Producido por: HR Real Name Club (WeChat hr_club)
Editor en jefe: Chen Zuxin (falda)
Prefacio
Desde junio de 2015 se convirtió en HRBP, comencé una vida muy ocupada. Se siente como si todo estuviera explotando y necesito llevar a mis bomberos a todas partes para apagar los incendios.
Como se mencionó en el intercambio anterior, somos una unidad de negocios de reciente creación. Todo el grupo ya es una empresa que cotiza en bolsa con una historia de varias décadas y una enorme organización con más de 60.000 empleados. No fue fácil para todos los departamentos dar luz verde a nuevas unidades de negocio en todas partes.
Entonces, en este proceso, iniciamos una experiencia de cruzar el río palpando las piedras. Todo HRBP encontrará giros y vueltas en el proceso. He seleccionado algunos casos reales que creo que son representativos para compartir con ustedes:
Evento 1: Hacer trampa
Cuando se creó mi departamento de ventas, había 8.000 empleados comerciales. , pero cuando informé al departamento de ventas, solo había alrededor de 654,38 millones de personas en el país, y todavía había alrededor de 40 departamentos funcionales en la sede del departamento de ventas que no habían reclutado personas.
Sin personal empresarial no existirían comerciantes cooperativos. Sin comerciantes no hay ventas. Sin ventas no hay rendimiento. Sin desempeño, la división no puede sobrevivir. ¿Dónde debería empezar esta cadena? La respuesta parece obvia: contratar gente. Bien, ¿a quién contratar? ¿Cómo reclutar?
En ese momento, adoptamos una estrategia de contratación de “tres prioridades”:
Priorizar mercados clave: dar prioridad a la contratación, realizar un seguimiento del progreso de la contratación en las sucursales todos los días y proporcionar notificaciones periódicas. ;
Prioridad de gestión de alto nivel: los líderes empresariales de alto nivel de cada subsidiaria se reclutan primero. Con un general, el general puede reclutar soldados bajo su dirección;
Prioridad empresarial cooperativa: gerentes comerciales. Se buscan empresas cooperativas y se da prioridad a la contratación de empleados de primera línea en función del desarrollo de las empresas cooperativas.
Se ve bastante bien, pero como persona capacitada como yo, no tengo idea sobre el control del proceso de reclutamiento. Hay algunas cosas que hacen reír o llorar a la gente:
> El personal de primera línea no tiene nada que hacer: algunas sucursales no tienen director comercial ni comerciantes cooperativos, y el personal comercial de primera línea se une al trabajo y no tiene nada que hacer después de unirse;
Empresarios y personal comercial son inconsistentes: encontré un comerciante cooperativo, así que rápidamente recluté negocios de primera línea y me contrataron, pero el comerciante no estaba dispuesto a cooperar (no mucho, pero alrededor de 15), los negocios de primera línea no tienen nada que ver;
Sin líderes: el reclutamiento de líderes empresariales de alto nivel en sucursales individuales se retrasa, lo que resulta en la incapacidad de toda la sucursal para contar con personal en su lugar.
Se puede decir que estos tres problemas son problemas de mala comunicación o de control de procesos, pero aún no es demasiado tarde para remediar la situación. Hemos hecho algunos ajustes:
Fortalecer la cooperación con el. comunicación del centro de recursos humanos de la sede. Desarrollar un plan de seguimiento semanal, especificar la cantidad de currículums a proporcionar, realizar evaluaciones de KPI basadas en áreas clave y puestos principales, y vincularlos con las puntuaciones de desempeño de los directores de sucursales y los departamentos de recursos humanos.
Limpiar la contratación; proceso para el personal de negocios y estándares. Proporcionar explicaciones detalladas por escrito a la sucursal, responsabilizar a las partes responsables de las infracciones y asignar personal comercial que se una a negocios no cooperativos a otros departamentos comerciales;
Fortalecer la comunicación con los gerentes de la sucursal. Permita que el director de la sucursal tenga una comprensión más clara del diseño estratégico de nuestro departamento comercial y las necesidades de contratación del grupo. Solicite ayuda al director de la sucursal.
Análisis en profundidad de la contratación de personal. Se analizó la proporción general y el número de canales de contratación, como recomendaciones internas, sitios web de contratación, presentaciones de comerciantes cooperativos, caza furtiva de competidores, etc. desde los tres aspectos de tipo, nivel y región de contratación. Con base en esta conclusión, se sugirió que la sucursal. deberían elegir mejores métodos de contratación.
Esta no es ciertamente la mejor solución, pero encamina nuestros esfuerzos de reclutamiento en el camino correcto. Incluso si se dan algunas circunstancias especiales en el futuro, el reclutamiento se estabilizará primero.
Déjame resumir un poco.
En cuanto a la contratación, el autor tiene dos experiencias que vale la pena compartir:
1. Mantener una comunicación gerencial continua.
Como HRBP en una estructura matricial, debemos prestar mucha atención y satisfacer las necesidades tanto del director del centro de recursos humanos de la sede como del director de sucursal.
2. Los procedimientos de contratación se mejoran continuamente. Aclarar el proceso de contratación y los estándares para el personal empresarial y realizar un análisis en profundidad de la contratación de personal para garantizar los sistemas y estándares de gestión de la contratación.
Evento 2: Diga adiós a la "capacitación de mal gusto"
Las personas recibirán capacitación para nuevos empleados después de unirse a la empresa, pero como departamento comercial recién establecido, todo el contenido es completamente nuevo.
Cuando llegué a mi trabajo, ni siquiera tenía un conjunto completo de nuevos cursos de capacitación, y mucho menos profesores y enseñanza estandarizada. La nueva formación adoptada por el grupo es el curso de unidad de negocio y el modelo de curso estandarizado del grupo para formar a nuevos empleados. No tenemos profesores ni cursos del departamento de negocios, por lo que, naturalmente, no podemos seguir el ritmo del grupo.
Relativamente hablando, los problemas de formación no son muy complicados. Se centran principalmente en: sin instructores, sin cursos, sin procesos, sin estándares y sin puntualidad, especialmente puntualidad. Cuando llegué a la división, varios empleados de la sucursal llevaban dos meses trabajando y aún no habían participado en la formación inicial. Para ellos, la formación de orientación se ha convertido en una "formación de mal gusto".
Mis pasos operativos en ese momento se centraban principalmente en los siguientes tres aspectos:
Estandarización del contenido del curso de capacitación. El contenido de los cursos se establece en diferentes niveles y el material didáctico en la sede está estandarizado. Los cursos se dividen en dos categorías: "obligatorios" y "obligatorios". Primero complete el aprendizaje "obligatorio" mediante autoestudio y exámenes, y luego realice la formación "obligatoria" mediante enseñanza presencial y simulacros.
Estandarización del mecanismo de internalización de la formación. El personal de nivel medio y alto será capacitado en la sede, luego de completar el curso, lo copiará a la sucursal y lo enseñará a los supervisores de base y empleados de primera línea;
Estandarización de la gestión de la capacitación y controlar los procesos. Designe profesores para cada sucursal, solidifique el ciclo, el proceso y el contenido de la capacitación, conéctese rápidamente con la capacitación específica del grupo y complete operaciones estandarizadas, que serán realizadas de manera uniforme por la sucursal. Después de 2 meses de la prueba anterior, se volverán a realizar ajustes.
Sin embargo, los tres pasos anteriores no pueden resolver un problema: la "puntualidad". Una vez fui a una sucursal para supervisar la capacitación. Un vendedor de primera línea me dijo que solo se había reunido con su supervisor directo durante un mes y medio cuando se unió a la empresa. Luego, se reunió 2 o 3 veces porque su supervisor directo tardó 1,5 meses. supervisor para ir al mercado que atiende, sólo una llamada telefónica al día.
Después de que nuevos empleados se incorporan a la empresa, debido al número limitado de personas, la formación centralizada no se puede realizar inmediatamente, por lo que los primeros días después de la incorporación son especialmente importantes. Los problemas de puntualidad sólo pueden resolverse a través de la OJT, que básicamente la resuelve el supervisor inmediato. El proceso de enseñanza básica tras el ingreso es la vanguardia de la formación y la piedra angular de toda formación.
Nuestra empresa siempre ha tenido ventajas en la docencia. Después de definir las reglas, básicamente no hay situaciones similares.
Déjame resumir un poco.
Como HRBP con experiencia en capacitación, el autor tiene un profundo conocimiento de la capacitación:
1. Se estandariza el contenido de los cursos de formación, se normaliza el mecanismo de internalización de la formación y se estandariza el proceso de gestión y control de la formación.
2. ¿Cómo solucionar el problema de la formación oportuna? Aclarar el proceso de enseñanza básico después de la incorporación es la piedra angular de toda capacitación, y los supervisores directos enseñarán a los nuevos empleados.
Evento 3: Mejorar a los empleados con bajo rendimiento
Donde haya personas, habrá un mundo. Poner esta frase en la evaluación del desempeño significa: Donde hay personas, habrá evaluación. No entraré en detalles aquí sobre cómo establecer e implementar indicadores de evaluación. Sólo hablaré de cómo nosotros, como HRBP, manejamos el mal desempeño en ese momento.
La verdad es que antes de esto he estado pensando en una pregunta: ¿Deberíamos gastar nuestra energía en una persona con bajo rendimiento? Especialmente en un departamento comercial recién creado, no se puede ignorar el costo de tiempo. ¿Vale la pena?
Hay un dicho en "Xunzi: Fu Guo": Castigar sin enseñar se llama tortura. Una organización que castiga sin enseñar es sólo una combinación de intereses, no un equipo. Si quieres un equipo, necesitas un mecanismo para cultivar talentos.
Las personas con bajo rendimiento también son talentos, y el rendimiento no puede utilizarse como un enfoque único para todos. Además, si las personas con bajo desempeño no son capacitadas y asesinadas directamente, se llevará a cabo una nueva ronda de reclutamiento. Los retrasos en la contratación, los cambios en el mercado y el impacto en los socios interferirán con el avance empresarial. La conclusión es: simplemente hazlo.
La forma en que lo implementamos fue así:
¿Cómo lo hiciste? Compartir casos excelentes a través de la docencia:
1. Es obligatorio que su supervisor directo enseñe y se han aclarado el proceso y los estándares de enseñanza. El formulario de docencia deberá estar firmado por dos personas y enumerar el plan de mejora del trabajo para su seguimiento continuo.
2. Seleccione personal destacado, realice entrevistas telefónicas y busque casos de alta calidad en todo el país desde varias dimensiones, como desarrollo de socios, gestión de personal y gestión de productos, después de clasificar los casos, entréguelos a los supervisores que necesiten enseñar;
¿Cuándo hacerlo? Para realizarse dentro de las dos semanas posteriores a los resultados de la calificación de desempeño mensual, se requiere un mínimo de 1 día de instrucción.
¿Para quién? Los gerentes de negocios de base y el personal de negocios de primera línea son enseñados por sus supervisores directos (los profesores de enseñanza no deben tener un desempeño deficiente los gerentes de nivel medio y superior son enseñados por los principales gerentes de negocios locales, y el departamento de HRBP se concentra en rastrear los efectos de la enseñanza de los gerentes); con mal desempeño.
Si hay mal desempeño durante dos meses consecutivos, los empleados serán sancionados según las normas del grupo dependiendo de la situación, hasta que se rescinda el contrato laboral.
Al observar este plan, siento que es un enfoque rutinario utilizado por RR.HH. para tratar a las personas con bajo desempeño. Después de un mes, descubrí dos problemas: la enseñanza no fue oportuna y el efecto no fue bueno, y la enseñanza no estaba estandarizada y el efecto no fue bueno. Quiero imponer sanciones administrativas a estas personas. El director comercial de la sede central tiene algunas preguntas:
No tienen tiempo para desarrollar sus mercados, entonces, ¿cómo tratan a los empleados que tienen un desempeño deficiente?
Algunos lugares no están obteniendo malos resultados, pero las zonas en sí son zonas desfavorecidas. Sus evaluaciones de desempeño se clasifican a nivel nacional. Por mucho que lo intenten, su desempeño es pobre. Sólo pueden esperar dos meses consecutivos de mal desempeño y descender.
Hay otros lugares que son buenos para el mercado. Si hacen un poquito, sus resultados serán excelentes, pero no necesariamente es porque no trabajen duro. ¿Es esto justo?
Después de escuchar esto, lo pensé y le respondí:
La empresa permite viajes de negocios y apoyo. No tenía tiempo para enseñar, por lo que llevó a empleados con bajo desempeño a desarrollar clientes. Simplemente les enseñó paso a paso y el efecto fue mejor.
Aunque existen clasificaciones nacionales para estudiantes excelentes y malos, las puntuaciones de desempeño se evalúan en función de la tasa de logro objetivo. Los objetivos de un buen mercado y los objetivos de un mercado débil no pueden estar en la misma línea. Si no hay distinción, es un problema de objetivos;
Podemos mirar los datos nacionales. ¿Cuántas personas tienen metas irrazonables? Si no es razonable, no recomendamos ajustar el objetivo inmediatamente. Modificar el objetivo repetidamente = sin objetivo. Se recomienda que ajustemos manualmente la coincidencia de la puntuación de la evaluación del desempeño en esta área para que toda la evaluación del desempeño sea más razonable.
En este punto, la enseñanza de bajo rendimiento ha llegado a su fin por el momento. Si bien aún no está implementada la implementación de algunas ramas, ya existen algunos modelos de referencia para el bajo desempeño docente, por lo que no se detallarán los detalles de ajustes posteriores.
Déjame resumir un poco.
El autor y director comercial de la sede PK, maravilloso. El autor tiene tres ideas sobre cómo ayudar a los empleados pobres:
1. Hágalo a través de la enseñanza y el intercambio de casos excelentes.
2. ¿Cuándo hacerlo? A realizarse dentro de las dos semanas posteriores a los resultados de la calificación de desempeño mensual, 1 día de enseñanza.
3.¿Para quién? Los supervisores directos enseñan a los gerentes de empresas de base y al personal empresarial de primera línea.
Evento 4: Reflexión sobre el análisis de la renuncia
El segundo mes de mi llegada al departamento comercial fue el momento más difícil para mí. A menudo no puedo conciliar el sueño a la 1 de la madrugada y todavía tengo sueño por la mañana. Me desperté de repente y pensé en el trabajo, y luego me dije mientras pensaba: Olvídalo, solo puedo trabajar al día siguiente.
Mi presión aumentó drásticamente porque los problemas de reclutamiento y capacitación quedaron expuestos, lo que me hizo darme cuenta de que los cuatro módulos principales de selección de recursos humanos deben planificarse con anticipación e integrarse en un todo.
Como HRBP, conozco mejor a RR.HH. del departamento. No uní a esos cuatro. Si no planeo, no me adapto, no cambio, me convertiré en una unidad de emergencia eterna, pero será demasiado tarde para cargar, porque el enemigo ya se apresuró y definitivamente tendrás bajas, y Los datos de estas bajas se reflejarán directamente en la tasa de rotación.
El índice de rotación en nuestras unidades de negocio ha sido muy elevado, muy por encima de la media del grupo. Excepto por algunas razones objetivas, los problemas subyacentes nunca han salido a la luz. Todavía quedan algunas preguntas:
¿Es malo tener una tasa de rotación alta?
¿Queremos conservar a estas personas?
¿Quiénes son las personas que no necesitamos?
¿Quién ha dimitido debido a la interferencia humana (métodos de enseñanza del supervisor, habilidades para entrevistas)?
Una serie de signos de interrogación también me indicaron las siguientes acciones:
El primer paso: Recoger las renuncias de los mandos medios y superiores que han estado empleados durante más de 3 meses y clasificados. en las 30 razones principales de evaluación de desempeño mensual, realizamos entrevistas telefónicas una por una y registramos las razones de la renuncia;
Paso 2: recuperamos la lista de 65,438 personas que renunciaron dentro de 0 meses y las razones de su dimisión. Este grupo de personas tiene mucho que ver con la desviación en las descripciones de puestos en la docencia y las entrevistas.
Paso 3: También realizamos un análisis comparativo de rotación basado en las tasas de desarrollo y consecución de objetivos de los socios.
El análisis de dimisiones ha terminado, pero el trabajo apenas ha comenzado, porque si no se mejoran las áreas que necesitan ajuste, nuestro análisis de dimisiones será en vano.
Es más, descubrí que según la conclusión del análisis de renuncia, podemos hacer muy poco, así que voy a comenzar con los factores de interferencia humana:
1. -Nivel (incluidos) supervisores, nosotros El HRBP se comunica por teléfono una vez por semana para confirmar su estado laboral y sus problemas. Este es también un tipo de cuidado que la sede muestra hacia sus empleados. Debido a que el departamento comercial ha madurado gradualmente, nuestras entrevistas telefónicas también se han vuelto algo influyentes y el número de personas que renunciaron dentro de un mes después de unirse se redujo a menos de 3.
2. Para el personal de las empresas de base, su moral también suena muy buena. A través de entrevistas, también registramos cuidadosamente sus comentarios, realizamos análisis, optimizamos el contenido del curso de capacitación de orientación y el manual del supervisor, y difundimos rápidamente los problemas más probables a través de WeChat Push.
Déjame resumir un poco.
La experiencia del autor sobre cómo aumentar la tasa de renuncias es:
1. Para empleados de nivel medio: comuníquese por teléfono una vez a la semana para reflejar el cuidado de la sede por los empleados.
2. Para los empleados: Optimice el material didáctico de formación de incorporación y los manuales relacionados, y utilice WeChat como plataforma de comunicación.
Sentimientos personales
HRBP, como Abu, a veces se siente avergonzado. Quiere encontrar un camino adecuado para su división del trabajo siguiendo la estrategia de recursos humanos del grupo, pero lo logra. A menudo se encuentra en un dilema. Debido a que HRBP siempre es una ayuda, es difícil decidir cambiar la dirección de la artillería como la artillería. Desempeña un papel similar al de un consejero, con la esperanza de reclutar talentos para su maestro y hacer sugerencias para que los soldados puedan aprovecharlos al máximo.
Ser un RRHH calificado es fácil, pero ser un BP calificado no es fácil, porque siempre siento que un BP tiene que hacer más que eso, pero está limitado por su propio conocimiento, capacidad y experiencia y no pueden servir a otros. Las unidades de negocio crean más valor. Vale la pena explorar juntos el futuro de HRBP.
Comparto este contenido con la esperanza de que si alguien como yo acaba de comenzar a realizar HRBP, pueda brindarle alguna referencia. También puede considerarse como una revisión y un resumen de mi trabajo de medio año en HRBP. Finalmente, ¡gracias a la Sra. Shirt por compartir el contenido de HRBP!