En la década de 1950, Toyota estaba decidida a desarrollar la industria del automóvil. La empresa envió a Shoichiro Toyoda y otros a estudiar a los Estados Unidos, pero descubrió que el método de producción en masa estadounidense no era adecuado para Japón. Toyota sólo puede tomar el camino de los lotes pequeños y la gran variedad. Los empleados de Toyota, representados por Taichi Ohno, han desarrollado buenos conceptos y métodos de gestión. En un entorno diverso y de lotes pequeños, luchan incondicionalmente contra el desperdicio y han aumentado la eficiencia del proceso casi 100 veces en 30 años. De esta manera, cuando todo el mercado comience a virar hacia la producción de lotes pequeños y múltiples, Toyota ya tendrá una buena idea. Toyota es rentable. En 2003, ocupó el primer lugar en el campo automotriz mundial y todavía ocupaba el primer lugar en 2004.
Lean Manufacturing
Un grupo de académicos del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos realizó un estudio comparativo entre las principales empresas automovilísticas del mundo y descubrió que el método de producción de Toyota es el más competitivo. Así concluyeron que las características del Sistema de Producción Toyota fueron denominadas “Producción Lean” y presentadas al mundo a través del libro “La Máquina que Cambió el Mundo”. "Lean" significa "delgado" porque todo lo que se invierte aquí se reduce considerablemente en comparación con los métodos de producción en masa. Como este libro se vende bien en todo el mundo, la "Producción Lean" también ha sido reconocida en todo el mundo.
La connotación de producción ajustada
La implementación de producción ajustada consiste en examinar el sistema de producción desde la perspectiva del cliente y construir gradualmente un sistema de producción con un proceso completo de valor agregado.
El núcleo del sistema productivo son tres procesos de valor añadido.
El llamado proceso hace referencia a una serie de pasos organizados en el orden correcto con el fin de crear valor para los clientes.
Hay tres procesos en la fábrica que crean valor directamente para los clientes, a saber:
El proceso de diseño del producto desde el concepto hasta el lanzamiento, el proceso de producción desde el pedido hasta la entrega y durante el período de entrega del producto El proceso de servicio proporcionado.
Cuatro características de un proceso perfecto
Valioso: Cada paso del proceso existe debido a las necesidades reales del cliente, y el paso en sí no es en vano.
Capaz: El proceso es estable y rara vez ocurren excepciones. (Six Sigma)
Suficiente: si la situación anormal es difícil de eliminar, entonces el cuello de botella debe protegerse adecuadamente de la situación anormal y, al mismo tiempo, consumir recursos de acuerdo con el cuello de botella para evitar la sobreproducción.
Flexible: El sistema puede cambiar rápidamente de un producto a otro sin impactar negativamente en la calidad.
Pasos de implementación de la producción lean
Un número considerable de empresas han implementado la producción lean, con resultados que van del éxito al fracaso. Los métodos y pasos para implementar la producción ajustada se extraen de una gran cantidad de experiencias exitosas. Estos pasos son:
1: Determinar correctamente la reforma de la conciencia del valor
La determinación correcta del valor es determinar todo el proceso de una empresa desde el diseño hasta la producción y la entrega desde la perspectiva del cliente, de esta manera maximizar satisfacer las necesidades del cliente en la mayor medida posible.
Los valores Lean unifican los intereses de comerciantes y clientes, en lugar de los puntos de vista opuestos del pasado.
Si examina el proceso de diseño de productos, el proceso de fabricación y el proceso de servicio de la empresa con valores centrados en el cliente, encontrará demasiado desperdicio: nunca se satisfacen las necesidades del cliente, demasiadas funciones y redundancias sin valor. consumo añadido. Por supuesto, los beneficiarios directos de la eliminación de este desperdicio son los clientes y las empresas.
Por el contrario, los valores corporativos en el pasado eran egocéntricos. Los productos y servicios diseñados íntegramente por comerciantes cuentan con características diseñadas para aumentar las ganancias, agregar extras o incluso características "superfluas", pero estas características no son necesariamente lo que los usuarios necesitan, ni son necesarias. Al final, muchos residuos repercuten en los usuarios en forma de costes. Pero lo que los usuarios disfrutan es un placer con segundas intenciones.
2. Identificar el mapa del flujo de valor
El flujo de valor se refiere a todas las actividades que transforman las materias primas en productos terminados y les aportan valor. Estas actividades incluyen: el proceso técnico desde el concepto hasta el diseño y la ingeniería hasta la producción, el proceso de información desde el procesamiento del pedido hasta la planificación y la entrega, el proceso de transformación de materiales desde las materias primas hasta los productos y el proceso de soporte y servicio durante todo el ciclo de vida del producto. La importancia de identificar flujos de valor en el pensamiento Lean es descubrir qué actividades son realmente de valor agregado y cuáles son actividades sin valor agregado que pueden eliminarse de inmediato. El pensamiento Lean llama desperdicio a todas las actividades que consumen recursos sin agregar valor al proceso de negocio.
3. Flujo: buscar “un flujo”
“Fluir” y “tirar” son soluciones lean que derrochan. El pensamiento Lean requiere que todas las actividades (pasos) de creación de valor fluyan, enfatizando el "flujo" ininterrumpido. El significado de "flujo de valor" en sí mismo es "flujo", pero debido a conceptos y prácticas tradicionales profundamente arraigados, como la división del trabajo entre departamentos (a la espera de la entrega y transferencia entre departamentos), la producción en masa (trabajo en progreso esperando al lado de máquinas herramienta), etc., se bloquea el valor que debería fluir. Lean considera todo estancamiento como un desperdicio corporativo, pide a "todos que se esfuercen por lograr el concepto de departamentalización y producción en masa" y utiliza métodos como la mejora continua, JIT y el flujo de una sola pieza para crear un flujo continuo de valor.
4: Pull pull pull pull
“Pull” significa diseñar entradas y salidas de acuerdo con las necesidades de los clientes, de modo que los usuarios puedan obtener exactamente lo que necesitan cuando lo necesitan. Después de retirarlos, los usuarios o los fabricantes intermedios pueden obtener lo que necesitan como en los estantes de un supermercado, en lugar de imponer productos que no quieren a los usuarios. El principio de atracción elimina la inversión prematura y excesiva debido a la correspondencia directa entre la producción y la demanda, reduciendo así una gran cantidad de inventario y trabajo en curso en el sitio, y acortando en gran medida el tiempo de entrega.
La implementación de la producción JIT y la producción de primera clase reducirá el tiempo de desarrollo del producto en un 50%, el ciclo de pedidos en un 75% y el ciclo de producción en un 90%, lo cual es un milagro para las mejoras tradicionales.
5. Perfección
El resultado de la interacción de los cuatro principios anteriores debe ser una aceleración significativa del flujo de valor. De esta manera, debemos utilizar continuamente métodos de análisis del flujo de valor para descubrir más desperdicios ocultos y realizar más mejoras. Este círculo virtuoso se convierte en un proceso completo. Debido a que el entorno del mercado externo cambia constantemente, la empresa interna también cambia constantemente. La "perfección" nunca se puede lograr, pero la búsqueda continua de la perfección creará una empresa que siempre esté llena de vitalidad y progreso continuo.