Nuevas ideas para el diseño de planes de distribución salarial basados en el desempeño
Nuevas ideas para el diseño de planes de distribución salarial basados en el desempeño Cuando se trata de asignación salarial basada en el desempeño, todos. quiere obtener una asignación bien remunerada, y para la distribución salarial basada en el desempeño, la distribución salarial por desempeño se formula de manera diferente en diferentes empresas. ¡La siguiente es una nueva idea para diseñar un plan de distribución de salarios por desempeño! Nuevas ideas para diseñar un plan de distribución salarial basado en el desempeño 1
En la historia de los perros de caza, cuando los perros de caza se asignan según las posiciones, las posiciones altas y el bajo rendimiento aún pueden obtener suficientes huesos. ¿motivación para cazar conejos? Algunas personas dicen que deberíamos reducir el rendimiento base y recompensar más la recompensa.
Sin embargo, la mayoría de los perros de caza saben que les ahorra más trabajo atrapar conejos pequeños para complementar su desempeño y ganar premios. ¿Seguirán dedicando tiempo a practicar las habilidades de atrapar conejos grandes? De esta manera, el diseño de recompensas obstaculiza el desarrollo de los perros como personal altamente calificado.
O considere "aumentar la cantidad de recompensa por capturar conejos grandes" como solución. Sin embargo, cumplir con requisitos excesivos a menudo requiere esfuerzos muy arduos y costos de aprendizaje, lo que desanimará a la mayoría de las personas en primer lugar. >
Si retrasas la recepción de muchos premios por desempeño durante el período para mejorar tu habilidad, si al final tu habilidad aún no cumple con los requisitos para atrapar conejos grandes, la ganancia superará la pérdida, por lo que existe un cierto mecanismo de garantía. el diseño es necesario.
El fracaso es la madre del éxito. Para mejorar la capacidad y el nivel del equipo y garantizar que todos puedan acercarse o alcanzar gradualmente el estándar de atrapar al "gran conejo", existe un cierto mecanismo de garantía. es necesario, lo que se remonta al desempeño y surgen conflictos de desempeño.
Como dice el refrán, “Afilar el cuchillo no significa perder tiempo cortando madera. Deje que los empleados afilen el cuchillo con la esperanza de que puedan lograr mejores y mayores logros en el futuro y promover el desarrollo de la organización.
Sin embargo, es posible que algunas personas no puedan afilar sus cuchillos durante toda la vida si tienen el método incorrecto o habilidades y esfuerzos insuficientes; algunas personas fingen ser el Sr. Nan Guo y pasan diez años pero no lo han hecho; Realmente afilaron sus cuchillos muchas veces y dedicaron todo su tiempo a otras cosas.
Pero incluso para un verdadero afilador, diez años de arduo trabajo pueden no ser lo ideal, sin importar cuál sea la situación, personalmente creo que eso. la motivación debe llevarse a cabo bajo cierta presión.
Es decir, hay un límite de tiempo para lograr un resultado, pero no se puede estipular el tiempo. Debe ajustarse deliberadamente con un mecanismo de ganancias apropiado para que todos puedan equilibrar razonablemente "rango o habilidad", afilar el cuchillo, "cortar madera y" ganancias ". Relación.
Al diseñar este nuevo equilibrio dinámico y mecanismo de ajuste para la distribución salarial por desempeño, se deben lograr al mismo tiempo los siguientes puntos:
1. "Los criterios útiles deben juzgarse en función de la dirección estratégica actual de cada uno (en qué aspectos espera formar la competitividad central y qué tipo de competitividad central), enfoque en la etapa, deficiencias, etc.
2. Dejar que “cortar leña” tenga menos impacto en los ingresos que antes Solución: Reducir el peso de “cortar leña” en la fórmula.
3. Política: Incrementar el impacto del “rango o habilidad” en los ingresos, y brindar las garantías necesarias para alentar a los empleados a tomarse el tiempo para “afilar sus cuchillos” y “afilar bien sus cuchillos”. el “factor de rango o habilidad” en el peso de distribución de la fórmula.
4. Establecer un mecanismo: el impacto de los factores de rango o habilidades una vez determinados en la distribución del ingreso cambiará dinámicamente año tras año. Cada año, en comparación con el año anterior, su influencia puede ser mayor o menor. ." .
5. Observe el efecto: si un pez gordo ha estado perfeccionando sus habilidades durante varios años pero ha cortado muy poca leña, de acuerdo con el diseño del mecanismo anterior, sus ingresos salariales por desempeño no disminuirán rápido, pero gradual y lentamente y “cuantos más leñadores haya.
Cuanto mayores son los ingresos, menos celosos del desempeño de los demás al cortar leña y menos malas intenciones de buscar oportunidades para usar zapatos pequeños para otros. Se puede decir que la política ha ayudado a los de. aquellos que quieren "pulir la madera". Los afiladores de cuchillos brindan cierta protección.
Sin embargo, la política no dará oportunidades a aquellos que quieran ser perezosos debido al mecanismo dinámico, el impacto del ". El rango o la habilidad del afilador de cuchillos disminuirán gradualmente, aunque sus ingresos por desempeño en años anteriores o más siguen siendo más altos que antes de la reforma.
Pero eventualmente caerá al nivel anterior a la reforma (bajo el mismo desempeño, el ingreso salarial total basado en el desempeño antes de la reforma será menor que el ingreso total después de la reforma). El efecto aún no ha aparecido y "todavía hay poca madera que cortar, y seguirá disminuyendo, por debajo del nivel anterior a la reforma, hasta llegar infinitamente cerca del "estándar final".
" Esto es una "restricción", pero si hay un "resultado final", seguirá siendo. Garantizado.
Por el contrario, aquellos que "afilaron sus espadas durante varios años y finalmente lograron grandes "Se puede decir que sí: aproveche la oportunidad, ahorre dinero, use el tiempo, mejore su capacidad y embarque en un nivel más alto y
Los que lo eran hace unos años han estado "recortando" constantemente para los empleados de Chai, aunque a los pocos años de implementar la nueva política, la distribución del pago por desempeño no era tan grande como. Antes de la reforma, la influencia de sus “factores de rango o habilidades en la distribución” ha seguido aumentando en los últimos años.
La brecha fija con aquellos en posiciones altas se está reduciendo constantemente. En ese momento, sus "factores de rango o habilidades afectarán la distribución". Su influencia ya es comparable a la de las personas de alto rango que eran mucho más altas que ellos. el pasado.
Este tipo de brecha que se consideraba "desigualdad" entre ellos antes de la reforma se ha llenado con sus propios esfuerzos. El siguiente paso es ver cómo todos cambian dinámicamente desde el mismo punto de partida. : el trabajo duro generará recompensas. Los empleados de bajo nivel pueden crecer y desarrollarse mediante la acumulación continua sin promoción.
6. Este plan es adecuado para la distribución salarial basada en el desempeño, independientemente del desempeño base y las recompensas. , el salario por desempeño global (deduciendo la parte de distribución promedio del desempeño básico y la parte especial del desempeño extra) se calcula y distribuye uniformemente según la fórmula
Este plan sólo utiliza el "valor". combinación de factores". Una de varias nuevas opciones opcionales para la distribución salarial basada en el desempeño utilizando el método de distribución es un nuevo plan de reforma que utiliza el "modelo dinámico de incentivos de equidad para diseñar específicamente la distribución del ingreso". El artículo se refiere a "afilar el cuchillo". No solo se refiere a "mejorar las calificaciones académicas", porque "mejorar las calificaciones académicas no es lo mismo que mejorar la capacidad, sino que incluye un alcance más amplio, refiriéndose a "todo lo que conduce a mejorar la calidad de vida". nivel y nivel de capacidad.
9 En cuanto al "modelo de incentivo de capital dinámico, su característica es que utiliza el método de asignación de capital virtual para aplicar a varios proyectos de gestión salarial.
Asignación fija de pasteles
Supongamos que solo hay dos personas en una determinada unidad: Da Liu y Xiao Li. El salario por desempeño distribuible total es 200, que incluye: salario por desempeño básico 140, salario por desempeño de incentivo 60. Da Liu es un maestro senior y el coeficiente de distribución es 1,5. Xiao Li es un maestro de primer nivel y el coeficiente de distribución es 1.
Durante la distribución al final de un año determinado, después de un cálculo justo basado en el sistema de indicadores de desempeño y estándares cuantitativos, se concluyó que el desempeño de Liu fue de 10 puntos y el desempeño de Xiao Li fue de 20 puntos.
Nota especial: si Liu y Xiao Li no pertenecen al mismo departamento ni a la misma categoría laboral, sus puntuaciones de desempeño no son comparables.
En este momento, el puntaje de desempeño debe dividirse por el puntaje total para convertirlo en un coeficiente de desempeño, y el coeficiente de desempeño se multiplica por el estándar salarial para obtener un desempeño de valor. Solo el desempeño de valor puede cruzar el departamento. y límites laborales para hacer que el desempeño de diferentes empleados sea comparable entre sí.
Plan previo a la reforma:
La retribución por desempeño se divide en desempeño base y bonificación por desempeño. Da Liuji anotó 84 y Xiao Li anotó 56; Da Liu anotó 20 y Xiao Li anotó 40. Total: Da Liu 104, Xiao Li 96.
Nuevo plan tras la reforma:
El salario por desempeño no se dividirá en desempeño base y desempeño de recompensa, y se calculará utilizando el modelo de incentivo de equidad dinámico fórmula de asignación.
Configuración 1: Supongamos que la tasa de distribución de contribuciones r=27%, entonces la tasa de distribución de Da Liu = 60% × 73% 33,33% × 27% = 52,8%, que es 105,6, que es mayor que antes de la reforma de la tasa de distribución de Xiao Li = 47,2%, que es 94,4, que es menor que antes de la reforma
Configuración 2: tasa de distribución de contribuciones r = 30%, luego tasa de distribución de Da Liu = 60% × 70; %33,33%×30%=52%, obtenemos 104, igual a antes de la reforma; la tasa de distribución de Xiao Li = 48%, que es 96, igual a antes de la reforma
Configuración 3: Distribución de contribuciones; tasa r = 33%, entonces la tasa de distribución de Da Liu = 60% × 67% 33,33% × 33% = 51,2%, que es 102,4, que es inferior a la tasa de distribución de Xiao Li = 48,8%, que es 97,6 antes de la reforma; que es mayor que antes de la reforma.
Después de la comparación, se eliminaron los escenarios 2 y 3, y se mantuvo el escenario 1 como plan de reforma.
Adopte el enfoque del "modelo dinámico de incentivos de equidad:
Paso 1: convierta los coeficientes de distribución de Da Liu y Xiao Li en participaciones laborales virtuales, asumiendo que el factor de amplificación de participación es 1000 veces , luego Equivalente a: 1.500 acciones de Da Liu, que representan el 60%; 1.000 acciones de Xiao Li, que representan el 40%
Paso 2: Convierta los ingresos salariales por desempeño de Da Liu y Xiao Li en acciones de contribución. año, calculado como: Da Liu 105,6 acciones, Xiao Li 94,4 acciones
Paso 3: Sume las acciones de contribución anteriores a sus respectivas acciones de posición para obtener el total de acciones de capital humano: Da Liu 1605,6 acciones, Xiao Li. 1094,4 acciones: Da Liu 59,467%, Xiao Li 40,533%
Paso 4: Calcular el próximo ciclo de distribución del ingreso Al final del segundo año después de la implementación del nuevo plan, la base del. El capital virtual calculado es la base del año anterior. Las acciones de capital humano al comienzo del año todavía se calculan utilizando la fórmula de asignación básica del modelo de incentivo de capital dinámico.
Análisis del plan:
<. p> 1. Equidad virtual al final del primer año de reforma y al comienzo de la reforma En comparación, los ingresos totales de Da Liu por pago por desempeño aumentaron mientras que los de Da Liu aumentaron p>2. Si usted. Si desea acelerar el progreso superpuesto del 60% inicial de Liu y el 40% de capital virtual inicial de Xiao Li, puede reducir adecuadamente la ampliación de la participación al convertir el coeficiente de distribución de empleos en participaciones de empleo.
La ampliación de acciones de 1000 veces en este caso se basa en el salario por desempeño personal de Liu de aproximadamente 15 años. Si desea acelerar el cálculo, puede reducir el salario en aproximadamente 10 años.
Suponiendo que la ampliación de las acciones sea 650 veces, entonces: las acciones de la posición inicial de Da Liu son 975 acciones, que representan el 60%; las acciones de la posición inicial de Xiao Li son 650 acciones, que representan el 40%.
Este año, Da Liu aportó 105,6 acciones y Xiao Li 94,4 acciones. Las acciones de capital humano al final del año fueron: Da Liu 1080,6 acciones, que representan el 59,21095%; 40,78905%. Nuevas ideas para diseñar el plan de distribución salarial por desempeño 2
1. Fines de la evaluación
1. Como base para la promoción, el despido y la adaptación laboral, la evaluación se centra en el potencial, el desarrollo potencial y el trabajo. actuación.
2. Como base para determinar la remuneración por desempeño.
3. Como base para el desarrollo potencial y la educación y formación.
4. Como base para ajustar las políticas de personal y las medidas de incentivos, promover la comunicación entre superiores y subordinados.
2. Principios de evaluación
1. Todos los empleados empleados formalmente por la empresa deben ser evaluados. Los requisitos de evaluación y el enfoque de los empleados en diferentes niveles son diferentes.
2. La evaluación se basa en los diversos sistemas de la empresa, las descripciones de trabajo de los empleados y los objetivos laborales. Al mismo tiempo, la evaluación debe ser abierta, transparente y todos son iguales y tratados por igual.
3. El plan de evaluación formulado debe ser operable, objetivo, confiable y justo, y no debe incorporar los gustos y disgustos personales de los evaluadores.
4. Abogar por reunirse con los evaluados de diferentes maneras para hacerles comprender sinceramente los resultados de la evaluación y permitirles apelar o explicar.
3. Materiales y métodos de evaluación.
1. Evaluación de tareas laborales (mensual).
2. Evaluación integral del potencial (realizada por el equipo evaluador cada trimestre).
3. Estado de asistencia, premios y castigos (evaluados por el Departamento de Administración de acuerdo con el “Reglamento Interno de Gestión de la Empresa”).
IV. Tasadores e indicadores de valoración
1. Establecer un equipo de valoración de la empresa para realizar valoraciones y evaluaciones integrales de los empleados.
2. Autoevaluación, los empleados se evalúan a sí mismos y escriben un resumen personal.
3. Indicadores de evaluación, planes de trabajo de los empleados, tareas del mes, asistencia y premios y castigos en el “Reglamento Interno de Gestión”.
5. Retroalimentación sobre los resultados de la evaluación
La persona que realiza la evaluación del desempeño debe reunirse con el individuo, decirle a la persona evaluada las ventajas y desventajas de los resultados de la evaluación y alentarlo a que llevar adelante sus fortalezas, corregir sus deficiencias y lograr un mayor éxito.
6. Instrucciones para la evaluación del desempeño de los empleados
(1) Procedimientos para completar
1. Antes del día 2 de cada mes, los empleados deberán preparar un plan de trabajo para el mes, el cual será revisado por el superior directo del departamento. Se informará al Departamento de Administración posteriormente
2. El formulario de evaluación del desempeño laboral será emitido al departamento por el Departamento de Administración el día 28; de cada mes deberá ser llenado por la persona y revisado por el superior directo del departamento, y presentado al Departamento de Administración antes del día 2 del mes siguiente;
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3. El trabajo. el plan se divide en 5 elementos de trabajo diarios, 5 elementos de trabajo por etapas y otras categorías, etc. Las otras categorías son tareas asignadas temporalmente por el líder
4. Estado de finalización del plan de trabajo Hay tres niveles: completado, en progreso y no en progreso (trabajo por fases) Al final del mes, calificaré según las opciones reales y me calificaré en la columna de evaluación personal
5. no está en progreso y está en progreso (Fase de trabajo) Explique los motivos en la columna de estado de finalización del plan.
(2) Instrucciones de puntuación
1. La puntuación total del formulario de evaluación del desempeño laboral es 90 puntos, 8 puntos por cada uno de los 5 elementos en la categoría de trabajo diario representan 40 puntos, y cada uno de los 5 elementos en la categoría de trabajo de etapa representa 40 puntos. 10 puntos por cada elemento representan 50 puntos, y los puntos adicionales para cada otra categoría son 8 puntos si las opiniones y recomendaciones son adoptadas por la empresa. los puntos adicionales serán 10 puntos;
Entre ellos, las calificaciones personales, las calificaciones del departamento funcional y las calificaciones superiores directas representan el trabajo. Las proporciones de la puntuación de evaluación del desempeño son 30%, 30% y 40% respectivamente.
(Si la puntuación personal supera los 90 puntos, la puntuación personal no será válida y se calculará en base a la puntuación del superior directo menos 10; la puntuación del departamento funcional se evalúa desde dos aspectos: conciencia de costes y estándares profesionales. Es evaluado por el Departamento de Finanzas y el Departamento de Administración respectivamente)
2. El equipo de evaluación realizará una evaluación integral del desempeño trimestralmente. Los empleados completarán un "Formulario de evaluación del empleado" y un formulario. "Formulario de evaluación mutua de empleados" cada trimestre. El tiempo específico será notificado por separado por el Departamento de Administración.
El "Formulario de evaluación mutua de empleados" lo completan el empleado evaluado y el equipo de evaluación, y el ". Los empleados completan el formulario de evaluación mutua de empleados de forma anónima y luego lo arrojan a las urnas de la empresa;
Entre ellos, la autoevaluación, la evaluación de los empleados Las proporciones de la puntuación de la evaluación integral del desempeño representadas por la evaluación mutua y La evaluación del grupo de evaluación son del 30%, 30% y 40% respectivamente.
3. La puntuación trimestral de la evaluación del desempeño laboral es la puntuación promedio de los tres meses, y representa el 60% de la puntuación de la evaluación del desempeño trimestral; la puntuación de la evaluación integral del desempeño representa el 40% del desempeño trimestral; puntaje de evaluación, y el puntaje final de evaluación de desempeño trimestral es la suma de los dos.
4. Criterios de puntuación: Excelente 85 puntos o más, bueno 84-80 puntos, calificado 79-75 puntos, general 74-65 puntos, no calificado 64 puntos o menos.
(3) Información salarial por desempeño trimestral
Salario por desempeño trimestral = premio de evaluación de desempeño + premio trimestral por desempeño
(1) Desempeño El premio de evaluación consta de tres partes:
a. Un fondo de evaluación de riesgos del 10% del salario trimestral del puesto reservado del empleado
b. 1;
c. La empresa aportará como incentivo una cuarta parte del 10% del salario anual del puesto.
Los empleados que sobresalgan en la evaluación trimestral recibirán bonificaciones trimestrales completas por evaluación del desempeño; aquellos que aprueben la evaluación solo recibirán los puntos a y b; aquellos que no aprueben la evaluación no recibirán bonificaciones trimestrales por evaluación del desempeño.
(2) Las bonificaciones de desempeño trimestrales son distribuidas por el gerente general en forma de sobres rojos al final del trimestre en función del desempeño general de los empleados de la empresa y el estado de evaluación del empleado.
(4) Categorías de aumento y disminución de puntos:
1. Puntos de asistencia: Se descontarán 2 puntos por cada día de licencia personal del mes, y así sucesivamente.
Si la licencia personal se acumula por 3 días en un trimestre, se deducirá el 1% del salario por desempeño; por 5 días de licencia personal, se deducirá el 3% del salario por desempeño
2. Puntos de capacitación: Se sumará 1 punto por cada participación en el entrenamiento, se descontarán 2 puntos por cada ausencia, y así sucesivamente. Si se ausenta de la capacitación por un total de 2 veces durante el trimestre, se deducirá el 1% de su salario por desempeño, y si se ausenta de la capacitación por un total de 4 veces, se deducirá el 3% de su salario por desempeño;
3. Si no prepara el plan de trabajo del mes y no completa el formulario de evaluación del desempeño laboral según lo programado, se le descontará 1 punto por cada día de retraso, y así sucesivamente.
4. Para los empleados que sean evaluados como calificados dentro del trimestre, si son evaluados como sobresalientes en meses individuales dentro del trimestre, recibirán un salario por desempeño adicional del 2% por cada evaluación como sobresaliente, y así sucesivamente, si son evaluados como desfavorables en meses individuales dentro del trimestre, si está calificado, su salario por desempeño se reducirá en un 4% por cada falla, y así sucesivamente;
5. Puntuación de recompensas y castigos:
(1) Un elogio dentro de un trimestre agregará un 2 % al pago por desempeño, una nota de mérito agregará un 4 % al pago por desempeño y una nota de mérito agregará un 4 % al pago por desempeño. la nota de mérito agregará un 6% al salario por desempeño
(2) Dentro de un trimestre, una advertencia reducirá el salario por desempeño en un 2%, un demérito reducirá el salario por desempeño en un 4% y un demérito importante. reducirá el salario por desempeño en un 6%.