Desde la perspectiva de afectar el desempeño de los empleados, diferentes elementos de comunicación pueden producir un desempeño diferente de los empleados. Los elementos de comunicación generalmente se reflejan en los siguientes ocho aspectos:
(1) Frecuencia de comunicación: el número de veces que el tasador se comunica con la persona que está siendo evaluada durante un período de evaluación.
(2) Las habilidades de comunicación del evaluador: la capacidad del evaluador para hacer pleno uso de diversas habilidades de comunicación para lograr los objetivos de comunicación.
(3) El estilo comunicativo del evaluador: se puede dividir en cuatro tipos básicos: mandar, guiar, apoyar y confiar.
(4) Características de personalidad de la persona evaluada: incluyendo género, edad, preferencia, educación, ingresos, posición, etc.
(5) Participación del evaluado: El evaluado participa en la comunicación del desempeño.
(6) Barreras de comunicación: incluidas barreras para el examinado, barreras para la comprensión y barreras para el examinador, que se manifiestan específicamente como influencia del estatus, cuestiones semánticas, distorsiones sensoriales, diferencias culturales, confusión ambiental y selección inadecuada de canales de información, sin comentarios.
(7) Tipos de comunicación: incluyendo escritura, comunicación en reuniones, entrevistas, negociaciones, discursos, escucha, etc.
(8) Dirección de comunicación: dividida en tres tipos: arriba y abajo, paralela y abajo y arriba.
En términos generales, todo el proceso de una comunicación de desempeño completa consta principalmente de tres partes: la etapa de preparación antes de la comunicación, la etapa de manipulación durante la comunicación y la etapa de seguimiento después de la comunicación. Además, estas tres partes están estrechamente conectadas para formar un círculo muy lógico.
Etapa de preparación
La comunicación preliminar incluye principalmente capacitación y publicidad preliminares, e indicadores de desempeño preestablecidos. A través de una formación preliminar, todos los empleados pueden adquirir los conocimientos básicos de la evaluación del desempeño y comprender plenamente que la evaluación del desempeño es una herramienta de gestión eficaz. La participación de los empleados será de gran ayuda para mejorar su propio desempeño y la mejora continua del nivel gerencial, y pueden alcanzar metas departamentales y personales con la ayuda de la evaluación del desempeño. La comunicación de desempeño que logra los resultados deseados es inseparable de una cuidadosa preparación en la etapa anterior. Se puede decir que sin una preparación cuidadosa, toda la comunicación de desempeño perderá una base de comunicación sólida.
En concreto, el trabajo de preparación incluye principalmente los siguientes aspectos:
Clasificación de los objetos de comunicación
El primer paso del personal de comunicación es basar su evaluación en la evaluación Forma y evaluación La información reflejada en los resultados categoriza a la persona evaluada. Agrupe los formularios de evaluación del mismo departamento y luego divídalos en tres categorías: bueno, medio y malo según los resultados de la evaluación. El formulario formal de evaluación del desempeño se divide horizontalmente en varios departamentos y verticalmente en tres categorías: bueno, medio y pobre. De hecho, el proceso de clasificación del formulario de evaluación es también un proceso de interpretación rápida de los objetos de comunicación. No solo favorece la comprensión y comprensión del desempeño general de la empresa desde una perspectiva global, sino que también facilita la comunicación clasificada específica entre los empleados. mejorando así la eficiencia de la comunicación.
Posicionamiento del objetivo general y submetas de la comunicación del desempeño
Cualquier comunicación es inseparable de la orientación a objetivos. Si falta el objetivo de la comunicación, toda la comunicación puede desviarse de la función y el significado originales de la comunicación. Sólo bajo la guía de objetivos de comunicación correctos y en torno a las necesidades de los objetivos, la comunicación realmente puede producir resultados. En lo que respecta a la comunicación del desempeño, el objetivo general de la comunicación del desempeño es mejorar el desempeño laboral de los empleados a través de la comunicación con los empleados, impulsando así la realización de los objetivos estratégicos corporativos. Después de determinar el objetivo general de la comunicación del desempeño, por supuesto, no podemos ignorar el establecimiento de subobjetivos para respaldar el objetivo general. En esencia, el objetivo general es en realidad el refinamiento y resumen de cada subobjetivo. Establecer submetas de gestión del desempeño son en realidad expectativas de comunicación para cada comunicación específica. ¿Qué mensaje debo enviar a mis empleados a través de esta comunicación? Qué tipo de efecto de comunicación se debe lograr después de la comunicación, así como algunos objetivos más específicos y detallados. Sin embargo, cabe señalar que las submetas deben estar focalizadas y la información básica debe extraerse del formulario de evaluación y del formulario de análisis del puesto.
Explicación exhaustiva de los resultados de la evaluación del desempeño
Solo interpretando cuidadosa y exhaustivamente los resultados de la evaluación del desempeño y obteniendo verdaderamente la información reflejada en los resultados podremos tener el "* * * mismo lenguaje" con el objeto de comunicación, de lo contrario habrá diversos grados de barreras de comunicación entre los dos.
Para interpretar los resultados de la evaluación del desempeño, es necesario responder a cuatro preguntas: en primer lugar, qué debe hacer el objetivo de la comunicación; en segundo lugar, qué hizo el objetivo de la comunicación; en tercer lugar, por qué el objetivo de la comunicación obtuvo tales resultados de la evaluación; en cuarto lugar, en qué dirección debe hacerlo; objetivo de comunicación tomar? Al pensar en estas cuatro preguntas, quienes implementan la comunicación tendrán una comprensión preliminar de los objetos de la comunicación, se comunicarán de manera específica y tendrán la base lingüística para la comunicación.
Elija el lugar y el momento apropiados
El llamado lugar y momento apropiados significa que al comunicarse y actuar, debe prestar atención a la elección del momento y el entorno de ubicación, y nunca ser descuidado. Después de todo, los efectos de la comunicación son diferentes en diferentes momentos y en diferentes lugares de comunicación. El entorno de comunicación y sincronización adecuado de Shu Yue puede ayudar a lograr el efecto de "obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo". Entonces, ¿cuál es el momento apropiado para comunicarse? La comunicación del desempeño de la empresa se organiza mejor en el primer momento en que se anuncian los resultados de la evaluación del desempeño. Recuerdo que el presidente de una empresa con financiación extranjera tenía la costumbre de invitar personalmente a 20 empleados con malos resultados de evaluación a cenar inmediatamente después de que se anunciaran los resultados de la evaluación, y * * * comunicarse con ellos sobre su desempeño. Este enfoque ha sido bien recibido por los empleados y el efecto de comunicación es obvio. Porque diferentes resultados de evaluación tienen diferentes impactos en cada objeto de evaluación. Al mismo tiempo, algunos empleados pueden tener objeciones a los resultados de la evaluación del desempeño y al propio mecanismo de evaluación. La existencia de estas situaciones hace que la comunicación del desempeño deba realizarse rápidamente. Un detalle importante a tener en cuenta es que las comunicaciones no deben programarse cerca del horario laboral. Porque la atención de ambas partes puede verse perturbada por distracciones al salir del trabajo.
En cuanto al entorno comunicativo de Shuyue, debe tener dos características: primero, es formal y autoritario. Generalmente se puede realizar en una sala de conferencias o en una oficina especial para que el destinatario de la comunicación se dé cuenta de la importancia que la empresa concede a esta comunicación y, en segundo lugar, no hay factores que interfieran; El entorno de comunicación de Shuyue debería poder evitar perturbaciones en la comunicación, como personas entrando y saliendo, timbres de teléfonos, etc. Esto requiere preparación y arreglos adecuados por parte del personal.
Desarrollar un esquema de comunicación
Si el objetivo de comunicación se considera el comandante, entonces el esquema de comunicación es la guía. La comunicación de desempeño exitosa es inseparable del "papel rector" del esquema de comunicación. En concreto, los esquemas de comunicación se dividen en dos categorías. Uno es el plan de comunicación, que es principalmente una disposición previa de todo el proceso de comunicación, como cuándo y dónde comunicarse, quién debe participar en la comunicación, etc. El otro es un esquema de la entrevista, que detalla principalmente los arreglos de comunicación para objetivos de comunicación específicos, como qué preguntas hacer, cómo registrarlas y qué preguntas hacer primero. Al formular un esquema de comunicación, se debe prestar atención a la pertinencia y la selectividad. Por un lado, se deben lograr buenos resultados en la comunicación de desempeño y, por otro lado, se debe prestar atención a la eficiencia de la comunicación.
Etapa de control de la comunicación
Con una preparación cuidadosa, toda la comunicación del desempeño tiene un éxito medio. Sin embargo, la etapa de manipulación sustantiva de la comunicación de desempeño no se puede ignorar, de lo contrario conducirá a una situación en la que todos los esfuerzos anteriores serán en vano. A menudo existen puntos de control críticos en la ejecución del desempeño y los empleados encontrarán varios problemas durante el proceso de ejecución. Si podemos comunicarnos de manera oportuna, ayudar a los empleados a analizar los problemas que encuentran y corregir las desviaciones en el comportamiento de los empleados, obtendremos el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Esta comunicación puede ser formal o informal; puede ser regular o irregular; también puede utilizar reuniones, informes o revisiones por fases. Durante el proceso de comunicación, debes prestar atención a los siguientes cuatro aspectos:
Mantente firme en tu posición correcta
Estar firme en tu posición correcta en realidad contiene dos aspectos de información: Primero, debe asegurarse de que su posición sea correcta y no injusta o incorrecta. Esto requiere que los gerentes de desempeño comprendan la situación general y la dirección general, analicen con calma el formulario de evaluación, traten racionalmente a cada empleado que participa en la comunicación, extraigan de ella una posición justa y equitativa y, en segundo lugar, eviten la desviación de posición causada por la expansión del pensamiento subjetivo, y garanticen la Posición Bajo la premisa correcta, manténgase firme. En la comunicación del desempeño, algunos empleados pueden ser escépticos o incluso conflictivos acerca de la justicia e imparcialidad de los resultados del desempeño, y no estar de acuerdo en absoluto con los puntos de vista y la postura del gerente de desempeño. Ante esta situación, como empresa, por un lado, debemos escuchar atentamente las opiniones de los empleados y registrarlas atentamente para que los empleados puedan sentir que la empresa las valora. Por otro lado, también debemos estabilizar las nuestras. posición correcta y evitar cualquier vacilación o confusión, garantizando así el orden de esta comunicación. Después de todo, la autenticidad de la información proporcionada posteriormente por los empleados es cuestionable.
Para estabilizar tu puesto, debes prestar atención a dos aspectos: Primero, estabilizar tu puesto y transmitirlo a los empleados para que la comunicación pueda desarrollarse fluida y eficazmente. En segundo lugar, cuando se enfrentan a una refutación de los empleados, se les debe dar suficientes oportunidades y registrarlos cuidadosamente. No interrumpa bruscamente ni participe en debates de ojo por ojo con los empleados.
Comunicarse en torno a objetivos establecidos.
En la etapa de preparación de la comunicación, el gerente de desempeño ha establecido objetivos generales y subobjetivos específicos para la comunicación. En la fase de implementación de la comunicación, la cuestión es cómo lograr estos objetivos. En relación con la realización del objetivo general, el objetivo es captarlo desde el concepto general y general, y el objetivo general no debe desviarse artificialmente debido a una determinada parte o desviación local. El objetivo general de la gestión del desempeño es promover la mejora del desempeño general de la empresa a través de la comunicación. Por lo tanto, durante la comunicación, se debe prestar atención a recopilar y captar la situación general y la información reflejada por los diferentes objetos de comunicación. En cuanto a la realización de subobjetivos específicos, en realidad significa completar las tareas establecidas. ¿Qué información debería obtener de este intercambio? ¿Qué mensaje debo transmitir a las personas con las que me comunico? Ahora que se han determinado estas tareas y objetivos, la comunicación naturalmente debe girar en torno a estas tareas.
Responder con flexibilidad ante emergencias
En el transcurso de cualquier actividad, pueden ocurrir emergencias inesperadas. La comunicación de desempeño no es una excepción. Por ejemplo, por alguna razón desconocida, la comunicación se convirtió en predicación y los empleados se convirtieron en oyentes "leales". Otro ejemplo es cuando nos encontramos con una serie de emergencias, como encontrarnos con un empleado introvertido, y toda la comunicación no puede progresar en absoluto. Ante estas emergencias, como representante de una empresa, primero debes corregir tu mentalidad, pensar con rapidez y calma y encontrar contramedidas. En una situación de emergencia en la que la comunicación se convierte en predicación, las empresas deberían transformarse rápidamente en oyentes después de darse cuenta de ello y ampliar adecuadamente el tiempo de comunicación original para evitar impactos negativos. En segundo lugar, las empresas también pueden tomar la iniciativa de "pedir disculpas" a los empleados para acortar la distancia entre ellos y evitar la expansión de crisis repentinas.
Centrarse en las soluciones a los problemas.
Si mejorar el desempeño de los empleados y de la empresa es el punto de partida de la comunicación, entonces discutir estrategias para resolver problemas es el punto de apoyo de la comunicación. Si la comunicación sobre el desempeño con los empleados no logra explorar soluciones a los problemas, es fundamentalmente un fracaso o "carece de sentido". Por lo tanto, en la comunicación de desempeño, debemos centrarnos en discutir contramedidas para resolver problemas. Discutir contramedidas durante la comunicación sobre el desempeño tiene dos significados: en primer lugar, puede utilizar la sabiduría de la empresa para ayudar a los empleados a encontrar contramedidas; en segundo lugar, también reúne la sabiduría de los empleados para hacer que las contramedidas discutidas sean más operativas y realistas;
Etapa de seguimiento de la comunicación
Un mecanismo sólido de comunicación del desempeño es, por supuesto, inseparable de la etapa de observación de seguimiento después de la comunicación. Después de completar la comunicación de desempeño, los gerentes de desempeño deben realizar un seguimiento y observar los objetos de comunicación, mantenerse al tanto de la dinámica de trabajo de los objetos de comunicación, extraer información sobre los efectos de la comunicación y el grado de logro de los objetivos de comunicación, y proporcionar referencias para una posterior "depuración" corporativa. mecanismos de comunicación y mecanismos de gestión del desempeño. Específicamente, puede solicitar ayuda y cooperación a los departamentos y al personal pertinentes donde se encuentra el objetivo de la comunicación. El proceso de trabajo es el siguiente:
Auditoría de resultados
Antes de la comunicación posterior, el supervisor debe preparar completamente los materiales, proporcionar bases razonables al explicar los motivos de la calificación y escuchar a los opiniones e ideas de los empleados, y luego realizar las modificaciones apropiadas a los resultados en función de la situación de comunicación real.
Analizar los motivos
Una vez comunicados y modificados íntegramente los resultados por ambas partes, se deben analizar en profundidad los motivos, especialmente en el caso de objetivos no cumplidos, ya sea por motivos objetivos. O razones subjetivas, ya sea que la empresa sea causada por cambios en la gestión interna o en el entorno externo, si los empleados son incompetentes o carecen de experiencia, etc. Finalmente, es necesario analizar más a fondo las causas identificadas para proponer la mejor solución.
Análisis de objetivos
También es necesario analizar los objetivos que se han logrado o alcanzado antes de lo previsto, y luego compartir los métodos y medidas efectivas adoptadas por los empleados internamente para que todos puedan progresar juntos. Pero lo que es más importante, comunicar y formular el plan de mejora del siguiente paso para objetivos insatisfactorios y formular un plan de mejora claro y eficaz para la siguiente etapa es un paso clave para garantizar la mejora continua del desempeño, porque el final de un ciclo de evaluación es el comienzo de la siguiente etapa. Para empezar, también necesita comprender las medidas y los recursos de apoyo para lograr sus objetivos.
La comunicación de desempeño no es sólo una actividad importante en las actividades de gestión de recursos humanos, sino también una actividad difícil y compleja. Ante la comunicación del desempeño, los directivos deben tener una actitud correcta, prepararse con cuidado, controlar con flexibilidad y tratarla adecuadamente. De lo contrario, es muy fácil caer en un círculo vicioso de comunicación sobre el desempeño.
Los métodos de comunicación del desempeño se pueden dividir en métodos formales y métodos informales:
Comunicación formal
Se planifica y organiza con antelación, como informes escritos periódicos. , entrevistas, reuniones periódicas de grupo o equipo con directivos, etc.
(1) Informes escritos periódicos. Los empleados pueden informar por escrito sobre el progreso del trabajo y reflejar los problemas descubiertos a sus superiores, incluidos principalmente informes semanales, mensuales, trimestrales y anuales. Esto se puede hacer por correo electrónico cuando el empleado y el jefe no trabajan en el mismo lugar o suelen estar fuera de la ciudad. Un informe escrito puede capacitar a los empleados para que consideren los problemas de manera racional y sistemática y mejoren su pensamiento lógico y sus habilidades de expresión escrita. Sin embargo, se debe prestar atención a simplificar el texto del informe escrito y conservar sólo el contenido necesario para evitar que resulte engorroso.
(2) Entrevista formal uno a uno. Las entrevistas formales son muy efectivas para identificar problemas tempranamente y encontrar e implementar soluciones para ellos; permiten a los gerentes y empleados tener discusiones profundas y discutir opiniones que no se revelan fácilmente, hacen que los empleados se sientan respetados y propician el establecimiento de una relación entre ellos; relación armoniosa entre directivos y empleados. Pero la entrevista debe centrarse en tareas y estándares específicos, y se debe alentar a los empleados a hablar más sobre sus ideas y a hablar y comunicarse de manera abierta y honesta.
(3) Reuniones y comunicación periódicas. La comunicación en reuniones puede satisfacer las necesidades de comunicación del equipo; las personas que asisten con frecuencia a las reuniones pueden mantenerse al tanto del progreso del trabajo, y los empleados a menudo pueden obtener de sus superiores información estratégica o orientada a los valores de la empresa; Pero preste atención a aclarar el enfoque de la reunión; preste atención a la frecuencia de las reuniones y evite reuniones innecesarias.
Comunicación informal
La comunicación informal no es planificada y se comunica a través de diversas relaciones sociales dentro de la organización. Toma la forma de reuniones informales, charlas triviales, conversaciones caminando, conversaciones durante las comidas, etc.
La ventaja de la comunicación informal es que es diversa y flexible, y no requiere preparación deliberada; se comunica de manera oportuna, y después de que ocurre un problema, se puede mantener una breve conversación inmediatamente para resolverlo; problema rápidamente; puede acercar fácilmente la distancia entre supervisores y empleados.
Las conductas que se deben evitar en el proceso de comunicación del desempeño se denominan los “Diez Tabúes de la Comunicación”.
Un monstruo inexpresivo. Como oyente eficaz, un gerente debe mostrar interés en la conversación del subordinado a través de su lenguaje corporal. Un asentimiento afirmativo, expresiones faciales apropiadas y contacto visual apropiado demostrarán sin duda que estás escuchando con atención.
En segundo lugar, evitar acciones precipitadas. Acciones como mirar el reloj, hojear el periódico, jugar con un bolígrafo, etc. indican que está cansado, no tiene interés en hablar y no puede concentrarse.
Tres tabúes son dominantes. Puede demostrar una postura de comunicación abierta a través de expresiones faciales y postura corporal. No es aconsejable cruzar brazos y piernas. Cuando sea necesario, inclínese hacia adelante y uno frente al otro para eliminar obstáculos entre las dos partes.
Cuatro tabúes incluyen interrumpir a los subordinados a voluntad. El subordinado aún no ha terminado de hablar, así que trate de no reaccionar. No adivines cuándo está pensando tu gente. Escuche atentamente y deje que su subordinado termine de hablar antes de hablar. Otro contenido importante de la comunicación del desempeño es que el desempeño de los empleados puede ser retroalimentado a través de entrevistas de desempeño, lo que les permite comprender las ganancias y pérdidas del trabajo de sus subordinados en el último año, lo que puede usarse como base para hacerlo mejor o mejor. mejorando en el próximo año.
Cinco tabúes: Preguntar menos y hablar más. A los directivos que dan órdenes les resulta difícil cambiar su rol de jefe a "ayudante" o "socio". Recomendamos que los gerentes sigan la regla 80/20 al comunicarse con los empleados: el 80% de su tiempo está reservado para los empleados y el 20% para ellos mismos. Durante estos 20 minutos, dedican el 80 por ciento a hacer preguntas y el 20 por ciento a "orientar", "sugerir" y "dar órdenes", porque los empleados suelen ser más conscientes de los problemas en el trabajo que los gerentes. En otras palabras, es necesario hacer más buenas preguntas, guiar a los empleados para que piensen y resuelvan los problemas por sí mismos y evalúen el progreso del trabajo por sí mismos, en lugar de dar órdenes desde un puesto alto y decirles a los empleados qué hacer.
Sexto, evita utilizar “tú” para comunicarte.
En la comunicación de desempeño, utilice "nosotros" más y menos "usted"; "¿Cómo podemos resolver este problema?" "¿Hasta dónde ha avanzado nuestra tarea?" Siete tabúes son comentarios generales. Los gerentes deben proporcionar retroalimentación sobre hechos o comportamientos específicos de los empleados para evitar imprecisiones. Por ejemplo, "Su actitud laboral es muy pobre" o "Su excelente trabajo ha dejado una profunda impresión en todos". La retroalimentación ambigua no sólo no logra motivar o inhibir, sino que también hace que los empleados se sientan inseguros.
Los ocho tabúes son tratar mal a las personas. Cuando los empleados cometen algunos errores o hacen algo inapropiado, deben evitar el uso de etiquetas evaluativas, como "incompetente" o "deshonesto". En lugar de ello, deben exponer objetivamente los hechos y sus sentimientos sobre los hechos.
Nueve, no consultes las instrucciones. Cuando tus subordinados se desempeñan mal, debes evitar decir "Deberías... en lugar de..." Esto hará que los subordinados experimenten cierta desigualdad. Puedes reemplazarlo con: "Lo hice..."
<. p>Diez Evita “tirar agua fría”. Cuando un empleado comete un error, es mejor esperar hasta que se calme antes de dar su opinión para evitar "echar leña al fuego" o "echar agua fría" si un empleado hace una buena acción, se le debe elogiar y alentar; a tiempo.