Análisis de casos de teorías y técnicas de comunicación gerencial
Introducción: Con el rápido desarrollo de la economía moderna, el entorno interno y externo de las empresas es impredecible, y se producen cierres y quiebras de empresas. de vez en cuando ocurren. El siguiente es un análisis de caso de las teorías y técnicas de comunicación gerencial que les he presentado. Espero que les sea útil.
Caso:
Iluminación por presentar un caso incorrectamente y cometer un error propio
Shu es el presidente del tribunal de presentación de casos (a nivel de departamento) en el sistema donde el autor trabaja y participa en el trabajo. A lo largo de los años, la mayoría de los puestos que he ocupado han sido en departamentos comerciales no relacionados con los juicios. No estoy familiarizado con el negocio de presentación de juicios para el que he ocupado mi puesto actual. menos de un año y todavía estoy dentro del período de prueba.
En abril de 2014, Chen (quien fue liberado después de que el tribunal corrigiera el caso equivocado) presentó un reclamo de compensación estatal ante el tribunal de primera instancia, solicitando que el caso se presentara para obtener una compensación por haber estado detenido injustamente durante muchos años. años. Dado que el personal del tribunal de presentación nunca se había encontrado con una situación similar y no sabía cómo manejarla, presentaron los materiales de Chen a Shu y solicitaron instrucciones. Después de recibir los materiales, Shu no preguntó sobre las disposiciones legales pertinentes ni consultó al departamento de archivos del tribunal superior ni al ex presidente. En cambio, dio por sentada la solicitud de Chen como un caso de compensación administrativa general y se lo informó al subdirector a cargo. Ke pidió instrucciones verbalmente por teléfono, recibió la aprobación de Ke y el caso fue archivado sin especificar las circunstancias del caso ni presentar materiales escritos. Unos días más tarde, Chen recibió una notificación del tribunal en la que aceptaba iniciar un caso de ejecución y se le informó que había sido transferido a la oficina de ejecución del tribunal para su procesamiento. Luego, Chen solicitó a la Oficina de Ejecución una compensación por las pérdidas del Tribunal de Ejecución. Después de recibir el caso, el jefe de la Dirección Ejecutiva quedó estupefacto y presentó una objeción al comité de revisión del tribunal, creyendo que el caso se había presentado incorrectamente. También proporcionó las regulaciones pertinentes para demostrar que la compensación estatal debe ser presentada por la Compensación Estatal del tribunal. El comité, no el tribunal de presentación, y este caso no es un tribunal. La compensación directa por pérdidas no es un caso que pueda hacerse cumplir. Sin embargo, el tribunal tiene un departamento interno para hacer cumplir los casos ante el tribunal, y la oficina de ejecución del tribunal lo hizo. presidente del tribunal a la persona sujeta a ejecución, lo cual es una gran broma.
Después, Shu, como responsable del tribunal de presentación del caso, fue severamente castigado; Ke, como líder a cargo, también fue amonestado y amonestado.
Análisis:
Personalmente, Shu carece de la sensibilidad profesional que debe tener una persona a cargo de una unidad de ventanas. Como nuevo líder a cargo, le falta comprensión y comprensión del. negocio del que es responsable. El difícil negocio no se manejó con precaución, lo que resultó en una broma. Específicamente, viola los siguientes principios:
Primero: ignora el principio de organización de la información. Cuando te encuentras con negocios difíciles, estás demasiado confiado. Cuando no tienes información suficiente, no intentas recopilar información sino que tomas decisiones a ciegas. En el caso de una retroalimentación insuficiente de la información al subdirector a cargo, tomó decisiones equivocadas, amplió su alcance de gestión y no realizó de manera efectiva un análisis razonable de la información, lo que resultó en la presentación del caso equivocado, lo que afectó gravemente. el prestigio de la corte y también hacer que la gente engañe al negocio.
Segundo: Se ignoró el principio de posicionamiento correcto. Como jefe del departamento, no abordó activamente el problema, no recopiló información, reflejó objetivamente los hechos y no obtuvo la aprobación de sus superiores. solo en su propia subjetividad y experiencia y no tomó ninguna medida razonable y efectiva, llegando a una solución correcta y completa para obtener comunicación y aprobación, sino que por el contrario, se ocultó información importante y se evitaron las cosas más importantes. , lo que provocó una decisión equivocada por parte del vicedecano encargado.
Tercero: No utilización de los canales de comunicación. No se comunicó ni consultó de manera rápida y efectiva con el departamento superior y la persona a cargo anterior sobre el difícil asunto de antemano, sino que expresó directamente sus pensamientos al vicedecano a cargo, lo que provocó que el vicedecano a cargo malinterpretara y entendiera el problema sin Conociendo el problema. Las decisiones conducen a bromas.
Cuarto: Falta de concientización del equipo organizacional.
Cada departamento de la unidad es un equipo, y el tribunal de presentación también es un grupo de trabajo. Como presidente del tribunal, Shu no utilizó el espíritu de trabajo en equipo cuando se encontró con asuntos difíciles.
Instruye a sus subordinados para que recopilen información y indagar sobre las normas legales pertinentes, por el contrario, para demostrar su capacidad empresarial, se basó en su propia experiencia y sensibilidad para tomar decisiones ciegas y sin autorización, lo que a su vez dañó su prestigio entre sus subordinados.
En cuanto al otro tema del incidente, el vicedecano a cargo también tenía serias barreras de comunicación como tomador de decisiones. Como resultado, fui criticado y castigado. Las principales manifestaciones son:
Primera: Falta de escucha atenta. La comunicación es bidireccional Cuando Shu, su subordinado, llamó para informar sobre un problema laboral, no verificó su comprensión de la información transmitida por Shu, ni escuchó atentamente las ideas de trabajo de Shu, ni comunicó activamente el problema. interrogatorio y verificación.
Segundo: Confiar demasiado en los subordinados. Una vez más, la eficacia de la comunicación se ve socavada. Como líder superior, no sólo debe confiar en sus subordinados, sino también insistir en la supervisión y la gestión. La confianza puede mejorar el entusiasmo laboral de sus subordinados. Sin embargo, si confía demasiado, sus subordinados pueden tener exceso de confianza y cometer errores en el trabajo. Este caso es un ejemplo típico.
Tercero: La toma de decisiones es demasiado apresurada. Como líder superior, debes ser cauteloso y prudente en cada decisión que tomes. Como superior de Shu, cuando Shu le informó del caso, Ke no preguntó en detalle sobre las circunstancias específicas del caso ni le pidió a Shu que presentara materiales relevantes. Aceptó archivar el caso basándose únicamente en la opinión personal de Shu, lo que provocó que surgieran bromas. .
Preguntas de discusión:
1. Como persona a cargo que no está familiarizada con el negocio, ¿cómo debería Shu manejarlo de manera más apropiada cuando se encuentra con problemas difíciles similares?
Respuesta: Es inevitable que los cuadros dirigentes encuentren dificultades en su trabajo. Sin embargo, la medida de si una persona puede servir como líder no es ver qué tan fuerte es, sino ver cómo maneja los problemas o dificultades que enfrenta. Es correcto que los subordinados informen los problemas a los jefes de departamento y los jefes de departamento informen los problemas a los líderes del hospital. Cualquier problema debe informarse rápidamente al supervisor. No hay nada de malo en que los subordinados informen de los problemas a sus superiores. Los problemas a menudo surgen cuando los superiores quedan perplejos ante los problemas de los subordinados.
En este caso, como jefe de departamento que no está muy familiarizado con el negocio, cuando Shu encuentra un problema, primero debe investigar en detalle los entresijos del problema, aclarar las regulaciones pertinentes y experiencias y prácticas pasadas, y hacer algo. Saberlo de memoria. En el proceso de interrogatorio, no solo puede aclarar lentamente sus pensamientos y encontrar la clave del problema, sino también hacer que sus subordinados se den cuenta de su falta de preparación, lo que establece de manera invisible prestigio en los corazones de sus subordinados, en segundo lugar, Shu, como un; subordinado de Ke, debe preparar materiales relevantes e informar la situación a Ke de manera integral y detallada, de modo que cuando el líder haga preguntas, pueda responder con fluidez y hacer que las personas se sientan completamente preparadas. Además, al presentar opiniones sobre el manejo, usted. Debe tener varios planes opcionales en reserva y puede presentar opiniones preferenciales, y evite intentar presentar opiniones personales decisivas, que pueden afectar el juicio del liderazgo. Esto puede evitar la percepción de que se está extralimitando la autoridad en la mente del líder, lo que a su vez puede hacerlo infeliz.
2. Como superior de Shu, ¿cómo debería Ke manejar de manera más apropiada cuando Shu informa el caso por teléfono?
Respuesta: ¿El líder es el maestro en la toma de decisiones y juega un papel importante? papel clave en todo el proceso de toma de decisiones, ocupan una posición dominante. Los líderes deben exigir a los subordinados que preparen información relevante y múltiples alternativas al momento de informar. Cuando se le entregan varias alternativas al líder y se enfrenta al momento crítico de tomar una decisión, el líder debe tomar la mejor decisión, es decir, elegir entre varias alternativas. encontrar una solución satisfactoria para lograr sus objetivos. Sólo así podremos tomar buenas decisiones y evitar pérdidas y errores.
En este caso, cuando Shu informó el caso por teléfono, Ke debería pedirle a Shu que le informara en persona en circunstancias normales. Cuando Shu informó, debería escuchar atentamente, comunicarse bien y comprender la situación. del caso, entenderlo, dominar las regulaciones relevantes y las prácticas pasadas, y tomar decisiones científicas en circunstancias suficientes.
Cuando Shu expresa opiniones personales, debe considerarlas cuidadosamente para evitar la influencia de factores personales y evitar considerar el compromiso emocional de Shu en la toma de decisiones. Las consecuencias y el impacto de la decisión deben considerarse antes de tomar una decisión. Después de tomar una decisión equivocada en este caso, deben responder rápidamente y comunicarse con Chen de manera oportuna para minimizar el impacto. Deben admitir sus errores, confesar la situación al decano y al grupo del partido y esforzarse por ser indulgentes. ;