La importancia de la gestión salarial empresarial se refiere a la remuneración o ingreso que paga una empresa por el trabajo realizado por los empleados o por los servicios prestados o por prestar, que se determina mediante negociaciones, convenios o convenios colectivos. leyes, regulaciones o políticas nacionales, basadas en contratos laborales individuales. En el desarrollo y la gestión de recursos humanos de las empresas modernas, el salario es la cuestión más delicada. Si el plan salarial es razonable o no, afecta directamente la realización de los objetivos de gestión empresarial y el nivel de entusiasmo laboral de los empleados. Diseñar un sistema de compensación razonable y competitivo es una tarea muy importante. El diseño salarial no se refiere simplemente a los ingresos, sino que se refiere a la racionalidad, legalidad e idoneidad del sistema salarial. Un sistema salarial científico, sistemático y razonable puede estimular eficazmente el entusiasmo de los empleados y movilizar el entusiasmo de los trabajadores; un sistema salarial irrazonable conducirá a salarios altos e ineficiencia, los salarios altos no retendrán a las personas y obstaculizarán el desarrollo de las empresas y los empleados. ¿Cómo pueden las empresas hacer que los empleados se preocupen por sus salarios, de modo que puedan obtener la mayor satisfacción de sus salarios y mejorar así la eficiencia de la empresa? El autor intenta discutirlo desde los dos aspectos siguientes.
1. Características de un sistema salarial razonable
Un sistema salarial razonable para una empresa debe ser competitivo y motivador, y en general debe tener las siguientes características:
1. La remuneración debe ser justa y reflejar el principio de más recompensa por más trabajo.
El salario implica los intereses vitales de todos los empleados de la empresa y puede fácilmente causar insatisfacción e injusticia en los empleados. Es muy importante reflejar la justicia interna en el diseño del sistema de compensación. Afecta en gran medida la satisfacción y la lealtad de los empleados, su entusiasmo y espíritu emprendedor, e incluso su retención. El entusiasmo por el trabajo y el entusiasmo por la producción de los empleados de una empresa no sólo se ven afectados por su remuneración absoluta, sino también por su remuneración relativa. Los empleados compararán horizontalmente la proporción de su propia remuneración laboral con la de otros, y también compararán verticalmente la proporción de su remuneración laboral actual con su remuneración laboral pasada. El resultado de la comparación es que si las dos proporciones son iguales, habrá una sensación de justicia; si las dos proporciones no son iguales, habrá una sensación de injusticia. La proporción de recompensas e inversiones debe estar equilibrada entre una persona y otra con quien se comparan. Si las personas sienten que su compensación es inapropiada, pueden sentirse insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la producción o abandonar la organización. Si las personas sienten que el salario es justo, es probable que sigan trabajando con el mismo nivel de producción. Es probable que las personas trabajen más duro si perciben que las recompensas personales son mayores de lo que creen que es justo. El departamento de recursos humanos de la empresa no puede satisfacer a todos los empleados en este momento, pero debe hacer todo lo posible para ser justo.
2. El salario refleja el principio de humanización.
Al diseñar los salarios, las empresas deben reflejar los principios de la gestión humanizada, satisfacer los intereses de los empleados, gestionar a las personas con sistemas y brindar calidez a las personas con afecto familiar. El trabajo que hace que los empleados se sientan felices logrará el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. ¿Haier Zhang Ruimin dijo una vez? Para que los empleados tengan una empresa en sus corazones, la empresa siempre debe pensar en sus empleados; para que los empleados amen a la empresa, ¿la empresa primero debe amar a sus empleados? Esta es la encarnación del principio humanista de Haier.
Dado que la naturaleza del trabajo de los empleados en distintos puestos dentro de la empresa es diferente, las cualidades requeridas también son diferentes y los requisitos para los empleados también son diferentes, por lo que el salario tiene las características de ser adecuado para cada uno. persona.
En segundo lugar, construir un sistema salarial razonable
Al construir un sistema salarial competitivo y motivador, se deben considerar los siguientes aspectos.
1. Proporcionar salarios competitivos
Las empresas deben ofrecer a los empleados salarios competitivos para que puedan valorar su trabajo y aprovechar al máximo sus habilidades tan pronto como ingresen a la empresa. Las empresas que pagan salarios más altos están en mejores condiciones de atraer y retener talento, especialmente los mejores empleados. Esto es especialmente necesario para las empresas líderes del sector. Una remuneración más alta conduce a una mayor satisfacción, lo que a su vez conduce a tasas de rotación más bajas. Un sistema de compensación basado en el desempeño bien estructurado y bien administrado debería poder retener a los empleados excelentes y eliminar a los empleados con un desempeño deficiente, incluso si esto requiere que la empresa pague costos de reemplazo considerables. Además, las organizaciones empresariales también deben recompensar a sus empleados ya que esto les hará servir al negocio con mayor lealtad y mejor desempeño.
Para garantizar salarios competitivos, las empresas pueden consultar la encuesta salarial de la empresa para ayudar a garantizar que sus salarios sigan siendo competitivos en el mercado.
2. Centrarse en las recompensas internas.
De hecho, la compensación se puede dividir en dos categorías: externa e interna. La compensación extrínseca se refiere principalmente a: dinero, dietas y oportunidades de ascenso que brinda la empresa, así como el reconocimiento de colegas y superiores. Las recompensas internas son relativas a las recompensas externas y son recompensas basadas en la tarea en sí, como un sentido de competencia, logro, responsabilidad, atención, influencia, crecimiento personal y contribución valiosa al trabajo, etc. De hecho, para los trabajadores del conocimiento, la compensación interna tiene una relación considerable con la satisfacción laboral de los empleados. Por lo tanto, las organizaciones corporativas pueden implementar compensación interna a través de sistemas de trabajo, influencia de los empleados y políticas de flujo de capital humano, de modo que los empleados puedan obtener la máxima satisfacción del trabajo en sí. De esta manera, la empresa reduce su dependencia de un buen sistema salarial y, en cambio, satisface y promueve a sus empleados, haciendo que los empleados dependan más de los incentivos internos. También libera a la empresa del ciclo de depender únicamente del dinero para motivar a los empleados y aumentar los salarios nuevamente. .
3. Implementar una compensación basada en habilidades.
El sistema de evaluación basado en habilidades personales determina el salario de los empleados según sus capacidades. Los estándares salariales se dividen en diferentes niveles desde la habilidad más baja hasta la más alta. Los sistemas basados en habilidades permiten una mayor flexibilidad para cambiar de trabajo e introducir nuevas tecnologías. A medida que los empleados demuestren que están calificados para trabajos de nivel superior, la compensación aumentará naturalmente. Además, los sistemas de compensación basados en las habilidades también han cambiado la orientación de la gestión. Después de la implementación de la compensación basada en habilidades, el enfoque de la administración ya no es limitar la asignación de tareas para que sea consistente con los niveles de trabajo. En cambio, el nuevo enfoque será aprovechar las habilidades existentes de los empleados. La mayor ventaja de este tipo de sistema salarial es que puede transmitir información y permitir que los empleados se concentren en su propio desarrollo.
Este sistema es muy eficaz en la evaluación de personal profesional y técnico con fuertes requisitos de habilidades laborales. El uso de este sistema puede, hasta cierto punto, animar a excelentes profesionales a trabajar con tranquilidad en lugar de buscar puestos directivos bien remunerados en los que no son buenos, reduciendo así el riesgo de perder excelentes expertos técnicos y aceptar malos directivos.
4. Fortalecer la comunicación y abrir el sistema salarial.
Ahora, algunas empresas adoptan sistemas salariales secretos. La falta de divulgación de aumentos salariales o bonificaciones dificulta que los empleados determinen si existe un vínculo entre la remuneración y el desempeño. Además, existen problemas de confianza. Las personas no pueden ver las recompensas de otras personas y no comprenden su propia contribución a la empresa, lo que naturalmente debilitará las funciones de incentivo y satisfacción de estos sistemas. Este sistema cerrado dañará el sentido de igualdad de las personas. A los empleados que son recompensados por sus esfuerzos, déjeles creer que recibirán las recompensas correspondientes. Si una organización no logra generar confianza y credibilidad, los empleados tendrán menos confianza en el sistema de compensación.
Por lo tanto, la gerencia y los empleados pueden comunicar sus intenciones entre sí y abrir información salarial relevante, como el rango de cambio de salario, el aumento en el desempeño promedio y los empleados que recibieron bonificaciones, que pueden hacer que el salario sistema más eficaz para los empleados El efecto de motivación es mejor.
5. Hacer participar a los empleados en el diseño y gestión del sistema de remuneración.
Los resultados prácticos de muchas empresas muestran que, en comparación con un sistema de remuneración basado en el desempeño sin empleados, permitir que los empleados participen en el diseño y la gestión del sistema de remuneración durante mucho tiempo es muy satisfactorio y eficaz. Sin duda, una mayor participación de los empleados en el diseño y gestión del sistema de compensación ayudará a formar un sistema de compensación que sea más adecuado a las necesidades de los empleados y más realista. En el proceso de participar en el diseño del sistema, comunicar las políticas y propósitos de compensación y promover la confianza mutua entre gerentes y empleados puede hacer que un sistema de compensación defectuoso sea más efectivo.
¿Cómo se adapta la evaluación del desempeño a los tiempos, Dane? Dana Minbaeva no sabe cómo será el balance de su carrera este año. Ni siquiera sé si seré juzgado. Su organización permite a los líderes de equipo la libertad de experimentar y luego decidir si cambian su enfoque de la evaluación del desempeño.
Esto es apropiado, ya que la profesora Minbayeva está investigando la evaluación del desempeño y la retroalimentación de los empleados para la Copenhagen Business School.
Su empleador no es el único que está renovando su sistema de calificación y evaluación de empleados. En los últimos tres años, muchas empresas han anunciado (o han renovado) sus sistemas de medición del desempeño, incluidas General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture y Cisco Systems.
El sistema de calificación es el más afectado. ¿Los empleados se quejan crónicamente de lo que están provocando? ¿Calificación y despido? ¿proceso? Aquellos con las puntuaciones más bajas en la curva de campana serán expulsados. Esto, a su vez, conduce a una competencia feroz entre los miembros del equipo y colegas. Un ingeniero de Microsoft dijo a Vanity Fair en 2012: ? La persona responsable de la característica socavará abiertamente los esfuerzos de otros. ? Un año después, Microsoft abandonó el sistema de clasificación obligatorio.
¿Incluso sin él? ¿toxicidad? El sistema de clasificación también puede resultar confuso. Un líder de equipo de una consultora británica dijo que le pidieron que calificara a los empleados en tres dimensiones. ? Francamente, hay dos aspectos que nunca entendí, por muchas veces que lo discutí con RRHH. .
Sin embargo, incluso cuando estos toscos sistemas de calificación están desapareciendo, los empleadores todavía no saben qué sistema puede reemplazarlos. Se preocupan por reunir suficiente información para tomar decisiones sobre salarios y ascensos.
El futuro general de la gestión del desempeño es más fácil de predecir, pero las revisiones profesionales anuales están desapareciendo rápidamente. Incluso si sobrevive, se está convirtiendo en un proceso de retroalimentación constante. ¿En muchos casos la inspiración viene de abajo hacia arriba? ¿ágil? Desarrollo de productos, durante el cual se evalúa periódicamente el progreso hacia los objetivos.
Ashley. Goodall introdujo por primera vez un nuevo sistema en Deloitte y luego fue a Cisco para liderar un proyecto similar. Dijo que la empresa ya no le preguntará si tiene una calificación de cinco niveles o una calificación de siete niveles, o si tiene una evaluación anual. Miran todo el sistema. ? Érase una vez, Cisco no tenía ningún proceso tradicional: puede que no los hicieras en absoluto, pero el cielo no se estaba cayendo. ?
Una de las razones del cambio es que el llenado de formularios y el análisis de curvas de campana son extremadamente ineficientes. ¿Mike, director de talentos de Deloitte? Mike Preston dijo: ? Pasamos tanto tiempo proponiendo, debatiendo y comunicando sobre una calificación que realmente no tenemos tiempo para desarrollar talento. ?
El CEO de Accenture provocó una ola de elogios el año pasado cuando dijo que ¿esta consultora? ¿Cancelarías las cosas que hiciste en los últimos 90 años? . Cada empleado dispone de 21 horas al año y las empresas dedican un total de 8 millones de horas a la gestión del desempeño. 16 de esas horas son apenas cumpliendo el proceso.
Sin embargo, las empresas no intentan recuperar todo el tiempo perdido. Quieren reconfigurar esos tiempos. ¿Janice, experta en gestión del desempeño de General Electric (GE)? La directora del grupo industrial, Janice Semper, afirma que los directivos del grupo industrial dedican ahora más tiempo. Orientar y promover la toma de decisiones dentro de la organización, ¿que es lo mismo que el ex CEO Jack? ¿Quién insta a los directivos a pintar comparado con Jack Welch? ¿Curva de vitalidad? Y obligar a los 10 peores jugadores de cualquier equipo a irse.
Los innovadores creen que los trabajadores más jóvenes están más dispuestos a utilizar aplicaciones móviles para medir y actualizar periódicamente su desempeño y sus objetivos, en lugar de esperar 12 meses. ¿Chris?, fundador de BetterWorks, que vende software para fijar objetivos. Chris Duggan argumentó:? Imagínese si Fitbit (un rastreador de actividad física portátil) solo le enviara un correo electrónico a finales de año. ?
¿Deloitte y Cisco se basan en la consultora Marcus? El método desarrollado por Marcus Buckingham introdujo un programa de evaluación del desempeño en el que los gerentes utilizaban una combinación de métodos, incluida la rutina. ¿registro? , encuestas rápidas sobre el compromiso de los empleados y rendimiento trimestral? ¿Instantánea? . ¿A qué se le llama discusión regular? ¿conectar? ;¿Cómo se llama una reunión informal de retroalimentación? ¿Conocimiento? .
La transparencia es otro de los elementos comunes en las últimas metodologías de evaluación. Accenture espera renovar a sus 373.000 empleados a mediados de este año, lo que requerirá que todos los equipos compartan fortalezas, acuerden prioridades y hagan ajustes basados en la evaluación pública del progreso.
La empresa también está tratando de delegar la responsabilidad de la retroalimentación y las revisiones de desempeño a departamentos más pequeños, argumentando que los colegas son mejores para identificar rápidamente a los rezagados y responder.
Accenture lanzó un proyecto piloto para traspasar las decisiones de compensación a equipos individuales, algunos de los cuales tienen tan solo 30 personas. ¿Erin?, líder del grupo y directora de recursos humanos. Ellyn Shook admite: Aquí es donde me puse un poco nerviosa en el pasado porque no queríamos que las recompensas se volvieran irregulares.
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Los críticos cuestionan si estas reformas se centran en los problemas correctos, ya que el hecho de que a los humanos les encantan los comentarios y odian las calificaciones no es nuevo. ¿William, un experto en gestión estadounidense que promovió cambios revolucionarios en la calidad de la fabricación japonesa? ¿Edward? W. Edwards Deming escribió en la década de 1980, ¿Clasificación? ¿Fomentar el desempeño a corto plazo, arruinar la planificación a largo plazo, generar ansiedad, socavar el trabajo en equipo, fomentar la confrontación y la política? .
Los seguidores de Deming creen que las empresas deberían corregir formas problemáticas de trabajar en lugar de centrarse en individuos destinados a desempeñarse de manera diferente. Kelly, ¿asesor y consultor del Instituto Deming? Kelly Allen dice que el sistema formal de clasificación debería eliminarse. Una vez que escuchas que obtuviste un tres en una escala de cinco puntos, no puedes escuchar nada más. ?
GE está recopilando opiniones de 30.000 empleados que recientemente probaron un mundo sin calificaciones. ¿Semper dice que su nueva actuación habla? ¿Masivo? Se pensó que las calificaciones podrían descarrilar este proceso. Como regla general, asumió que los líderes de equipo tendrían más datos necesarios para recompensar a los empleados de manera adecuada. La misma idea inspiró proyectos en Cisco y Deloitte que produjeron gráficos de dispersión del desempeño del equipo en lugar de números individuales, lo que permitió a los gerentes detectar valores atípicos y evaluar el desempeño individual de manera más justa y precisa.
Sin embargo, puede resultar difícil para las personas cambiar sus viejos hábitos. Los comentarios de Accenture muestran que los líderes de equipo todavía quieren un marco que les ayude a asignar los salarios, ¿a lo que Shook llama? ¿Cerca? .
Algunos líderes de equipo crecieron bajo el antiguo sistema y pueden resistirse al cambio. El director de recursos humanos de una gran empresa europea dijo que los directivos acostumbrados al antiguo sistema sólo utilizaban nuevas herramientas de retroalimentación continua para registrar las evaluaciones anuales tradicionales. Steve de SAP SuccessFactors proporciona dicha herramienta. Steve Hunter dijo que una empresa tuvo problemas para reorganizar su fuerza laboral después de eliminar su sistema de calificación. Él dijo:? ¿Finalmente preguntaron? ¿Se puede utilizar un aumento salarial como sustituto? Esto es una locura. ?
La profesora Minbayeva dijo que mientras el mecanismo de gestión del desempeño sea coherente con la estrategia corporativa, todos están de acuerdo en que su estructura específica no es importante. Señala que los directivos en Dinamarca ya utilizan MUS. ¿Danés? ¿Sesiones de desarrollo de empleados? ¿abreviatura? esta estructura. Cuando ven los planes de reforma de las empresas multinacionales, se encogen de hombros y dicen: ¿hay algo nuevo? . En cuanto a su experimento de gestión del desempeño en la escuela de negocios, ¿no me sorprendería que finalmente decidieran optar por un sistema ligeramente diferente? .
Siete preguntas sobre la evaluación del desempeño: si se pregunta a los gerentes de todos los niveles de una empresa cuáles son las dificultades en la gestión empresarial, creo que todos dirán que lo más difícil para las empresas es cómo hacer un buen trabajo. en la evaluación del desempeño. De hecho, muchas empresas ahora, especialmente algunas privadas, tienen evaluaciones de desempeño que son solo una formalidad, ya sea decorativa o inútil, y es difícil lograr los resultados esperados de la evaluación de desempeño. Entonces, ¿cuáles son los problemas de que la evaluación del desempeño se convierta en una mera formalidad? Déjame contarte mi propia experiencia.
En primer lugar, la confusión entre evaluación del desempeño y gestión del desempeño.
La evaluación del desempeño y la gestión del desempeño son conceptos completamente diferentes. Muchas empresas no saben qué es la evaluación del desempeño y qué es la gestión del desempeño, y las confunden. La evaluación del desempeño es un método de evaluación para las empresas cuyo objetivo es evaluar el cumplimiento de los principales indicadores económicos y técnicos y luego vincularlos con recompensas y castigos. La gestión del desempeño es la ideología rectora de las actividades operativas y de producción empresarial, y todas las actividades de gestión deben adherirse a este principio. La mala comprensión de estos dos conceptos genera confusión en la implementación.
En segundo lugar, utilice los resultados de la evaluación para evaluar a los empleados.
Muchas empresas utilizan los resultados de las evaluaciones de desempeño para evaluar a los empleados. Este es el principal problema que hace que las evaluaciones de desempeño sean un callejón sin salida. Evaluación del desempeño, principalmente para? ¿asunto? Evaluación, ¿verdad? ¿gente? Valoración y evaluación. ¿Muchos en el negocio? ¿asunto? Algunos se pueden medir con datos financieros y otros no se pueden medir con datos financieros. Por ejemplo, en áreas comerciales recientemente ampliadas, como la promoción de la estandarización de la gestión, estas tareas no pueden evaluarse únicamente en función del desempeño, y mucho menos de los individuos. Si el desempeño se utiliza para evaluar a los individuos, los indicadores de desempeño son sólo un aspecto de la evaluación de los empleados. ¿Es correcta la evaluación del desempeño? ¿organizar? Evaluación del comportamiento, ¿verdad? ¿personal? Evaluación del comportamiento.
En tercer lugar, poner la responsabilidad en el departamento de recursos humanos.
La evaluación del desempeño de una empresa no es responsabilidad de ningún departamento, sino de los departamentos pertinentes de la empresa * * *. Generalmente, se debe establecer un comité de evaluación del desempeño empresarial o un grupo líder de evaluación del desempeño, compuesto por personal de los departamentos pertinentes. Si la evaluación del desempeño se delega únicamente al departamento de recursos humanos, este trabajo definitivamente no se hará bien. El contenido de la evaluación del desempeño debe ser propuesto por los departamentos profesionales pertinentes de acuerdo con la división del trabajo de la gestión profesional.
En cuarto lugar, el papel de la evaluación del desempeño está demasiado ampliado.
¿Cuál es el objetivo principal de la evaluación del desempeño? Hay dos puntos: uno es movilizar el entusiasmo de todos y el otro es distribuir razonablemente el salario. Muchas empresas han magnificado infinitamente el papel de la evaluación del desempeño, la han elevado al nivel estratégico de la empresa y la consideran un factor clave para mejorar el desempeño corporativo. Consideran este desempeño no sólo como desempeño individual, sino también como desempeño departamental. y desempeño corporativo. De hecho, si el desempeño de una empresa se puede lograr mediante la evaluación, entonces administrar un negocio será demasiado simple.
En quinto lugar, establecer indicadores de evaluación del desempeño que sean demasiado altos.
No te des palmadas en la cabeza al establecer indicadores de evaluación. Un indicador demasiado bajo es inapropiado y un indicador demasiado alto es inapropiado. La fijación de indicadores debe seguir ciertos principios. En circunstancias normales, las empresas pueden hacer referencia al mejor nivel histórico de la empresa, el nivel promedio de la misma industria y otros factores dentro y fuera de la empresa para realizar consideraciones sistemáticas y ajustes científicos. Poner un indicador demasiado alto no sólo no inspirará, sino que también apagará el entusiasmo de todos, porque un indicador inalcanzable es como la luna en el agua o la flor en el espejo.
En sexto lugar, el ciclo de evaluación del desempeño establecido es demasiado largo.
Algunas empresas establecen el ciclo de evaluación del desempeño en un trimestre, otras en medio año y otras incluso en un año. De ser así, tales evaluaciones de desempeño ciertamente no existirían. Si el ciclo de evaluación es demasiado largo y no está vinculado al salario mensual y a las bonificaciones, no servirá como incentivo oportuno ni como función de restricción. El desempeño general del año se basa en el desempeño de cada mes. ¿De qué sirven las revisiones de desempeño anuales si no puedes concentrarte en el desempeño mensual? Es mejor realizar evaluaciones de desempeño mensualmente, de modo que los problemas en la producción y las operaciones puedan descubrirse a tiempo y corregirse oportunamente en función de los resultados de la evaluación.
En séptimo lugar, hay demasiados indicadores de evaluación del desempeño establecidos.