Ha experimentado el sistema hereditario (desde la dinastía Xia hasta el período de primavera y otoño), el sistema de recomendación (desde el período de primavera y otoño y el período de los Estados Combatientes hasta las dinastías del Norte y del Sur), y el sistema de exámenes imperial (desde la dinastía Sui hasta la dinastía Qing). Los métodos de evaluación utilizados son casi siempre el método de anclaje y el método de registro de eventos especiales. Después de la fundación de la República Popular China, en los primeros días de la liberación, las evaluaciones se realizaban principalmente para los cuadros. Su esencia era la "evaluación organizacional (de cuadros)". El método de evaluación integral se basaba en la capacidad moral y la ideología política. recomendado por los líderes, evaluado por las masas y finalmente aprobado por las autoridades competentes, informe al departamento superior. Era imposible evaluar durante la Revolución Cultural; en los primeros días de la reforma y la apertura, los contratistas eran evaluados según indicadores económicos (ganancias entregadas al estado) y se implementaba un sistema de responsabilidad laboral para los empleados (finalización de las tareas laborales, compromisos de responsabilidades y obligaciones).
Después de la reforma y apertura, se introdujeron gradualmente algunos métodos extranjeros de evaluación del desempeño, como KPI y MBO. Las empresas conceden gran importancia a los talentos, exigen mayores requisitos a los métodos de evaluación (justicia, imparcialidad y apertura) y aplican los resultados de la evaluación de forma más amplia (estímulo, aumentos salariales, transferencias de puestos, etc.). ).
Después del año 2000, con la exitosa implementación del cuadro de mando integral, nació el sistema de gestión del desempeño. Con base en la visión y la estrategia de la empresa, se establecen objetivos de desempeño, se desglosan entre los evaluadores y, en última instancia, se logran los objetivos tanto de la empresa como del individuo, formando una herramienta de gestión integral: un sistema de gestión del desempeño que integra la gestión de la calidad, la gestión de objetivos, gestión financiera, gestión de compensaciones, etc. para la penetración e integración. El sistema de gestión del desempeño consta de las siguientes partes:
1. Panorama y estrategia corporativos originales
2. Metas corporativas (metas a mediano y largo plazo, crecimiento de los ingresos de las partes relevantes, incluidas). accionistas, cultivar clientes, ayudar al desarrollo de proveedores, realizar el valor personal de los empleados, asumir responsabilidades sociales, etc.)
3. Plan de desempeño
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5. Entrenamiento del desempeño y mejora del desempeño
6. Aplicación de los resultados de la evaluación del desempeño
7. Adopta la cultura del desempeño. Las cinco fuerzas según el modelo de visión corporativa, después del análisis FODA, formulan la estrategia corporativa y dibujan el mapa estratégico corporativo. Luego, con base en el mapa estratégico, se fijan los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa.
Según el método de descomposición de objetivos, los objetivos de primer nivel se desglosan gradualmente en departamentos corporativos. 1. Establecer una organización del proyecto de gestión del desempeño
Organizar un equipo de evaluación del desempeño y seleccionar al responsable de la gestión del desempeño en función de los objetivos establecidos. El puesto generalmente designado se conoce comúnmente como gerente de desempeño, y el título también se puede asignar según las circunstancias de la empresa. El gerente senior de desempeño Hunts cree que los responsables de la gestión del desempeño deben tener suficientes conocimientos de gestión del desempeño, sólidas habilidades de comunicación, prestigio gerencial en la empresa y ser capaces de resolver diversos conflictos en la implementación de la gestión del desempeño en cualquier momento. El gerente de desempeño es responsable de preparar y establecer el equipo de gestión del desempeño, seleccionar expertos en desempeño y asignar responsabilidades a cada miembro. En principio, al seleccionar un especialista en desempeño, debe tener conocimientos profesionales en gestión del desempeño, estar familiarizado con la recopilación y el procesamiento de datos, incluidos los procesos internos de la empresa, y brindar sugerencias de mejora de procesos para desempeñar el papel de coaching de desempeño.
2. Descomponer los objetivos personales
Una vez establecido el equipo, desglosar los objetivos del departamento nuevamente y dirigirse directamente a los jefes de departamento y las personas responsables. El principio de descomposición se basa en SMART. Al descomponerlo paso a paso, utilice la discusión grupal para que la persona responsable comprenda claramente el objetivo. Para los objetivos que no se pueden lograr de inmediato, puede utilizar el método de gestión de objetivos por etapas para finalmente alcanzarlos después de retrasarlos.
3. Desarrollar un plan de desempeño
Desarrollar un plan de desempeño anual basado en las metas establecidas. Crear condiciones y proporcionar recursos para lograr los objetivos de desempeño. Incluyendo reclutamiento y ajustes de personal, actualizaciones de equipos, gastos de investigación y desarrollo, presupuestos de ventas o marketing, etc. y desarrollar objetivos y planes de desempeño por escrito.
4. Desarrollar métodos de evaluación del desempeño.
Elegir métodos de evaluación basados en el plan de desempeño. Las empresas maduras pueden adoptar el método de evaluación del BSC. En general, se utilizan varios métodos de evaluación al mismo tiempo. Los indicadores cuantificables utilizan el método de evaluación de KPI, mientras que aquellos que no se pueden cuantificar pueden utilizar el método de evaluación de 360 grados y el método de evaluación de eventos clave.
5. Que la persona evaluada acepte el método de evaluación.
Utilizar diversos canales, incluyendo formación, tablones de anuncios para promover ideas, reuniones e intercambios, etc. , para que los evaluadores comprendan los métodos de evaluación y al mismo tiempo involucren a los evaluadores, escuchen ampliamente las opiniones de los evaluadores, absorban sugerencias razonables y modifiquen los documentos de evaluación antes de emitirlos.
6. Evaluación del desempeño de la prueba
El período de publicidad de la política y el período de prueba se consideran el período de introducción.
En el período de introducción, el método de evaluación del desempeño y las personas evaluadas se encuentran en la etapa de rodaje. Por lo tanto, con el fin de mejorar el sistema, aquellos con calificaciones más bajas estarán exentos de críticas y castigos durante el período de prueba. Si hay recompensas, dalas todas. El período de prueba es generalmente de tres ciclos de evaluación.
7. Se implementa oficialmente el método de evaluación.
Después de realizar pruebas y modificaciones durante el período de prueba, se puede implementar oficialmente. Después de la implementación, los aspectos no razonables aún se pueden modificar. 1. Preste atención al proceso de evaluación
Los gerentes de desempeño deben prestar especial atención al progreso del ciclo de evaluación, descubrir rápidamente los puntos que causan un bajo desempeño y señalarlos en cualquier momento. Especialmente en las primeras etapas de un ciclo de evaluación, la "detección temprana y el tratamiento temprano" pueden evitar un bajo rendimiento.
2. Asistencia intermedia
Durante un ciclo de evaluación, el gerente de desempeño necesita mantener comunicación con el evaluado, hacer sugerencias de mejora y brindar asistencia en el desempeño.
3. Resumen del análisis final
Según el proceso P-D-C-A, dentro de los 5 días posteriores a la finalización de un ciclo de evaluación, el evaluado debe conocer los resultados de la evaluación y poder analizar los motivos. para puntuaciones de rendimiento bajas y solución. Los gerentes de desempeño brindan asistencia a los evaluados que tienen deficiencias en el análisis y las habilidades de resumen.
4. Mejora del desempeño
Al resumir cada evaluación, proponemos planes de mejora para el siguiente ciclo de evaluación del desempeño para lograr el propósito de mejorar gradualmente el desempeño. 1. Evaluación del efecto de la formación
2. Base del pago por desempeño
3. Transferencia de trabajo
4. etc.)
5. La base de las bonificaciones y bonificaciones de fin de año
6. Según las necesidades de la empresa, se utiliza ampliamente en las reservas de talento y la carrera de los empleados. desarrollo, etc En ISO-9000 hay un componente muy importante que es centrarse en la mejora continua de las empresas. El sistema de gestión del desempeño no es una excepción. Por su propia particularidad, han surgido mecanismos de optimización.
1. Cambios en el negocio corporativo
2. Se ha mejorado el proceso
3. Cambios organizativos (agrupaciones, transnacionalizaciones, fusiones, etc.)
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4. La generación y utilización de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas energías y nuevos métodos de gestión.
5. Cambios en el entorno corporativo (ubicación geográfica, leyes y regulaciones, etc.)
En resumen, una vez formado y desarrollado el sistema de gestión del desempeño, debe mejorar con el mejora de la empresa. Los sistemas de gestión del desempeño obsoletos o ineficaces no deberían convertirse en grilletes para las empresas y restringir el desarrollo de las empresas y de los empleados. 1. Estructura organizativa sólida, responsabilidades departamentales y procesos comerciales claros.
Cuando algunas empresas establecen sistemas de gestión del desempeño, descubren que existen algunos problemas en la estructura organizacional, las responsabilidades de los departamentos y los procesos comerciales. Si estos problemas no se resuelven a tiempo, será imposible establecer indicadores de evaluación razonables para los departamentos o empleados. Si los empleados no pueden unificar sus responsabilidades, derechos e intereses, no podrán estar motivados para alcanzar las metas.
2. Comunicación y coherencia en la fijación de indicadores y objetivos.
Las diferentes empresas tienen diferentes culturas, especialmente para las personas que están acostumbradas a que los superiores den órdenes y los subordinados las ejecuten, es difícil aceptar la comunicación y la negociación entre superiores y subordinados para determinar los indicadores de evaluación. Pero si los indicadores los establecen unilateralmente los superiores, no motivarán a los empleados a alcanzar las metas.
3. Utilizar herramientas o métodos de gestión del desempeño de manera flexible
El cuadro de mando integral es un método relativamente completo, pero al establecer indicadores de evaluación de los empleados se debe tener cuidado para evitar que se convierta en una formalidad. Para los empleados de bajo nivel, el cuadro de mando integral no es el más adecuado y debe analizarse caso por caso.
4. Combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos
Para evitar las deficiencias de la evaluación subjetiva en el pasado, algunas empresas solo persiguen indicadores cuantitativos. De hecho, los indicadores cuantitativos por sí solos no miden los puntos principales o críticos de su trabajo, especialmente para los departamentos de apoyo a la gestión. Por ello, les recordamos que a la hora de establecer indicadores se debe considerar la combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos, considerar plenamente la especificidad y características del trabajo y evitar ir de un extremo al otro.
5. La gama de cambios salariales
Las grandes empresas estatales seguirán teniendo control salarial total, y la esencia de la renta variable también es el control. En teoría, la renta variable debería aumentar o disminuir en proporción al desempeño específico de la empresa (especialmente sus subsidiarias). Dado que la empresa del grupo controla el salario total, el ingreso variable no se puede cambiar por completo. Esto requiere que diseñemos un plan de compromiso basado en las condiciones nacionales específicas en esta etapa al determinar el rendimiento del desempeño. (1) Desarrollar un sistema de gestión del desempeño y un plan de implementación basado en el sistema de gestión de recursos humanos y las especificaciones del sistema de gestión corporativa.
(2) Especificar el estado funcional, estructura organizacional, alcance de responsabilidades, división del trabajo y responsabilidades, autoridad, obligaciones y requisitos del personal de revisión.
(3) Defina claramente los procedimientos y pasos objetivo de la gestión del desempeño y explique en detalle los métodos y bases de evaluación para varios tipos de personal.
(4) Descripción detallada de la categoría, nivel, plazo, requisitos de cumplimentación de formularios y procedimientos de valoración de la evaluación del desempeño.
⑸Tomar disposiciones pertinentes sobre la aplicación de los resultados de la evaluación y la adecuación de salarios, recompensas y castigos de recursos humanos, cambios de personal, etc.
[6] Establecer disposiciones claras sobre los informes y resúmenes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, y las quejas de los empleados de cada departamento funcional.
En el pasado, para evitar la situación de "estancamiento sin avanzar" en la formulación específica de documentos de gestión del desempeño, a los empleados se les permitía participar plenamente y hacer sugerencias.
⑻Para facilitar el funcionamiento y la precisión, los indicadores de evaluación deben ser lo más cuantificables y mensurables posible, es decir, comportamientos o indicadores específicos;
(9) Cuando los resultados de la evaluación se retroalimentan al evaluado, se debe enfatizar la transparencia, la claridad y la objetividad.
⑽En la evaluación y aplicación de resultados, se enfatiza que el propósito de evaluar el pasado es cómo mejorar y captar los objetivos actuales, en lugar de "aprovechar el ayer", la estrategia primero debe ser clara;
El segundo paso es desglosar las tareas clave.
El tercer paso es desglosar los factores clave.
El cuarto paso es trazar un mapa estratégico.
El quinto paso es convertir los factores clave en indicadores de desempeño.
El sexto paso es aclarar la misión del departamento.
El séptimo paso es implementar los indicadores de la empresa y de los distintos departamentos.
El octavo paso es el diseño de elementos del índice
Para implementar la gestión estratégica del desempeño, la empresa primero debe ordenar la estrategia, y la tarea principal de aclarar la estrategia de la empresa es confirmar Cuestiones estratégicas:
-Declaración del sistema de misión empresarial
El sistema de misión incluye principalmente la misión, la visión y los valores fundamentales de la empresa. La llamada misión corporativa se refiere al papel y las responsabilidades que debe desempeñar una empresa en el desarrollo social y económico, que es también la razón y el valor de la existencia de una empresa. La misión corporativa es relativamente estable. La visión también se llama visión, que se refiere a qué tipo de empresa quiere ser la empresa en el futuro. Esta es la imagen que la empresa siempre se esfuerza y espera lograr. Expresa las expectativas y objetivos de la organización para el futuro. Los valores fundamentales son los estándares según los cuales las empresas juzgan lo que está bien y lo que está mal, es decir, los estándares según los cuales las empresas están de acuerdo y se oponen. Los valores fundamentales son las normas de comportamiento de todos los empleados. El objetivo estratégico general es la encarnación de la misión de la empresa y del objetivo más amplio que persigue la empresa.
-El tema de los llamamientos a la estrategia de desarrollo
La estrategia de desarrollo también se llama estrategia de grupo y estrategia de empresa. La estrategia de desarrollo describe principalmente el alcance comercial de la empresa, la cartera de negocios existente y las áreas en las que ingresará, la estrategia de desarrollo para crecimiento, mantenimiento o contracción, la elección de productos, regiones y clientes, ya sea para adoptar un solo negocio o diversificación. , si se debe adoptar una diversificación relacionada o una diversificación no relacionada, etc.
-El tema de los atractivos de la estrategia competitiva
La estrategia competitiva también se llama estrategia de unidad de negocio. La estrategia competitiva describe principalmente cómo compiten las unidades de negocio, en función de las ventajas estratégicas y el alcance del mercado, ya sea adoptando métodos de competencia centralizados, diferenciados o de bajo costo.
-Tema de llamamientos estratégicos funcionales.
La estrategia funcional describe principalmente qué esfuerzos se han realizado para mejorar la competitividad, como qué medidas se han tomado en finanzas, marketing, recursos humanos, logística, producción, investigación y desarrollo, adquisiciones, etc. Apoyar y coordinar la estrategia de la empresa y la estrategia comercial, y la estrategia funcional enfatiza la especificidad y la operatividad.
El sistema de misión de una organización tiene estabilidad a largo plazo y no habrá cambios importantes incluso durante un largo período de tiempo. Su estrategia de desarrollo también es relativamente estable y no habrá muchos cambios en el medio. a cambios de largo plazo. La estrategia competitiva debe ajustarse a tiempo a medida que cambia la competencia en el mercado, mientras que la estrategia funcional es una medida específica para apoyar y coordinar la estrategia de la empresa y la estrategia comercial.
Paso 2: Dibujar un mapa estratégico
Después de determinar los objetivos estratégicos de la empresa, una serie de supuestos contenidos en la estrategia empresarial se transforman en una serie de cadenas causales específicas. Dibujar mapas estratégicos a través de cadenas de causa y efecto. La idea de dibujar un mapa estratégico es utilizar el método de descomposición del modelo de árbol de valor para dibujar los objetivos estratégicos de la empresa (por supuesto, también pueden ser indicadores KPI. Esta etapa generalmente no se detalla, por lo que se utilizan objetivos estratégicos). para describir el mapa estratégico de la empresa) de arriba a abajo. Se descompone según la relación lógica entre las cuatro dimensiones de finanzas, clientes, operaciones internas y aprendizaje y crecimiento.
Un mapa estratégico integra los diferentes objetivos medibles en el cuadro de mando integral de la empresa en una cadena de causa y efecto, vinculando los resultados deseados de la empresa con los impulsores de esos resultados. Un mapa estratégico es una representación visual de la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos de una empresa. Integra los objetivos en los cuatro niveles del cuadro de mando integral para describir la estrategia de la empresa y el camino para lograr los objetivos estratégicos.
-A nivel financiero, describe principalmente los resultados financieros medibles generados por las actividades operativas de la empresa, lo que refleja el aumento del valor para los accionistas de la empresa.
-El nivel de clientes se centra en los clientes y segmentos de mercado que la empresa espera adquirir, y en cómo la empresa satisface las necesidades de los clientes internos y externos.
-El enfoque de las operaciones internas es en qué procesos comerciales centrales la empresa debe ser buena y coherente con los valores fundamentales de la empresa para atraer y retener clientes en el mercado objetivo y cumplir con las expectativas de los accionistas. rendimientos financieros.
——El enfoque del aprendizaje y el crecimiento es lograr estos logros y éxitos revolucionarios, y qué tipo de conocimiento central y espíritu innovador necesitan las organizaciones y los empleados.
Generalmente, cada objetivo del cuadro de mando integral sólo requiere dos indicadores de desempeño para expresar con precisión su significado. Podemos intentar controlar los objetivos de cada dimensión dentro de tres. Los dos autores del cuadro de mando integral, el profesor Kaplan y el Dr. Norton, creen que cada nivel del cuadro de mando integral requiere de 4 a 7 indicadores, y de 16 a 25 indicadores básicamente pueden satisfacer las necesidades. Entre los cuatro niveles, son suficientes de 3 a 4 indicadores a nivel financiero, de 5 a 8 indicadores a nivel de clientes, de 5 a 10 indicadores a nivel de operaciones internas y de 3 a 6 indicadores a nivel de aprendizaje y crecimiento.
Paso 3: Identificar temas estratégicos
Utilice tecnología de sistema de análisis funcional (método FAST para abreviar) para identificar y desglosar temas estratégicos. La cadena de valor empresarial suele incluir cadenas de valor centrales como marketing, desarrollo de productos, adquisiciones y suministros, operaciones de producción y servicio al cliente. Además de la cadena de valor central, también existen cadenas de valor auxiliares como recursos humanos, TI, finanzas, legal, logística administrativa y cultura corporativa. Simplemente identificamos la relevancia de los temas estratégicos de acuerdo con la cadena de valor central y la cadena de valor auxiliar de la cadena de valor empresarial y los descomponemos en varios departamentos, y descubrimos los factores que pueden impulsar los temas y objetivos estratégicos de cada departamento.
Paso 4: Aclarar la misión del departamento.
A la hora de determinar las tareas del departamento, se debe prestar atención a los siguientes puntos:
-La misión del departamento no es una simple superposición de todas las responsabilidades del departamento. Debe poder resumir en gran medida el contenido del trabajo del departamento y aclarar el contenido del trabajo del departamento;
-La misión del departamento es el apoyo de cada departamento a la estrategia de la empresa y la misión del departamento. debe centrarse estrechamente en los objetivos de la empresa;
-La misión de este departamento se centra en describir el valor, el significado, la dirección y la función del departamento. El proceso de determinar la misión del departamento es un proceso de discusiones repetidas con el jefe del departamento. La misión del departamento debe convencer al jefe de cada departamento. El propósito de aclarar la misión del departamento es sentar una base sólida para el séptimo paso de implementación de los indicadores de la empresa y de cada departamento.
Si bien se aclara la misión del departamento, también es necesario optimizar el proceso de la cadena de valor de la empresa y ordenar la estructura organizativa. Aclare la misión del departamento, optimice los procesos y ordene la estructura organizacional al mismo tiempo.
Paso 5: Utilice el modelo de árbol de valores para encontrar relaciones causales.
Utilice el modelo de árbol de valor para encontrar las relaciones de causa y efecto entre procesos y temas estratégicos. La herramienta más adecuada para el análisis de la cadena causal es el modelo de árbol de valor. El modelo de árbol de valor consiste en encontrar la relación lógica correspondiente entre objetivos (o indicadores). Enumeramos objetivos medibles, indicadores clave de desempeño correspondientes, procesos impulsores clave y indicadores clave de desempeño de procesos correspondientes en el mapa estratégico de la empresa. Los contenidos que deben aclararse incluyen: temas estratégicos, indicadores clave de desempeño que pueden medir temas estratégicos, análisis de procesos impulsores clave y determinación preliminar de indicadores clave de desempeño de procesos.
Paso 6: Crear una tabla de análisis de causa y efecto.
A través del análisis del modelo de árbol de valores, se estableció la relación lógica causal entre los indicadores originalmente aparentemente caóticos. En este punto, podemos incluir los indicadores en el cuadro de mando integral. En este punto, se pueden utilizar indicadores para describir el mapa estratégico de la empresa. En el segundo paso anterior, lo describimos en términos de objetivos. Después de establecer la relación causal en el modelo de árbol de valor en el paso anterior, podemos completar los indicadores rezagados/impulsores correspondientes en la tabla de análisis causal en función de los indicadores rezagados/impulsores correspondientes en el diagrama del modelo de árbol de valor.
Paso 7: Implementar los indicadores de empresa y departamento.
El departamento es responsable de hacer realidad la estrategia de la empresa.
Al diseñar indicadores departamentales, debemos seguir la idea del cuadro de mando integral, prestar igual atención a los resultados y procesos de implementación de la estrategia corporativa y realizar un diseño integral de indicadores anuales e indicadores mensuales (o indicadores trimestrales e indicadores semestrales). ). Finalmente, ¿qué indicadores deberían evaluarse a nivel de empresa? ¿Qué indicadores deberían evaluarse a nivel departamental? En términos generales, esos indicadores de resultados (también llamados indicadores rezagados) se evalúan a nivel de empresa, siendo las evaluaciones anuales las principales; estos indicadores de proceso (también conocidos como indicadores impulsores) se evalúan a nivel de departamento, con evaluaciones mensuales (trimestrales y semestrales); -anual) evaluaciones La evaluación es lo principal.
Paso 8: Diseño de elementos del índice
Los indicadores a nivel de empresa y los indicadores a nivel de departamento son llevados a cabo por puestos específicos dentro de la empresa. Por lo tanto, el diseño de elementos indicadores para puestos específicos es la máxima prioridad en la construcción de un sistema de desempeño estratégico. El diseño de indicadores de trabajo debe basarse en la jerarquía organizacional y la secuencia de trabajos, y estar completamente integrado con la estrategia de la empresa, las responsabilidades del departamento, las responsabilidades laborales y los procesos comerciales. Al mismo tiempo, se debe garantizar que los indicadores de evaluación puedan lograrse y realizarse. por el esfuerzo de los sujetos del trabajo.
En términos generales, los elementos indicadores implican el diseño de formularios de evaluación del desempeño laboral (también conocidos como acuerdos KPI, cartas de responsabilidad de objetivos laborales, contratos laborales, contratos de desempeño, etc.). Los nombres específicos de los formularios de evaluación de algunas empresas se pueden determinar según las necesidades de la empresa) y el diseño del contenido de los indicadores de evaluación.
Indicadores clave de desempeño), indicadores cualitativos GS (establecimiento de objetivos) e indicadores de calidad CPI (indicadores de desempeño de competencias) se combinan en uno (por supuesto, cada empresa puede diseñar un formulario de evaluación del desempeño laboral según sea necesario).
El contenido de los indicadores de evaluación incluye: número de indicador, nombre del indicador, definición del indicador, unidad de cálculo (o estándar de puntuación de la evaluación), valor objetivo del indicador, propósito de establecimiento del indicador, persona responsable, fuente de datos, ciclo de evaluación, evaluación Asignación de peso del indicador, métodos de puntuación métrica. Dependiendo del contenido de la inspección y los métodos de gestión, generalmente podemos dividir la gestión del desempeño empresarial en tres niveles: desempeño organizacional, desempeño de procesos y desempeño de los empleados:
El primer nivel: desempeño organizacional
Organizacional El desempeño está orientado hacia la misión y los objetivos de toda la empresa. La misión de una empresa se determina o modifica cuando la empresa desarrolla su plan estratégico. En términos generales, para lograr la misión de una empresa, esta debe proporcionar determinados productos o servicios a clientes externos. Estos logros generalmente se describen en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo. Por ejemplo, las ventas anuales aumentaron un 20% mes a mes, el margen de beneficio aumentó un 30%, la participación de mercado aumentó un 15% y los costos disminuyeron un 10%.
El segundo nivel: desempeño del proceso
Un proceso se refiere a una serie de pasos y actividades que producen productos o brindan servicios. La calidad y la reingeniería de procesos son los dos aspectos más importantes para mejorar el desempeño en esta área. Hay muchos procesos en diferentes departamentos de una organización. La tarea de la gestión del desempeño del proceso es investigar dónde hay problemas con el proceso o dónde es necesario realizar mejoras para cumplir con los requisitos de planificación estratégica de la organización.
El tercer nivel: desempeño personal
Una de las áreas más preocupantes de la gestión del desempeño personal de los empleados generalmente incluye la planificación del desempeño de los empleados, la orientación del desempeño, la evaluación del desempeño y la aplicación de resultados (capacitación y desarrollo). excitación). La gestión del desempeño personal se centra en cómo motivar a los empleados a trabajar duro para cumplir con los requisitos laborales.
Una de las tareas importantes de la gestión del desempeño es descomponer gradualmente la estrategia de la empresa en departamentos, procesos e individuos. Sólo cuando la gestión del desempeño en todos los niveles y niveles forme un todo orgánico podrá una empresa lograr un buen desempeño. Es un proceso en el que los gerentes utilizan ciertos métodos y sistemas para asegurar que el desempeño y los resultados operativos de la empresa y sus subsistemas (departamentos, procesos, equipos de trabajo y empleados individuales) sean consistentes con los objetivos estratégicos de la organización y promuevan la realización de los objetivos. objetivos estratégicos de la organización. Es decir, cómo monitorear de cerca el funcionamiento de la empresa y realizar continuamente un control de retroalimentación para que la empresa avance hacia los objetivos establecidos. Como sistema complejo compuesto por diferentes departamentos y personas, existen varios subsistemas (departamentos, procesos, equipos, empleados, etc.) dentro de la empresa. El enfoque de la gestión del desempeño también está en cómo mejorar el desempeño de diferentes áreas para que puedan trabajar juntas para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando el cuadro de mando integral estratégico se utiliza para descomponer eficazmente los objetivos estratégicos de la empresa, diseñar el sistema de gestión del desempeño en función de la situación real de la empresa y establecer la organización de gestión del desempeño y el sistema de responsabilidad de la empresa, la evaluación del desempeño es esencialmente un vínculo de desempeño. gestión. Si la evaluación del desempeño se realiza únicamente con el propósito de pagar salarios y bonificaciones por desempeño, es casi imposible operar en la realidad, porque no hay objetivos ni planes, y no hay contenido para probar en la evaluación del desempeño. algunos indicadores vagos para sumar puntos en el formulario de evaluación y seguir las mociones.
En este sistema, los empleados no están en una posición de ser administrados y monitoreados, sino que participan en el establecimiento y operación de todo el sistema de gestión del desempeño y participan verdaderamente en la gestión organizacional. Este sistema de gestión del desempeño es un sistema con visión de futuro. El propósito de la gestión del desempeño es la mejora y el progreso, en lugar de utilizar la historia para revisar y liquidar cuentas. Requiere que a través del funcionamiento del sistema de gestión del desempeño, la organización y los empleados puedan vigilar de cerca los objetivos corporativos, descubrir problemas de manera oportuna, descubrir las causas y proponer soluciones a los problemas, mejorar la satisfacción laboral de los empleados mientras se realizan tareas continuas. progresar y, en última instancia, mejorar el desempeño organizacional.
El uso de sistemas de gestión del desempeño requiere establecer indicadores clave de desempeño (indicadores de desempeño) para puestos clave. Cada nivel de la empresa tiene su propio conjunto de indicadores de desempeño para ser evaluados, y los indicadores de desempeño de los subordinados se resumen en los indicadores de desempeño de los líderes superiores. A través de una gestión y control claros de los indicadores de desempeño, es fácil detectar problemas. La gestión del desempeño reemplaza la situación de gestión de personas y armoniza los objetivos de la organización y los individuos. El primer paso es definir la estrategia, un sistema de medición del desempeño, por así decirlo. Es imposible hacer esto sin aclarar la estrategia de una empresa. Las principales tareas de definir la estrategia son identificar cuestiones estratégicas, aclarar la visión corporativa y el sistema de objetivos estratégicos, analizar el entorno externo y la industria, analizar las capacidades de los recursos internos, establecer la estrategia general y la estrategia comercial, analizar la competitividad central o los factores clave de éxito y diseñar funciones. estrategias y plan de implementación de estrategias. Después del primer paso, tenemos una comprensión completa del sistema estratégico de la empresa. La gestión del desempeño es una herramienta poderosa para que las empresas alcancen sus objetivos estratégicos.
El segundo paso es descomponer las tareas clave y utilizar el método del cuadro de mando integral para descomponer las tareas clave de las cuatro dimensiones de finanzas, clientes, operaciones internas, aprendizaje y crecimiento. Las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral tienen sus propias relaciones lógicas internas. Si una organización empresarial, a menos que sea una organización dedicada a empresas de bienestar público, persigue los máximos beneficios financieros, ¿quién creará los beneficios financieros? Es decir, clientes. La forma de ganar clientes debe depender de buenas operaciones internas. El autoaprendizaje continuo y el crecimiento de las empresas son los medios para mejorar las capacidades operativas internas.
El tercer paso es descomponer los factores clave y utilizar el método de descomposición de funciones organizativas (método rápido) para descomponer los factores clave. La cadena de valor empresarial suele incluir seis cadenas de valor principales, como I+D, adquisiciones, producción, marketing, ventas y servicios. Además de la cadena de valor principal, existen eslabones auxiliares como recursos humanos, servicios de tecnologías de la información y apoyo administrativo. Desglosamos los factores clave que apoyan la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa según la cadena principal y eslabones auxiliares de la cadena de valor empresarial.
El cuarto paso es trazar un mapa estratégico. La idea de dibujar un mapa estratégico es descomponer los objetivos estratégicos de la empresa capa por capa de acuerdo con la relación lógica de arriba hacia abajo entre las cuatro dimensiones de finanzas, clientes, operaciones internas, aprendizaje y crecimiento. El aspecto financiero se centra principalmente en los resultados económicos mensurables producidos por las actividades operativas de la empresa y refleja el aumento del valor para los accionistas de la empresa. A nivel de clientes, la atención se centra en los clientes y segmentos de mercado que la empresa espera adquirir y en cómo el departamento satisface las necesidades de los clientes internos y externos. El aprendizaje y el crecimiento se centran en el conocimiento fundamental y el espíritu innovador que las organizaciones y los empleados deben poseer para poder competir.
El quinto paso es convertir los factores clave en indicadores de desempeño. Por ejemplo, un factor clave de éxito para el desempeño financiero de una empresa es aumentar su rendimiento sobre el capital, por lo que el rendimiento sobre el capital es su indicador clave de rendimiento. Al diseñar un KPI, las empresas deben considerar la mensurabilidad y el costo de este KPI. Cuando el efecto de mejora de la gestión provocado por los costos excesivos no es obvio, entonces no es necesario utilizar este indicador de desempeño.
El sexto paso es aclarar la misión del departamento. En el proceso de descomponer los indicadores de evaluación en departamentos, se necesita una misión clara del departamento como guía. Al definir la misión de un departamento, debemos prestar atención a los siguientes puntos: primero, la misión no es una simple superposición de responsabilidades; segundo, la misión es el punto de apoyo de cada departamento a la estrategia de la empresa; finalmente, el enfoque es; describir el valor, la importancia y el papel del departamento. Este proceso es un proceso de consulta y discusión repetidas con los líderes de cada departamento. La misión de cada departamento debe ser convencida por los jefes de cada departamento, de modo de sentar una base sólida para el séptimo paso de implementación de los indicadores de la empresa y de cada departamento.
El séptimo paso es implementar los indicadores de la empresa y de los distintos departamentos. Los departamentos son el órgano principal en la realización de la estrategia de la empresa. Al diseñar los indicadores del departamento, es necesario prestar igual atención a los resultados y procesos de implementación de la estrategia corporativa con base en el cuadro de mando integral, y realizar un diseño integral con indicadores anuales e indicadores mensuales.
El octavo paso es el diseño de elementos indicadores. Cada puesto del departamento es una unidad celular en el conjunto orgánico de la empresa. Que la empresa sea dinámica y que el negocio sea próspero depende de si los empleados en cada puesto de unidad celular están motivados y son proactivos.
Por lo tanto, es muy importante diseñar los elementos indicadores para cada puesto, que deben estar completamente integrados con las responsabilidades del puesto y los procesos de negocio, y al mismo tiempo garantizar que los indicadores de evaluación puedan lograrse y mejorarse gracias a los esfuerzos de los sujetos del puesto. .