No hay duda del éxito de Huawei y vale la pena aprender de su gestión.
En primer lugar, un firme posicionamiento estratégico de la empresa.
Ya sea la elección y transformación de áreas de negocio (qué hacer y qué no hacer), la combinación y desarrollo de estrategias competitivas, la formación y expansión de ventajas competitivas (cómo hacerlo, cómo ganar), la acumulación y el desarrollo de capacidades competitivas Para mejorar (cómo crecer), Huawei siempre tiene una comprensión clara, una dirección clara y una lógica de gestión. Especialmente en el contexto de la prevalencia del oportunismo en la comunidad empresarial de China, el posicionamiento estratégico de Huawei basado en su misión y objetivos a largo plazo es aún más valioso.
Hay tres puntos en el posicionamiento estratégico de Huawei que merecen nuestra atención. Primero, considerar y formar un marco estratégico general y sistemático sobre la base de juzgar con precisión el mercado, la industria, la tecnología y otras situaciones, la situación general y las tendencias; segundo, estar preparados para los peligros en tiempos de paz y realizar ajustes y cambios estratégicos dinámicos; tercero, persistir en construir un sistema y una plataforma de capacidades para sentar las bases para la estabilidad a largo plazo de la empresa.
En segundo lugar, la organización interna de las grandes empresas.
Los estudiosos de la gestión en el país y en el extranjero creen que debido al “carácter nacional” y la tradición cultural del pueblo chino (“más bien una cabeza de pollo que una cola de toro”) y su reconocimiento y búsqueda de relaciones de poder verticales, China Es difícil formar un "contrato a gran escala" dentro de una empresa. Sólo puede dividirse en pequeñas entidades con límites claros de derechos y responsabilidades, y operar de forma independiente y con un enfoque orientado a resultados.
Huawei ha reunido una gran cantidad de talentos de gran calidad, pero no hay individualismo, sino un espíritu de equipo basado en el respeto a la individualidad. La dificultad de la "organización" radica en la configuración y continuación de la cultura de cooperación y la cultura de procesos, así como en la determinación de la construcción de procesos.
En tercer lugar, un mecanismo de distribución de beneficios que sea propicio para los empleados.
Huawei utiliza como criterio la contribución de los "luchadores" a la empresa y su propio capital humano. A través de la innovación de los derechos de propiedad y los sistemas de distribución de intereses, Huawei permite a los empleados preocuparse verdaderamente por el desarrollo de la empresa. y permite a los empleados compartir los beneficios del crecimiento de la empresa; y Al mismo tiempo, mantiene una estructura de gobierno eficiente y unificada; Desde una perspectiva de eficiencia, se ha formado un círculo virtuoso de “altas capacidades, altos retornos y alto desempeño”.
En cuarto lugar, la gestión de los trabajadores del conocimiento.
Después de una acumulación a largo plazo, Huawei ha formado un sistema estructurado para la gestión del conocimiento de los empleados: con la competencia como núcleo y las calificaciones laborales como base, conectando múltiples módulos como reclutamiento, capacitación y empleo; Incorporar el principio de equidad La evaluación del valor integra evaluación, incentivos, desarrollo profesional y otros aspectos, mientras se centra en la gestión de la cultura corporativa y la atmósfera organizacional para crear un ambiente cultural con alta satisfacción de los empleados. A juzgar por la experiencia de Huawei, la clave para la gestión de los empleados con conocimientos es: si realmente valora el capital humano, si realmente respeta y comprende a los empleados con conocimientos, si se adhiere a reglas organizativas objetivas y justas, si invierte recursos a largo plazo en el sistema. construcción, ya sea que se trate de intelectuales, tener capacidad de liderazgo y comunicación, etc.
Expansión: Gestión de Recursos Humanos de Huawei
1. Introducción a Huawei
En 1988, Huawei se estableció en Shenzhen. En ese momento, la nueva empresa tenía 6 empleados y un capital social de 20.000 yuanes.
En 2013, Huawei logró ingresos por ventas de 239 mil millones de yuanes (aproximadamente 39,5 mil millones de dólares), un aumento interanual del 8,5%, y una ganancia neta de 21 mil millones de yuanes (aproximadamente 3,47 mil millones de dólares). un incremento interanual del 34,4%.
Huawei ha establecido institutos de investigación en India, Estados Unidos, Suecia, Rusia y China. Conviértase en el fabricante de equipos de comunicaciones más influyente de China.
Los empleados son el activo más valioso de una empresa.
Utilizando esta frase, experimentemos el éxito de Huawei en la gestión de recursos humanos.
2. Contenido
(1) Reclutamiento: Los siete principios de reclutamiento de Huawei
1: Lo más adecuado es lo mejor;
2. Énfasis en la “elección bidireccional”;
3. Adherirse a estrategias de reclutamiento específicas;
4. Responsabilidades de los reclutadores = responsable de la empresa + responsable de los solicitantes;
5. El departamento de contratación debe estar presente en la sala de examen;
6. Diseñar un formulario de registro de solicitud científico y razonable;
7. reservas.
Caso: Diez mil personas en Huawei dimitieron con recursos colectivos
Del 65438 al 0996, los directivos medios y superiores del departamento de marketing de Huawei, encabezados por el presidente de Huawei, Sun Yafang, “dimitieron primero y luego volvió a entrar en una nueva competencia”.
Alrededor de 2002, la industria de las telecomunicaciones enfrentó la primera caída de desempeño invernal de Huawei, y más de 300 cuadros tomaron la iniciativa de solicitar un recorte salarial.
En 2003, todas las empresas de nivel medio y alto colectivamente "solicitaron un recorte salarial".
El número de trabajo del "jefe" Ren, conocido por los expertos de Huawei desde hace 20 años, pronto podría pasar a ser historia.
Antes del día de Año Nuevo de 2008, todos los empleados de Huawei, incluido Ren, que había trabajado durante ocho años, tuvieron que pasar por los procedimientos de renuncia voluntaria (es decir, primero "dimitir voluntariamente" y luego "competir por el trabajo"), y luego firmar un contrato con la empresa. Contrato laboral de 1 a 3 años; abolir el sistema de números de trabajo actual y reordenar todos los números de trabajo. Los ajustes en curso al sistema de recursos humanos han mejorado relativamente los beneficios de los empleados y "los empleados están muy satisfechos". Al entrevistar a los empleados de Huawei, la mayoría de los empleados dijeron que entendían el plan y que, de hecho, sus salarios habían aumentado.
(2) Sistema salarial
1. El salario alto es la primera fuerza impulsora. Huawei se posiciona como un fabricante de comunicaciones de renombre internacional. El talento es sin duda el motor para que las empresas avancen en el futuro.
2. Mecanismo de asignación dinámica El mecanismo de asignación dinámica significa que los intereses creados de los propietarios de capital, incluidos ellos, no son estáticos. Sólo mediante esfuerzos continuos se pueden mantener y ampliar los intereses creados, superando así de manera efectiva los intereses de los empleados. . Inercia.
3. Sistema único totalmente por acciones.
4. Sistema de bonificación elevado
5. Beneficios sociales considerados
(3) Sistema de incentivos
1. Combinación efectiva de sistemas de incentivos.
Incentivos positivos: basados en la afirmación, reconocimiento, elogio, recompensa y confianza de los empleados. La Mesa de Incentivos Positivos de Huawei
Ahora satisface los requisitos materiales y espirituales de los empleados.
Motivación negativa: Cuando el comportamiento de un miembro de la organización no cumple con los objetivos organizacionales o las necesidades sociales, la organización lo castigará o criticará, debilitándolo y restándole importancia, inhibiendo así este comportamiento.
2. Sistema de incentivos de Huawei:
(1) Gestión laboral de divide y vencerás: lograr una división efectiva del trabajo y una cooperación tácita en las tareas laborales, al mismo tiempo que se logra una realización estable de las funciones laborales. .
(2) Promover un sistema orientado al desempeño: evaluar a los empleados en función de sus contribuciones a la empresa en términos de cantidad, calidad, costo, etc., y juzgar los resultados en función de los resultados.
(3) Sistema de eliminación de cuadros inferiores: el personal eliminado en la parte inferior de la unidad puede dar una advertencia a aquellos que se desempeñan mal e instar a cada empleado a trabajar duro.
(4) Gestión del conocimiento de los empleados
En la segunda mitad de 2000, Huawei emitió el "Reglamento Interno de Gestión del Emprendimiento", que estipulaba que todos los empleados que hayan trabajado en la empresa durante más Más de dos años pueden solicitar la renuncia y convertirse en agente de Huawei. La política de apoyo preferencial de la compañía a los empleados emprendedores es proporcionar equipos a Huawei equivalentes al 70% del valor de las acciones de los empleados, y también existe un período de protección y soporte de medio año. Si los empleados no logran iniciar su propio negocio en un plazo de seis meses, pueden regresar a la empresa y reorganizar sus puestos de trabajo.
Por ejemplo, para resolver el problema de las grandes instituciones y los antiguos empleados, Shenzhen Huawei Group fomentó el espíritu empresarial interno y socializó los negocios secundarios y de servicios de Huawei, como la producción, el transporte público y la industria de catering de Wenying. y estableció sucesivamente Guangzhou Dingxing Communication Technology Co., Ltd. y Shenzhen Hua Chuangtong Company. Estas empresas innovadoras dependen de la sólida fortaleza económica y la participación de mercado de Huawei para brindar servicios técnicos relevantes para sus productos, al mismo tiempo que hacen realidad los sueños empresariales de los empleados destacados de la empresa.
Suplemento: El emprendimiento interno es un modelo de emprendimiento en el que algunos empleados con intenciones emprendedoras, con el apoyo de la empresa, emprenden ciertos contenidos comerciales o proyectos de trabajo dentro de la empresa, inician un negocio y comparten los resultados con la empresa. Este método de incentivo no sólo puede satisfacer el deseo empresarial de los empleados, sino también estimular la vitalidad interna de la empresa y mejorar el mecanismo de distribución interna. Es un sistema de gestión beneficioso para empleados y empresas.
(5) Cultura corporativa única de los empleados
1. Cultura del lobo
Desde su fundación, Huawei ha estado promoviendo el espíritu de la hiena. Ren Zhengfei mencionó en un discurso titulado "¿Cuánto tiempo puede ondear la bandera roja de Huawei?" "Si una empresa quiere avanzar, debe desarrollar una manada de lobos. Los lobos tienen tres características. Una es un agudo sentido del olfato. La otra es perseverancia y dedicación desinteresada. El espíritu ofensivo. El tercero es la lucha grupal.
A juzgar por la práctica de Huawei, la esencia del espíritu de lobo especial de Huawei radica en la búsqueda de un excelente espíritu ofensivo, que es el núcleo de la "naturaleza de lobo" de Huawei.
2. Cultura del cojín
En los primeros días del emprendimiento, el departamento de I+D de Huawei sólo tenía cinco o seis desarrolladores. Ante la falta de recursos y condiciones, seguimos el ejemplo de la generación anterior de trabajadores científicos y tecnológicos, hicimos contribuciones desinteresadas y trabajamos duro. Todos trabajaron duro para compensar sus deficiencias, estudiaron mucho y trabajaron día y noche para desarrollar, verificar y probar productos y equipos... No hubo días festivos ni fines de semana, ni días ni noches. Cuando están cansados, duermen en el suelo y se despiertan para seguir trabajando. Esto es. Enfatice el trabajo duro y recompense el trabajo duro.
Cultura del Lobo Huawei ha estado promoviendo el espíritu de la hiena desde su fundación. Ren Zhengfei mencionó en su discurso titulado "¿Cuánto tiempo puede ondear la bandera roja de Huawei?" "Si una empresa quiere avanzar, debe cultivar una manada de lobos. Los lobos tienen tres características. Una es un agudo sentido del olfato. La otra es perseverancia y dedicación desinteresada. El tercero es la lucha grupal. Desde la práctica de Huawei, la esencia del espíritu de lobo especial de Huawei es la búsqueda de un excelente espíritu ofensivo, que es el núcleo de la "naturaleza de lobo" de Huawei. >Tres, los recursos humanos de Huawei. Problemas en la gestión de recursos
(1) Problemas con la propiedad de acciones de los empleados:
1. nuevos empleados.
Huawei Electric implementa un sistema de propiedad de acciones para los empleados, y la distribución de capital enfatiza la contribución continua, favoreciendo a los empleados de nivel central y medio. El enfoque básico de Huawei Electric es convertir los resultados de la evaluación de valor en bonificaciones y luego convertirlos. las bonificaciones en capital y luego utilizar los derechos de reclamación restantes. Compartir las ganancias de la empresa
2. Falta de sistema de compensación de los empleados
Huawei no ha desarrollado un sistema razonable y fácil de usar. operar el método de evaluación de indicadores de software. Por ejemplo, en términos de salario, las calificaciones se utilizan a menudo como base del sistema salarial funcional.
Cuestiones en el desarrollo profesional:
Desarrollo laboral. Se refiere principalmente a la orientación de la gestión de la organización sobre el desarrollo del trabajo de los empleados y una serie de gestión del desarrollo de los empleados. Su relación con la motivación de los empleados se refleja principalmente en dos aspectos: la preocupación de la organización por los empleados y la ayuda de los empleados para satisfacer sus necesidades de nivel superior. la organización. Si la organización gestiona los puestos de los empleados y crea condiciones para que los empleados les brinden oportunidades, no es difícil conseguir un trabajo que sea satisfactorio y auto-realizado. Sin embargo, Huawei no presta suficiente atención al desarrollo laboral de los empleados y lo hace.
Cuarta razón del problema
1. Falta de principios de adaptación dinámica:
Para Huawei, los principios de Se han introducido "competencia justa, igualdad de oportunidades y admisiones basadas en méritos" en el sistema de personal interno de la empresa. Huawei no manejó bien la competencia y la equidad
2. >
La cohesión cultural corporativa es el principal contenido y portador de la cohesión corporativa. Sin cohesión, las empresas no pueden atraer y retener talentos, las empresas no serán competitivas.