vertiginosa que ofrecen las empresas de tecnología se combina con el enfoque más tradicional y mesurado de sus rivales farmacéuticos.
Se trata de un modelo nuevo que se prueba cada día. Pero Amgen no tiene más remedio que cambiar. La empresa de biotecnología prosperó durante gran parte de la década de 1990. A principios de la década de 1990, lanzó dos medicamentos de gran éxito, los fármacos proteicos inyectables Epogen (eritropoyetina) y Neupogen (leucopoyetina), que generaron ventas por casi 17 mil millones de dólares. En 2003, los ingresos por ventas de Epogen fueron de 2.400 millones de dólares y los de Neupogen de 1.300 millones de dólares. Con márgenes de beneficio altísimos, Amgen convierte un gran porcentaje de sus ingresos en efectivo, pero su gasto en investigación y desarrollo se traduce en pocos de los nuevos productos que necesita para impulsar un crecimiento cada vez más lento.
Toda la industria farmacéutica está actualmente luchando por recuperar el impulso en el crecimiento de la producción. Ahora, toda la industria farmacéutica sigue de cerca la transformación de Amgen de una querida empresa biotecnológica a una compañía farmacéutica de pleno derecho. Según el Centro de Investigación de Medicamentos, el gasto total en investigación y desarrollo de medicamentos se ha duplicado en la última década, mientras que el número de nuevos medicamentos lanzados al mercado se ha reducido en un tercio. Las compañías farmacéuticas como Merck y Pfizer, cargadas con capas de burocracia, están tratando desesperadamente de reemplazar medicamentos pesados que han perdido la protección de las patentes y se han convertido en grandes y mediocres empresas de marketing y ventas. Las empresas de biotecnología llevan tres años sufriendo la crisis del mercado y las fuentes de financiación se han ido agotando gradualmente. Decenas de empresas han disminuido su tamaño y algunas incluso han desaparecido por completo. En 1994, la empresa de biotecnología Millennium Pharmaceuticals todavía proclamaba "Todo es posible" en camisetas distribuidas a sus empleados. Siete años después, las palabras en las camisetas cambiaron a "Ejecución enfocada". ¡Esto ni siquiera es un eslogan!
En los últimos años, algunos observadores de la industria han determinado que Amgen será la mejor esperanza para que la industria farmacéutica revierta su declive. Esto es especialmente cierto cuando Schaller se enfrenta al desafío de dirigir una empresa tan grande e innovadora como la suya. El reflejo de estas altas expectativas en la realidad es el valor de mercado actual de Amgen de 83 mil millones de dólares, que supera a todas las compañías farmacéuticas excepto a los gigantes de la industria Pfizer, Johnson & Johnson y Merck.
Sin embargo, como la escala de Amgen se ha expandido rápidamente (las ventas del año pasado fueron de 8,4 mil millones de dólares, las ganancias fueron de 2,3 mil millones de dólares), los analistas tienen opiniones diferentes. El desacuerdo es si Amgen todavía tiene el potencial de seguir garantizando una prima biotecnológica especulativa a pesar del crecimiento anual de las ganancias por acción del 30%. El precio objetivo reciente de las acciones de Amgen ha fluctuado entre 62 y 90 dólares, lo que también refleja la confusión en la comprensión de la gente. Algunos analistas han recortado recientemente sus previsiones de beneficios.
Es precisamente por estas circunstancias que los inversores y analistas están ansiosos por acudir en masa al salón de baile del Hotel Hyatt para escuchar qué información de producto puede aportar el CEO de Amgen. Sus expectativas eran altas, pero quedaron algo decepcionados. Schaller no ofrecía mejores perspectivas de ganancias y, lo que es más importante, no los sorprendió con el anuncio de un nuevo medicamento de gran éxito que sería un éxito en el mercado. Al final de las actividades del día, el precio de las acciones de Amgen cayó más de $2, cerrando en $57,83, una disminución del 20% desde el alto precio de $72 en julio. Unos días más tarde, Schaller trajo una gran noticia: anunció que invertiría 1.300 millones de dólares para adquirir acciones de Tularik79, una empresa de biotecnología especializada en cáncer. El mercado permaneció en gran medida impasible. Algunos expresaron dudas y se burlaron de que Amgen se hubiera convertido por completo en una gran empresa farmacéutica; otros la criticaron y dijeron que había perdido su vitalidad; Sin embargo, los líderes de la empresa siguen confiando en su capacidad para resistir el escepticismo y calmar las críticas. Perlmutter dijo: "Sólo queremos demostrar que una empresa valorada en 80 mil millones de dólares aún puede mantener esas características (de biotecnología)".
Kevin Schaler fue transferido al mercado Alguien que asumió el puesto más alto durante una crisis. Es el nuevo director ejecutivo de Amgen, pero no un nuevo empleado de la empresa. Ha sido director de operaciones durante el gobierno del ex director ejecutivo Gordon Binder durante ocho años. Durante este tiempo, rápidamente se familiarizó con la industria de la biotecnología. No sabía nada sobre la industria hasta que Binder lo contrató del operador de larga distancia MCI en 1992. Se desempeñó como jefe de marketing para el negocio de MCI valorado en 6.000 millones de dólares, pero dejó la empresa cuando quedó claro que no estaba destinado a ocupar el puesto más alto.
Después de retirarse de la Marina, el ambicioso Schaller comenzó su andadura empresarial en McKinsey y pronto se trasladó a General Electric. Allí, el nativo de Iowa trabajó como asesor senior de fusiones y adquisiciones en General Electric. En 1989, a la edad de 41 años, consiguió un trabajo lucrativo en el departamento de motores de aviones de General Electric, pero renunció el primer día que asumió el cargo y saltó inesperadamente a MCI. Schaller atribuyó esta decisión a su juventud y energía. El director ejecutivo de 3M, Jim McNerney, que trabajaba en la división de servicios informáticos de GE en ese momento, recordaba a Schaller como "enérgico, optimista y lleno de energía", pero propenso a ser emocional.
Quizás por problemas de visión, Schaller no se convirtió en piloto naval como su padre, pero tenía un buen ojo que le permitió ver que los tiempos estaban a punto de cambiar cuando era el máximo líder de Amgen. . En 2000, aunque Epogen y Neupogen todavía tenían un monopolio relativo, Amgen ya estaba trabajando en productos como Aranesp. Este es un fármaco que trata la anemia. Tiene un efecto más duradero que Epogen y puede competir con el fármaco líder de Johnson & Johnson para tratar la anemia, Procrit (Amgen ha solicitado una patente para la eritropoyetina, una proteína que estimula la producción de sangre roja). Pero en 1985, Amgen, que tenía problemas de liquidez, llegó a un acuerdo con Johnson & Johnson para compartir el mercado mundial del medicamento. Amgen también planea entrar en áreas altamente competitivas como la inflamación y la oncología. "Estamos pasando del monopolio a la competencia, y no conozco ninguna empresa que haya tenido éxito... jamás", dijo Schaller, y luego añadió: "Así que eso me preocupa".
Scharler Sabemos que la cultura corporativa que tanto valora Amgen debe cambiar.
Los dos primeros directores ejecutivos de la empresa, George Rothmann y Binder, fueron también los jefes reales del departamento de I+D. Durante sus mandatos, la empresa había descuidado la investigación (trabajo de laboratorio) y el desarrollo (ensayos clínicos). Los especialistas en marketing simplemente no están integrados en el proceso de desarrollo de fármacos. No fue casualidad que Amgen no lanzara un nuevo fármaco durante casi diez años.
Shaller cree firmemente que si Amgen quiere seguir desarrollándose, debe reformarse. Durante sus ocho años en el seno de la empresa, descubrió numerosos puestos redundantes. Después de asumir el cargo, comenzó a reorganizar la alta dirección, actuando como un director ejecutivo "en paracaídas". Tan pronto como asumió el cargo, el nuevo director general despejó los puestos directivos. La mitad de los 40 puestos de vicepresidente originales ya no existen. Para acelerar la transición de la empresa de lo antiguo a lo nuevo, también contrató a muchos nuevos empleados del sector de las grandes empresas farmacéuticas. Entre estas empresas, la competencia por el talento es extremadamente feroz.
Uno de los primeros empleados que Schaler incorporó fue George Morrow, de 52 años, ex ejecutivo de GlaxoWellcome US (facturación de 6.500 millones de dólares), que se hizo cargo de las operaciones de ventas y marketing de Amgen. El autor le preguntó: ¿Cuáles son los problemas del proceso de comercialización de Amgen? Él se rió, se inclinó y preguntó: "¿Cuánto tiempo llevas aquí?". Dijo que no hubo ningún proceso, sólo una serie de pasos no relacionados. Para poner en marcha estos pasos, rápidamente creó un equipo de estrategia de producto, dirigido por médicos y un representante senior de marketing que sería el propietario del producto.
Sin embargo, la decisión de contratación más inteligente de Schaller fue contratar a Perlmutter. Es el primer verdadero director de I+D de Amgen. Pasó cuatro años en Merck, hasta llegar al puesto de vicepresidente ejecutivo de desarrollo de fármacos. Anteriormente, enseñó en el Departamento de Inmunología de la Universidad de Washington, donde disfrutó de una excelente reputación en una comunidad académica que no toleraba defectos. "Atrae a la gente con su franqueza y conocimiento científico", dijo Stephen Williams, director de adquisición de talentos biotecnológicos en la firma de investigación Bench International, que dirige el equipo que desarrolló medicamentos antiinflamatorios. El equipo detrás de Vioxx tiene actualmente ventas de 2,5 dólares. mil millones. Al igual que Morrow, Perlmutter, de 51 años, también se enfrenta a un entorno bloqueado, donde los equipos de investigación de fármacos y de ensayos clínicos hacen sus propias cosas y no interactúan entre sí. Cuando reunió a altos cargos de ambos grupos en abril de 2001, dijo que era la primera vez que había tanta gente en la misma sala [Var, ex jefe de investigación de Amgen, que dejó la empresa en 1997, Daniel Vapnek no está de acuerdo, afirmando que durante su mandato "la comunicación entre investigación y desarrollo fue muy buena"].
Cuando los departamentos de investigación y desarrollo se reunieron, Perlmutter descubrió que un número considerable de proyectos de investigación nunca darían frutos. Para su sorpresa, Amgen tenía más proyectos de investigación en curso que Merck. Así que Perlmutter eliminó la mitad de ellos e invirtió dinero en investigación y desarrollo en los medicamentos más atractivos. "Lo que quiero hacer es traer el rigor y la disciplina de las mejores organizaciones de I+D a Amgen sin destruir su espíritu empresarial", dijo Perlmutter. "Para lograrlo, necesitamos incorporar mecanismos de liderazgo y control".
Perlmutter se propuso contratar empleados que pudieran adaptarse a requisitos y disciplina estrictos. En la cima, nombró a dos personas que conocía bien de sus días en Merck: Joseph Miletich como vicepresidente senior de investigación de laboratorio e investigación preclínica y Beth Seiden como vicepresidenta senior de desarrollo. Ambos son miembros del comité ejecutivo de Amgen, lo que significa que cuatro de los 11 funcionarios más altos de Amgen son de Merck. Otro es el director de Información, Hassan Dayem. Uno podría cuestionar la conveniencia de contratar a tanta gente de un Merck en dificultades, pero Merck ha tenido éxito en atraer científicos talentosos (retener el talento es otra cuestión).
Desde los altos directivos hasta abajo, las unidades de negocio de Amgen están repletas de talento de las grandes empresas farmacéuticas.
60 de los empleados del departamento de I+D llegaron a la empresa después de enero de 2001. La rápida incorporación de nuevos talentos tiene un profundo impacto en la naturaleza de la empresa. Mark Levin, director ejecutivo de la biotecnológica Millennium Pharmaceuticals, una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, que experimentó un rápido crecimiento en la década de 1990, dice que a menudo contrata a ex empleados de las grandes farmacéuticas, pero prefiere personas que ya hayan trabajado en otras empresas de biotecnología durante un período de tiempo. tiempo, porque este tiempo les permitirá eliminar viejos hábitos. Los reclutadores de biotecnología creen que ese no es necesariamente el caso en Amgen, que ahora tiene más similitudes culturales con las grandes farmacéuticas que con muchas empresas de biotecnología más pequeñas. John Phillip, un cazatalentos en la industria biotecnológica, dijo: "Es más fácil pasar de Glaxo a Amgen que de una nueva empresa de biotecnología a Amgen".
El enfoque más rígido de Pell Mutter hacia las operaciones de I+D puede ser necesario, pero ha irritado a algunos empleados. Un empleado de Amgen que se dedica a la investigación preclínica y proviene de una gran empresa dijo: "En el pasado, la investigación científica siempre ha sido la máxima prioridad, pero ahora todo se ha convertido en una decisión empresarial. Los nuevos empleados a menudo se sorprenden con las capas de conocimientos de Amgen". gestión. . Amgen gastó 625 millones de dólares para construir un hermoso y llamativo nuevo centro de investigación y desarrollo con vista a la Bahía Elliott de Seattle. Victor Fung, subdirector de desarrollo de procesos del centro, dijo que había tanta gente involucrada en la toma de decisiones que "me sentí como un operador de centralita responsable de conectar los cables". El empleado de investigación preclínica añadió: "Es una empresa completamente diferente a la empresa para la que vine a trabajar".
Shaler dijo que no está de acuerdo con la sugerencia de que los motivos comerciales hayan superado la excelencia basada en la investigación científica. Si bien él y Perlmutter han escuchado informes de frustración por la burocracia sofocante, dicen que es un fenómeno desafortunado en las grandes organizaciones, especialmente en una que está creciendo tan rápidamente. A medida que la cultura de Amgen cambió, los empleados también se movieron en ambas direcciones. "Hay salidas que nunca antes habían ocurrido en Amgen", dijo un capitalista de riesgo en Los Ángeles. La tasa de rotación de Amgen fue de 5,2 en 2000 y ahora es de 6,7, ligeramente superior pero aún inferior a la de las grandes farmacéuticas. Entonces, aunque a los empleados mayores que permanecen en la empresa puede que no les guste el nuevo Amgen, y algunos lo ridiculizan como el "Merck de Occidente", están tratando de acostumbrarse a él.
La ubicación de Amgen siempre ha sido a la vez un tesoro y una maldición. Se encuentra justo al norte de Malibu Beach, en las montañas de Santa Mónica. Si el clima donde vive no es lo suficientemente agradable, probablemente piense que es un tesoro escondido. Se dice que es feroz porque Thousand Oaks, al noroeste de Los Ángeles, es un lugar árido para las empresas de biotecnología. El campamento base de Amgen solía estar muy desolado y allí se filmaron muchos episodios de la serie de televisión "Gunsmoke". El aislamiento se ha convertido en una característica importante de Amgen. Empresas similares de Amgen, como Genentech y Genezyme, mantienen una cooperación a largo plazo con nuevas empresas emergentes en sus respectivas sedes centrales, pero Amgen apenas participa en ellas y se contenta con las grandes cantidades de dinero aportadas por Epogen y Neupogen.
En el proceso de negociar con algunas empresas de biotecnología más pequeñas, Amgen ha adquirido gradualmente una reputación de ser distante e incluso arrogante. Estas pequeñas empresas están ansiosas por intercambiar sus inventos por el efectivo y los productos de Amgen. Un consultor de biotecnología dijo: "La gente tradicionalmente ha considerado a Amgen como inaccesible. Tiene dos productos de enorme éxito, por lo que no parecen sentir la necesidad de absorber nueva tecnología (el tercer producto importante de la empresa, un tratamiento para la artritis reumatoide, Enbrel para la artritis (adquirido a partir de la adquisición de Immunex por 10.300 millones de dólares en 2002).
Después de que Schaller asumió el mando, rápidamente tomó la decisión de que la empresa debía abandonar esta estrategia de ir en solitario y buscar activamente la cooperación para fortalecer la producción.
Sin embargo, el grupo de expertos de la compañía nunca se dio cuenta de que tenían problemas para llegar a un acuerdo hasta su oferta fallida por el especialista cardiovascular Scios en febrero, lo que permitió a Johnson & Johnson comprarlo. Cuando Perlmutter entró en contacto con Scios, descubrió que la gente de la empresa todavía tenía viejas opiniones sobre Amgen, lo que fue un duro golpe para él. Dijo: "La gente de afuera no sabe lo diferente que es esta empresa ahora. Deberíamos salir y hablar con la gente". Así que se apresuraron a enviar materiales de presentación a nuevas empresas en Boston, San Francisco y Seattle. fueron recompensados rápidamente: Amgen firmó 68 acuerdos el año pasado, en comparación con 40 en 2002 y 25 en 2001.
El acuerdo que mejor encarna la nueva estrategia de la compañía es la asociación que firmó el año pasado con Tularik, un especialista en oncología en el sur de San Francisco. Schaller acordó recientemente adquirir la empresa de biotecnología. La oncología es el área de desarrollo de fármacos más candente entre las empresas de biotecnología y Amgen invierte más recursos en el cáncer que cualquier otro fármaco específico. Ahora, en lugar de centrarse en medicamentos que tienen efectos periféricos, como eliminar infecciones en pacientes de quimioterapia, Amgen está desarrollando medicamentos que combaten el cáncer en sí. Habían estado hablando con Tularik sobre una asociación durante años, pero no fue hasta que Perlmutter trajo un equipo al Área de la Bahía en febrero de 2003 que las cosas finalmente hicieron clic.
Después de la reunión entre las dos partes, Perlmutter mantuvo una conversación privada con el director ejecutivo de Tularik, Dave Goeddel. Pionero de la biotecnología, Gödel fue el primer científico contratado por Genentech en 1978, donde trabajó en el primer fármaco de la empresa, la pancreatina. Tularik ya ha hablado de su programa de descubrimiento de genes cancerosos con dos empresas. "Esto es inaceptable", afirmó Perlmutter. "Somos su socio ideal". Menos de un mes después, Amgen hizo una oferta más atractiva y firmó el acuerdo. Godel dijo: "La ventaja de una empresa pequeña es que puede actuar inmediatamente tan pronto como se toma una decisión. Es bueno tener un socio grande que pueda actuar tan rápido como lo hacemos nosotros".
La El acuerdo con Tularik también demuestra que Amgen está decidida a entrar en el campo de los fármacos de molécula pequeña. Estos medicamentos se pueden convertir en tabletas y actualmente son dominio exclusivo de las grandes compañías farmacéuticas. A principios de marzo, Amgen recibió la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de EE. UU. para desarrollar su primer fármaco oral, Sensipar, para tratar una anomalía glandular llamada hiperparatiroidismo. La participación de Amgen en el campo de las moléculas pequeñas es de gran importancia por dos razones: primero, agrega un método de tratamiento para una enfermedad especial, segundo, el desarrollo de medicamentos de moléculas pequeñas es completamente diferente al de los medicamentos de moléculas grandes, que es mucho más; difícil y requiere grandes inversiones en mano de obra y materiales. Schaller cree que esta inversión es necesaria para asegurar el futuro de Amgen.
El evento "R&D Day" en Nueva York fue la primera demostración de este tipo de Amgen, ya que el desarrollo de su producto anterior no era nada de qué presumir. Aranesp (un fármaco de Epogen que dura más) y Neulasta (una versión mejorada de Neupogen lanzada en 2002) han tenido un éxito espectacular, pero ambas son variaciones del mismo tema de investigación. Amgen también ha ampliado el uso de su fármaco para la artritis reumatoide Enbrel, que el año pasado alcanzó la categoría de éxito de taquilla (ventas de 1.300 millones de dólares) para tratar la espondilitis anquilosante y la artritis psoriásica (4.500 en EE. UU.). La psoriasis afecta a 5 millones de adultos, y el 23% de ellos tiene este tipo de artritis). Amgen espera utilizarlo también para tratar la psoriasis a finales de este año. Sensipar es el único producto lanzado por la empresa en dos años. Su rival Genentech ha autorizado recientemente algunos medicamentos de alto perfil, como el fármaco contra el cáncer colorrectal Avastin. El año pasado, puso en producción hasta 20 proyectos, y la financiación total de I+D para estos proyectos fue menos de la mitad de los 1.600 millones de dólares de financiación de Amgen.
"Teniendo en cuenta su tamaño, no está avanzando mucho", afirmó Burt Adelman, director de investigación de BiogenIdec, uno de los competidores de Amgen.
¡Esta situación debe cambiar! En los primeros tres años del mandato de Perlmutter (2001-2003), Amgen tenía 23 proyectos en desarrollo (lo que significa el inicio del proceso de investigación preclínica), uno más que los proyectos que lanzó en los diez años anteriores combinados. El más prometedor es AMG162, un anticuerpo monoclonal contra la osteoporosis, que entrará este año en fase III de ensayos clínicos (tras la adquisición de Tularik, se pondrán en producción cinco proyectos más en fase de ensayos clínicos). En los ensayos clínicos de este año, el número de pacientes que Amgen necesita reclutar ha aumentado de 27.700 en 2002 a 50.000. Perlmutter dijo: "En comparación con muchas grandes compañías farmacéuticas, somos una empresa muy productiva".
¿Qué piensa la gente sobre las características duales que son el corazón de Amgen? Los ejecutivos de Amgen quieren que la empresa sea ambas cosas. Están felices de hacer la comparación con las grandes farmacéuticas si les beneficia, pero rechazan rotundamente cualquier comparación con las grandes farmacéuticas si involucra algo como "cultura". Podemos entender que Amgen u otras empresas de biotecnología tendrían miedo si fueran etiquetadas como "Big Pharma", lo que conlleva la reputación de "creatividad atrofiada". "Ahora veo a Amgen como una empresa farmacéutica", afirma un empleado que trabaja en ensayos preclínicos. "Si la empresa quiere tener éxito, debe dar este paso".
Los visitantes de la oficina de Schaller lo verán todo el mundo. Enorme retrato de arte moderno del general George A. Custer en la pared. El general en la pintura mira hacia abajo con tristeza, recordándole a Schaller que nunca subestime a su oponente. Después de leer el año pasado la biografía de Edgar Vincent sobre el héroe naval británico Horatio Nelson, Schaller encontró un nuevo modelo a seguir y encargó un retrato de Nelson. Nelson era conocido por su capacidad para desobedecer órdenes y correr riesgos, pero a diferencia de Custer, no se precipitaba hacia el peligro. Vincent cree que Nelson también es muy bueno en comunicación y cooperación, y utilizará sus habilidades políticas para ganarse el apoyo de personas internas para sus planes innovadores. Desde este punto de vista, esto es exactamente lo que hizo Schaller en Amgen: obtener el consentimiento unánime de todos y luego tomar medidas audaces y rápidas para asumir riesgos cuidadosamente calculados con enormes recompensas. En este sentido, toda la industria farmacéutica esperará y verá.