1. Métodos y resultados de la investigación
El cuestionario incluye principalmente cinco aspectos: situación básica, selección de talento, formación, gestión y satisfacción, con un total de 30 ítems. Distribuimos 1.000 cuestionarios a directivos medios y superiores de tres tipos diferentes de empresas en 13 provincias y municipios de la provincia de Jiangsu: empresas estatales, empresas privadas, empresas con inversión extranjera o empresas conjuntas chino-extranjeras, y se devolvieron 972 cuestionarios, con un tasa de respuesta de 97,2. Con base en la distribución de varios tipos de empresas y la proporción aproximada de talentos de gestión media y superior, se utiliza el método de muestreo aleatorio estratificado para determinar la proporción de muestreo correspondiente, y luego se utiliza el método de muestreo aleatorio para seleccionar los objetos de la encuesta en proporción. Después de eliminar las muestras no válidas, la distribución de la muestra que obtuvimos se muestra en la Tabla 1.
1. Formación del talento
(1) Modelo de formación. De la encuesta se desprende que existen muchas formas y oportunidades para que los talentos de gestión empresarial reciban formación y, por lo general, participan en diversas formas de formación. De ellos, el 63,1% ha participado en formación presencial dentro de la empresa, el 70,5% ha participado en formación práctica dentro de la empresa, el 56,5% ha participado en formación presencial fuera de la empresa y el 10,9% ha participado en formación práctica fuera de la empresa.
Los diferentes tipos de empresas tienen básicamente los mismos métodos de formación para los talentos directivos, pero las empresas estatales y las empresas privadas prestan más atención a la formación en clase interna, la formación práctica interna y la formación en clase externa, mientras que las empresas con financiación extranjera o Las empresas conjuntas chino-extranjeras prestan más atención a centrarse en la formación práctica externa y al método de enviar estudiantes al extranjero para recibir formación presencial (ver Tabla 2).
(2) Evaluación de efectos culturales. En general, los encuestados estaban satisfechos con la formación que recibieron. Cuando se les preguntó "¿La formación ayuda a su gestión?", 17,7 personas pensaron que era "muy grande", 71,5 personas pensaron que era "grande", y sólo 6,3 y 0,3 personas pensaron que era "no muy grande" y "no demasiado grande". ". Aquí no hay diferencia significativa en las valoraciones que hacen los directivos de los tres tipos de empresas.
Ante la pregunta de qué tipo de formación les resulta más útil, 33,5 y 33,1 personas eligieron "formación práctica dentro de la empresa" y "seleccionaron tomar clases fuera de la empresa", y 13,9 personas eligieron "Seleccionaron tomar clases". cursos fuera de la empresa", 9,7 personas opinaron "enviados a realizar cursos en el extranjero".
Como se puede observar en la Tabla 3, las personas generalmente tienen una buena evaluación de la capacitación en la que han participado y están más inclinadas a elegir la capacitación en la que han participado como el método de capacitación que les resulta más útil. a ellos. En otras palabras, no importa qué tipo de formación, además de la formación presencial dentro de la empresa, en realidad es de gran ayuda para los directivos corporativos. No sólo aquellos que no han participado en este tipo de capacitación tienen menos opciones, sino que aquellos que han recibido capacitación interna tienen incluso menos probabilidades de considerarlo como el método de capacitación que les resulta más útil.
(3) Requisitos de métodos y contenidos de formación. Cuando se les preguntó además "qué tipo de formación y oportunidades de aprendizaje esperan obtener fuera de la empresa", el 64,5% de las personas espera obtener "una formación especial de corta duración en gestión empresarial", el 22,5% espera "obtener un título de posgrado en gestión empresarial", y el 37,7% espera "ser seleccionado para realizar prácticas fuera de la empresa", y el 20,3% de las personas espera ser "seleccionado para estudiar en el extranjero". Obviamente, el entrenamiento especial a corto plazo, el entrenamiento de combate real y los estudios en el extranjero son más populares.
En cuanto a "¿Qué áreas crees que se deben fortalecer en la formación actual?", más de la mitad de las personas (53,3) piensa que debería ser práctico, 39,1 cree que debería estar focalizado y sólo 4.9 y 3.0 piensan que debería ser práctico. Debería ser teorizado y aplicable universalmente.
2. Selección de talento
(1) Método de selección. Como se puede observar en la Tabla 4, actualmente las empresas optan por gestionar el talento de diversas formas.
El método original de "nombramiento por el gobierno u organización superior" no es el método principal en el nombramiento de talentos directivos. Una serie de métodos de selección de talentos relacionados con los sistemas modernos de gestión empresarial y los modelos operativos orientados al mercado se han reflejado bien en las empresas. La "promoción y nombramiento internos" sigue siendo el método de selección de talentos más importante en la actualidad. Es evidente que existe una brecha entre los métodos de selección de talento que utilizan actualmente las empresas y lo que nuestros entrevistados creen que es un mejor enfoque. Es más probable que mencionen "competencia interna o elecciones democráticas" y "reclutamiento abierto" como los métodos que los encuestados creen que son mejores: mejores métodos de selección de talentos.
La forma en que los encuestados obtuvieron sus puestos actuales refleja los métodos de selección de talento que las empresas realmente utilizan. Se puede ver en la encuesta que la mayoría de los encuestados obtuvieron sus puestos actuales a través de "promoción interna y nombramiento", hasta un 41,0, seguido del "nombramiento de la junta directiva" (18,4), y 14,8 y 12,0 fueron empleados a través de "nombramiento abierto". reclutamiento". Se puede ver que la tasa de empleo de "promoción interna y nombramiento" es mucho más alta que cualquier otro método.
Empresas de distinta naturaleza tienen grandes diferencias en la selección del talento directivo. Como puede verse en el Cuadro 5, aunque la "promoción y nombramiento internos" es el principal método de selección de talentos en los tres tipos de empresas, las empresas conjuntas con financiación extranjera o chino-extranjeras rara vez utilizan la "competencia interna por puestos" para seleccionar talentos directivos. y más utilizan métodos de "contratación abierta" y "nombramiento en la junta directiva"; en términos relativos, las empresas estatales rara vez adoptan métodos de "contratación abierta" y "nombramiento en la junta directiva";
Al comparar más a fondo el reconocimiento de varios métodos de selección de talentos por parte de los gerentes de diferentes empresas, se puede ver que la "competencia interna o elección democrática" es más reconocida en las empresas estatales, con 82,1 personas pensando que es mejor. La proporción de personas que lo consideran un mejor método de selección de talentos en empresas privadas y empresas conjuntas chino-extranjeras o con financiación extranjera es de 74,3 y 62,2 respectivamente. Sin embargo, el modelo de "nombramiento por la junta directiva" es más reconocido entre las empresas privadas: 43,9 personas piensan que es un mejor método de selección de talentos, mientras que entre las empresas estatales y las empresas conjuntas chino-extranjeras o con financiación extranjera, las proporciones son 34,8 y 26,6 respectivamente.
Evidentemente, los métodos de selección de talentos de mandos medios y altos no son los mismos. En esta encuesta, el 25,8% de las personas fueron nombradas por el gobierno o las organizaciones matrices, y el 32,2% de las personas fueron contratadas por la junta directiva. En otras palabras, el nombramiento por parte del gobierno o de organizaciones de nivel superior y el nombramiento por parte de la junta directiva son actualmente las principales formas para que las empresas seleccionen talentos de alta dirección. La selección de talentos de mandos intermedios es promovida y designada principalmente por las empresas, y el 56,5% de los encuestados obtuvo sus puestos a través de este método.
(2) El papel de las características del talento en la selección de talento. En la selección de talentos de diversas empresas, la capacidad es muy importante. Cuando preguntamos "¿Qué valora más su empresa en la selección de talentos directivos?", la friolera de 83,6 personas eligieron "capacidad", y el carácter también ocupó un lugar más destacado, con 44,8 personas eligiendo "carácter" y 35,9 de personas eligió “rendimiento”. "Experiencia" y "educación" son los criterios para seleccionar talentos.
Las empresas conceden gran importancia a la capacidad en la selección de talento, algo que está muy reconocido. En cuanto a la pregunta "¿Qué crees que es más importante en la designación de talentos directivos?", 84,0 personas también eligieron "capacidad" y también prestaron mucha atención al "carácter". Hasta el 66,7% de las personas piensa que el "carácter" es más importante y consideran el "rendimiento" y la "experiencia".
Dependiendo de la naturaleza de las diferentes empresas, la "experiencia" se valora más en las empresas conjuntas con financiación extranjera o entre China y el extranjero. Entre estas empresas, 34,6 personas creen que su empresa presta más atención a la "experiencia" en la selección de talento, mientras que entre las empresas estatales y privadas, esta proporción es sólo de 15,5 y 18,5. Las empresas estatales y las empresas privadas prestan más atención al "rendimiento" en la selección de talentos: 465, 438, 0,6 y 36,2 eligen "rendimiento" respectivamente, y 25,2 eligen correspondientemente capital extranjero o empresas conjuntas chino-extranjeras, lo cual es significativamente menor que los dos primeros; la "personalidad" se deja de lado en las empresas privadas. En una posición más destacada, el 53,3% de las personas cree que su empresa presta más atención a la "personalidad", el 42,9 entre las empresas estatales y el 34,2 entre las empresas con financiación extranjera o chinas. -empresas conjuntas extranjeras.
3. Gestión del talento
(1) Modelo de incentivos.
Hay muchas formas de motivar talentos, pero el salario y la promoción son los principales medios que tienen las empresas para movilizar el entusiasmo de los talentos (ver Tabla 6). Los métodos de incentivo al talento adoptados por las empresas son muy consistentes con los métodos que los encuestados creen que pueden tener un mayor efecto motivador, excepto en el caso de la equidad. Desde esta perspectiva, los métodos de incentivo al talento adoptados actualmente por las empresas han movilizado mejor el entusiasmo de la gente.
Intentamos comparar los métodos de incentivo al talento de diferentes empresas y descubrimos que, en términos relativos, las empresas privadas utilizan más el "capital". Entre las empresas privadas, 28,8 personas eligieron esta opción, mientras que entre las empresas estatales y las empresas conjuntas chino-extranjeras o con inversión extranjera, 16,3 y 16,7 personas respectivamente eligieron esta opción, cifra inferior a 10 o más. Las empresas privadas están casi 10 puntos porcentuales por debajo de los otros dos tipos de empresas: 59,3 para las empresas privadas, 69,3 para las empresas estatales y 67,6 para las empresas conjuntas con inversión extranjera o chino-extranjera. También hemos visto que los incentivos “espirituales” se utilizan más ampliamente en las empresas estatales. Entre los encuestados de empresas estatales, el 53,3% cree que el principal método de motivación de su empresa es el "espíritu", mientras que las cifras de las empresas privadas y las empresas conjuntas de propiedad extranjera o chino-extranjera son respectivamente 38,5 y 24,8.
(2) La forma de tratar a las personas con bajo rendimiento. Como se puede ver en la Tabla 7, las formas comunes en que las empresas gestionan a las personas con bajo desempeño son "cambio de trabajo", "crítica", "degradación", "reducción de salario", "capacitación" y "despido". Sin embargo, existe una cierta brecha entre los métodos de procesamiento actuales adoptados por las empresas y los que la gente considera mejores. Esto sugiere que nuestros encuestados en realidad atribuyen el pobre desempeño gerencial a una falta de conocimiento y capacidad gerencial más que a una falla subjetiva en el desempeño de deberes y esfuerzos.
Los métodos de tratamiento de los distintos tipos de empresas varían mucho: para los directivos con bajo rendimiento, las empresas estatales utilizan más métodos de "crítica" (61,9), mientras que las empresas privadas y las empresas con financiación extranjera o conjuntas chino-extranjeras las empresas utilizan relativamente raramente, las tasas de selección fueron 53,3 y 41,9 respectivamente; en términos de "despido", la tasa de selección de empresas conjuntas con financiación extranjera o chino-extranjera fue 40,1, mucho más alta que la de las empresas estatales y las empresas privadas (13,4 y 41,9 respectivamente); 27.5). El "cambio de empleo" también es un método comúnmente utilizado por las empresas estatales, con una tasa de selección de hasta 74,4, y los otros dos tipos de empresas son relativamente raros. La tasa de selección de empresas privadas es de 59,6 y la tasa de selección de empresas conjuntas con inversión extranjera o sino-extranjeras es de 58,6. En términos generales, para los gerentes con desempeño deficiente, las empresas estatales son más flexibles, mientras que las empresas conjuntas de propiedad extranjera o sino-extranjeras son más rígidas.
(3) Flujo de talentos. La mayoría de las empresas han formulado las regulaciones correspondientes para gestionar el flujo de talento. En nuestra encuesta, el 19,9% de las personas piensa que su empresa tiene las correspondientes normas para gestionar el flujo de talento, que son "relativamente completas", el 60,0% de las personas piensa que las tiene, pero no son perfectas, sólo el 19,4% de las personas Piensa que básicamente no hay ninguno, y sólo el 0,5% de la gente piensa que no hay ninguno en absoluto.
Al comparar las regulaciones de gestión para la gestión del flujo de talentos en diferentes tipos de empresas, se puede ver que las regulaciones para empresas conjuntas con inversión extranjera o sino-extranjeras son más completas. 27,1 personas piensan que las regulaciones de su empresa para. La gestión del flujo de talentos es "relativamente completa". Las tasas de selección de directivos en empresas estatales y privadas son de 17,3 y 17,5 respectivamente, lo que es relativamente bajo.
En cuanto a la pregunta "¿Qué medidas cree que deberían tomarse para gestionar el flujo de talentos?", el 56,5% de las personas piensa que "los mecanismos de mercado deberían ser el pilar, junto con medidas de orientación administrativa, y "Las condiciones deben liberalizarse"; el 40,7% de las personas piensa que debería ser "La liberalización integral debería estar determinada por mecanismos de mercado"; sólo 2,8 personas creían que "las medidas gubernamentales deberían ser el pilar y los mecanismos de mercado deberían combinarse adecuadamente". Es decir, en términos de flujo de talento, la gente está cada vez más inclinada a exigir la asignación de recursos humanos a través del mercado. El papel del gobierno en este sentido se posiciona más como “preparar el escenario”, lo que se refleja en “establecer recursos relevantes”. leyes y regulaciones, y mejorar el sistema del mercado de talentos, abrir el mercado de talentos y fortalecer los intercambios de talentos"; aunque muchas personas han propuesto "abrirse completamente y ser determinado por el mecanismo del mercado", esto también es para "establecer un "mercado de buenos empresarios" bajo la premisa de estandarizar el mecanismo operativo del mercado y las normas del mecanismo operativo del mercado pertenecen al gobierno. Por tanto, no se ha ignorado el papel del gobierno.
En segundo lugar, análisis y discusión
1. ¿Qué tipo de mecanismo de formación debería establecerse?
A juzgar por los resultados anteriores, no importa qué método de formación de talentos se utilice, es principalmente un comportamiento independiente de la empresa.
La mayoría de nuestros entrevistados habían participado en diversas capacitaciones y las encontraron útiles en su gestión. Los cursos de formación de corta duración existentes resuelven el problema de popularizar el conocimiento de la gestión empresarial, pero la formación de empresarios y directivos de empresas profesionales es un proceso de aprendizaje y práctica a largo plazo, un proceso que combina el aprendizaje profesional y la formación especializada. Por lo tanto, es necesario brindarles condiciones y entorno de aprendizaje más abiertos y convenientes. En este caso, el importante papel del gobierno debería reflejarse en el establecimiento de un mecanismo de formación de talentos multicanal y orientado al mercado, integrando plenamente los recursos de educación social y creando oportunidades de estudios adicionales para todo tipo de talentos directivos. Las propias empresas también deberían considerar el cultivo de talentos gerenciales como un aspecto importante para mejorar la competitividad, aumentar la inversión en capacitación, llevar a cabo activamente capacitación para talentos gerenciales de nivel medio y bajo, aumentar la capacitación en el extranjero de talentos gerenciales empresariales cuando las condiciones lo permitan y seleccionar talentos sobresalientes para ir al extranjero Las empresas conjuntas y las empresas de alta tecnología reciben capacitación y capacitación para mejorar su capacidad para dominar conocimientos de gestión avanzados, familiarizarse con las prácticas operativas internacionales y aceptar las últimas tecnologías.
2. ¿Qué tipo de mecanismo de selección de talento debería establecerse?
De los resultados anteriores se desprende que el mecanismo de selección de talentos más importante que se utiliza actualmente es la "promoción interna y nombramiento". Si bien casi la mitad de nuestros encuestados obtuvieron su puesto actual de esta manera, la mayoría de ellos no cree que sea un mejor mecanismo de selección de talentos. La "competencia interna o elección democrática" y el "reclutamiento abierto" son sus dos métodos preferidos de selección de talentos. Aunque también tienen ciertas limitaciones y a menudo enfrentan algunos problemas técnicos durante su uso, su mayor ventaja es obvia: son relativamente justos y brindan a todos oportunidades equitativas. Nuestro objetivo a largo plazo ha sido establecer un mecanismo de selección y nombramiento abierto, igualitario, competitivo y basado en el mérito. Cumplir con los requisitos de los sistemas de gestión empresarial modernos y crear oportunidades para que los talentos se destaquen. Se cree que a medida que este mecanismo de selección de talentos se mejore gradualmente, reemplazará gradualmente al tradicional "método de promoción y nombramiento".
3. ¿Qué tipo de mecanismo de gestión del talento debería establecerse?
Se desprende de la encuesta que la mayoría de los encuestados están "satisfechos" (13,3) y "relativamente satisfechos" (72,7) con sus condiciones laborales actuales, con un índice de satisfacción de 86 e "insatisfechos" (13,0) e "insatisfecho" (0,9) Dado que los métodos de gestión adoptados por diferentes empresas son relativamente diferentes, analizamos la satisfacción de los gerentes de diferentes empresas y encontramos que no había diferencias significativas entre las dos, pero analizamos más a fondo por qué. estaban satisfechos, pero hay una gran diferencia en el motivo por el que están insatisfechos. Es cierto que los principales motivos de satisfacción son "se ha puesto en juego su profesionalidad o experiencia", "las relaciones interpersonales de la empresa son armoniosas y el ambiente de trabajo es bueno". ", y "las condiciones operativas de la empresa son buenas", pero de la comparación se puede ver claramente que los directivos de las empresas estatales y privadas parecen prestar más atención a las oportunidades para desarrollar sus conocimientos, mientras que los directivos de las empresas con financiación extranjera o las empresas conjuntas chino-extranjeras prestan más atención a los incentivos para obtener ganancias. De los motivos de la insatisfacción se puede concluir que las conclusiones anteriores son básicamente consistentes.
También se puede ver en los resultados anteriores que los métodos de gestión. Las empresas estatales y privadas son más flexibles y humanas, mientras que los métodos de gestión de las empresas conjuntas chino-extranjeras o con financiación extranjera son más rígidos, pero la satisfacción de los gerentes no es significativa. Por lo tanto, diferentes tipos de empresas pueden hacerlo. establecer los mecanismos de gestión del talento correspondientes según sus propias características y necesidades, incluidos mecanismos orientados a intereses y mecanismos de restricción
Notas:
① Considerando que los mandos medios y superiores de las empresas están en. la posición central y clave de la gestión empresarial y tener una mejor comprensión del modelo de gestión de los talentos de gestión empresarial, este cuestionario solo se distribuye a los mandos intermedios y superiores.