Introducción: La ideología rectora de la gestión por objetivos se basa en la Teoría Y, que cree que las personas pueden ser responsables de sí mismas bajo la condición de tener metas claras. La llamada gestión por objetivos es un programa o proceso que permite a los superiores y subordinados de la organización negociar juntos para determinar las metas generales de la organización dentro de un cierto período de tiempo con base en la misión de la organización. Entonces, ¿cuáles son las principales características de la gestión por objetivos? Las principales características de la gestión por objetivos
Prestar atención a los factores humanos
La gestión por objetivos es participativa, democrática y. El sistema de gestión autocontrolado es también un sistema de gestión que combina las necesidades personales con los objetivos organizacionales. Bajo este sistema, la relación entre superiores y subordinados es de igualdad, respeto, dependencia y apoyo. Los subordinados son conscientes, autónomos y autónomos después de comprometerse con objetivos y ser autorizados.
2. Establecer una cadena de objetivos y un sistema de objetivos
La gestión de objetivos utiliza un proceso especialmente diseñado para descomponer los objetivos generales de la organización en subobjetivos para cada unidad y empleado. Desde los objetivos organizacionales hasta los objetivos de la unidad de negocios, los objetivos del departamento y finalmente los objetivos individuales. En el proceso de descomposición de objetivos, los derechos, responsabilidades y beneficios han quedado claramente definidos y son simétricos entre sí. Estos objetivos tienen la misma dirección, están entrelazados y cooperan entre sí para formar un sistema de objetivos coordinado y unificado. Sólo cuando cada empleado complete sus propios subobjetivos se podrá alcanzar el objetivo general de toda la empresa.
3. Presta atención a los resultados
La gestión por objetivos comienza con el establecimiento de metas y finaliza con la evaluación de su consecución. Los resultados del trabajo son el estándar para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y también son la base para las evaluaciones y premios del personal. Se han convertido en el único símbolo para evaluar el desempeño de la gestión. En cuanto a los procesos, enfoques y métodos específicos para lograr los objetivos, los superiores no interfieren demasiado. Por lo tanto, bajo el sistema de gestión por objetivos, hay muy poca supervisión, pero la capacidad de controlar el logro de las metas es muy fuerte.
Características
(1) Participación de los empleados en la gestión: la gestión por objetivos es una forma de participación de los empleados en la gestión. Es acordada por superiores y subordinados, y se determinan varias metas. doblar.
(2) La autogestión como centro: El espíritu básico de la dirección por objetivos es la autogestión como centro. La implementación de las metas la llevan a cabo los propios responsables de las mismas, a través de su propia supervisión y medición, modifican constantemente su propio comportamiento para lograr las metas.
(3) Énfasis en la autoevaluación: La gestión por objetivos enfatiza la autocomparación y resumen de logros, deficiencias y errores en el trabajo, el autoexamen y autoexamen frecuente y la mejora continua de la eficiencia. .
(4) Prestar atención a los resultados: La dirección por objetivos centra su evaluación en la eficacia del trabajo, y evalúa verazmente a un empleado en función de su contribución real, haciendo la evaluación más constructiva.
4. Enfatice la diferencia en responsabilidades de los gerentes de alto nivel, nivel medio y base.
El núcleo de la gestión por objetivos es que las metas laborales de cada gerente deben estar determinadas por su valoración de la unidad superior a la que pertenecen. El éxito debe estar determinado por la contribución que se debe realizar. Por supuesto, la dirección superior debe conservar la autoridad para aprobar o desaprobar los objetivos establecidos por los subordinados. Sin embargo, es responsabilidad de cada directivo fijar sus propios objetivos y es su primera responsabilidad. La gestión por objetivos también significa que cada directivo debería implicarse seriamente en el establecimiento de los objetivos de la unidad matriz a la que pertenece. Ser directivo significa asumir responsabilidades. Características de la gestión por objetivos
El fijador de metas es el ejecutor. En la gestión tradicional, la formulación de las metas organizacionales es prerrogativa del alto directivo, y los gerentes de nivel medio y bajo y los empleados en general sólo tienen la obligación de implementarlas. La formulación y la implementación de las metas están separadas mientras que la gestión por objetivos enfatiza; que la formulación de las metas organizacionales debe ser llevada a cabo por Los superiores y subordinados trabajan juntos mediante consultas, y el método de establecimiento de metas es una combinación de "de arriba hacia abajo" y "de abajo hacia arriba". resultado de la participación conjunta de los superiores y subordinados.
El proceso de implementación de metas es un proceso de autocontrol y autogestión. La gestión tradicional es un método de supervisión y coerción, mientras que la gestión por objetivos enfatiza la participación de todos los miembros de la organización y se centra en el "autocontrol" y la "autogestión".
Las metas sirven como base para la evaluación.
La evaluación del trabajo de la gestión tradicional se basa principalmente en la calidad y actitud del objeto que se evalúa. La evaluación es un derecho unilateral de los superiores y subordinados a no tener voz, mientras que la gestión por objetivos enfatiza que la evaluación debe basarse en el desempeño laboral, y los empleados. Primero realice un autoexamen de su desempeño en comparación con los objetivos, y luego sus superiores y subordinados determinarán conjuntamente los resultados de la evaluación y los utilizarán como base para recompensas y castigos. El papel de la gestión por objetivos: La gestión por objetivos traerá un buen desempeño a metas que son fáciles de descomponer dentro de la organización. Para aquellos trabajos que son técnicamente divisibles, la gestión por objetivos a menudo tiene resultados inmediatos debido a responsabilidades y tareas claras. Para el trabajo en equipo donde la tecnología es inseparable, es difícil implementar la gestión de objetivos.
La gestión por objetivos ayuda a mejorar la división de responsabilidades en la estructura organizacional Dado que los resultados y responsabilidades de las metas organizacionales se intentan dividir en un determinado puesto o departamento, es fácil encontrar defectos como este. como autorización insuficiente y responsabilidades poco claras.
La dirección por objetivos moviliza la iniciativa, el entusiasmo y la creatividad de los empleados. Debido al énfasis en el autocontrol y la autorregulación, los intereses personales y los intereses organizacionales están estrechamente vinculados, mejorando así la moral de los empleados.
La gestión por objetivos favorece el intercambio de opiniones y la comunicación, y mejora las relaciones interpersonales dentro de la empresa. Análisis de caso uno:
Wu Qi está invicto
Wu Qi, un famoso reformador político a principios del Período de los Reinos Combatientes, fue un destacado estratega militar, comandante en jefe y teórico militar. y reformador militar. Las generaciones posteriores lo llamaron conjuntamente a él y a Sun Tzu "Sun Wu", y él escribió "Wu Zi" y "Sun Tzu" también se conocen colectivamente como "El arte de la guerra de Sun Wu", que ocupa una posición importante en la antigüedad. Clásicos militares chinos.
Wu Qi es un genio militar y político. Wu Qi nunca ha fallado en su vida. Se puede decir que es un dios militar invicto. El plan de reforma política propuesto por Wu Qi convirtió a Wei y Chu en los señores supremos del Período de los Reinos Combatientes en ese momento. Wu Qi dio órdenes estrictas en la batalla y estaba dispuesto a compartir las alegrías y las tristezas con los soldados comunes durante las expediciones ordinarias, ganándose el amor de. Los soldados. En cuanto a los soldados que murieron en la batalla, no dudaron.
En la reforma del sistema militar, Wu Qi abandonó las deficiencias de los sargentos militares que no estaban activos en la lucha en ese momento, haciendo que el ejército del país al que sirvió fuera más fuerte que otros países. de esto puede resistir la invasión de países poderosos y ocupar el territorio de países pequeños. Esta historia nos dice que como gerente, además de estar en la cima y establecer metas ambiciosas con los empleados y planificar juntos el futuro, lo más importante es que los gerentes deben poder dejar de lado su arrogancia y prestar atención a sus empleados durante la implementación. de objetivos. Estado de consecución de objetivos, análisis conjunto para encontrar la causa del problema y trabajo con los empleados para formular medidas de mejora. Cuando los gerentes hacen esto, todo el equipo puede desatar un poder infinito. Estudio de caso dos:
La historia de los albañiles
Alguien pasó por una obra en construcción y preguntó qué estaban haciendo los albañiles. Los tres albañiles tuvieron tres respuestas diferentes:
El primer albañil respondió: "Estoy haciendo cosas para mantener a mi familia y ganarme la vida". ?
El segundo albañil respondió: ?Estoy haciendo el mejor trabajo de albañilería de todo el país. ?
El tercer albañil respondió: ?Estoy construyendo una catedral. ?
Las respuestas de los tres canteros dieron tres objetivos diferentes.
El primer cantero dijo que trabajó como cantero para mantener a su familia. Se trata de una persona orientada a objetivos a corto plazo que sólo considera sus propias necesidades fisiológicas y no tiene grandes ambiciones. p>El segundo El cantero dijo que se hizo cantero para convertirse en el mejor artesano del país. Esta es una persona con mentalidad funcional a la hora de trabajar, solo considera su propio trabajo y qué tipo de persona quiere. A menudo considera que la profesionalidad de su trabajo es una cuestión. Rara vez consideran qué cambios deberían hacer y qué contribuciones pueden hacer para cumplir con los requisitos de la organización.
La respuesta del tercer cantero dice el verdadero significado de las metas. Una persona o una organización debe primero tener una gran meta y luego hacer cosas en torno a esa gran meta para lograr una carrera. Se trata de personas con mentalidad empresarial. Cuando piensan en los objetivos, asociarán su trabajo con los objetivos de la organización y verán su propio desarrollo desde la perspectiva de los valores organizacionales.
Drucker dijo que el tercer albañil es un gerente.
Utiliza su trabajo para afectar el desempeño de la organización. Cuando trabajaba como albañil, vio la relación entre su trabajo y la construcción del edificio. ¡La idea de este tipo de persona es encomiable! La relación entre objetivos personales y objetivos organizacionales Según la asociación, vale la pena aprender de la teoría de la congruencia de objetivos del académico japonés Yoshiro Nakamatsu. Yoshiro Nakamatsu una vez discutió brillantemente la fórmula de la relación entre la capacidad real de un individuo y su capacidad potencial en su "Teoría de la congruencia de objetivos":
F=Fmax * cos?( 0 ? 90? )
(Donde F representa la capacidad real de una persona; Fmax representa la capacidad máxima potencial de una persona y ? representa el ángulo entre las metas personales y la empresa). A partir de esta fórmula, podemos ver fácilmente que cuando las metas personales y las metas organizacionales están en la misma dirección, es decir, cuando el ángulo es 0, la capacidad real de una persona se maximiza. Caso práctico tres:
La historia de un corredor de maratón
Yamada Motoichi es un famoso corredor de maratón japonés. Ganó dos veces el campeonato mundial de maratón internacional en 1984 y 1987. Cuando los periodistas le preguntaban por qué lograba resultados tan sorprendentes, Yamada Motoichi siempre respondía: "¡Derrota a tus oponentes con sabiduría!". Todo el mundo sabe que un maratón es principalmente una competición entre la fuerza física y la resistencia de los atletas, seguida de la potencia explosiva, la velocidad y las habilidades. Por eso, mucha gente piensa que Yamada Motoichi está siendo misterioso en su respuesta.
Diez años después, el misterio quedó desvelado. Yamada Motoichi escribió esto en su autobiografía: Antes de cada juego, tomaba un autobús para observar cuidadosamente la ruta del juego y dibujar las señales más llamativas a lo largo del camino. Por ejemplo, la primera señal es un banco; ¿Es un árbol grande y extraño; el tercer símbolo es un edificio alto? Es así hasta el final de la carrera. Después de que comenzó el juego, corrí hacia la primera portería a una velocidad de 100 metros. Después de alcanzar la primera portería, corrí hacia la segunda portería a la misma velocidad. Dividí la carrera de más de 40 kilómetros en varios objetivos pequeños, lo que hizo que correr fuera mucho más fácil. Si estableciera mi objetivo en la bandera de meta al principio, estaría exhausto cuando corriera más de diez kilómetros porque estaba asustado por el largo camino por delante. ?
Esta historia nos dice que es necesario descomponer las metas. Cuando una persona establece metas, debe tener una meta final, como convertirse en campeón mundial, y también debe tener metas escénicas, como cuánto mejorará su desempeño dentro de un cierto período de tiempo. Lo mismo ocurre con las empresas. Las empresas primero tienen una visión, como la visión de Microsoft: ¿dejar que cada familia tenga una computadora en cada escritorio? Luego tienen objetivos estratégicos y luego tienen indicadores de evaluación específicos, que se desglosan paso a paso.
El objetivo final es ambicioso y marca el camino, mientras que los objetivos de la etapa son específicos y tienen estándares de medición claros, como "mejorar el rendimiento de carrera en 1 segundo en cuatro meses". Este objetivo debe desglosarse, como "mejorar 0,03 segundos en el primer mes".
Cuando el objetivo está claramente desglosado, el efecto motivacional del mismo se hace evidente. Cuando los empleados logran una pequeña meta, reciben un incentivo positivo de manera oportuna, lo que juega un papel muy importante en el cultivo de la confianza de los empleados en metas desafiantes.