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"Investigación sobre cuestiones de gestión integral del presupuesto empresarial"
¿Wang Wu Min?
Fuente: "Economía y tecnología cooperativas" Número 3, 2012
Resumen: Este artículo profundiza en la connotación de la gestión presupuestaria empresarial, analiza los problemas existentes en la implementación de la gestión presupuestaria por parte de las empresas y propone contramedidas y sugerencias.
Palabras clave: gestión presupuestaria empresarial, presupuesto integral, control
1. La connotación de gestión presupuestaria integral
La gestión presupuestaria integral es el proceso de gestión presupuestaria completa. Una actividad de gestión integral que coordina y asigna los recursos de la organización de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico de la organización, de modo que las actividades comerciales y de gestión de la organización estén controladas bajo las metas establecidas por la dirección. El proceso de formulación e implementación de una gestión presupuestaria integral es un proceso en el que una empresa utiliza continuamente herramientas cuantitativas para mantener un equilibrio dinámico entre el entorno operativo externo, sus propios recursos económicos y sus objetivos de desarrollo. En esencia, la gestión presupuestaria integral consiste en utilizar datos para guiar la gestión y utilizar los datos determinados por el presupuesto para formular objetivos estratégicos anuales para encontrar la distancia con respecto al objetivo y ajustar la dirección de la gestión; los datos de la cuenta final (datos completos de los indicadores económicos) Como base para la evaluación de fin de año. Sólo en el proceso de gestión los datos presupuestarios pueden utilizarse para guiar la gestión en todo momento y mejorar la eficacia de la gestión, que es el verdadero significado de la gestión presupuestaria integral.
2. Principales problemas existentes en la gestión presupuestaria integral de las empresas chinas
(1) La elaboración del presupuesto carece de orientación estratégica. La gestión presupuestaria sólo se centra en las actividades corporativas de corto plazo e ignora la planificación de largo plazo, lo que hace que los indicadores presupuestarios de corto plazo sean incompatibles con las estrategias corporativas de desarrollo de largo plazo. La gestión del presupuesto se centra más en los objetivos comerciales a corto plazo y puede lograr ciertos resultados en el corto plazo, pero la implementación de presupuestos anuales, trimestrales y mensuales no ayudará a lograr los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa. De esta manera, es difícil que la gestión presupuestaria logre los resultados esperados y la implementación no es sólida. En la mayoría de las empresas, el organismo responsable del presupuesto sólo desempeña un papel en la preparación del presupuesto.
(2) Copiar a ciegas el modelo de gestión presupuestaria. Con la "locura por el presupuesto integral" en mi país en los últimos años, también han surgido uno tras otro modelos de gestión presupuestaria orientados a los costos, modelos de gestión presupuestaria orientados a las ventas y modelos de gestión presupuestaria orientados al flujo de efectivo. Muchos altos directivos de empresas sólo entienden la gestión presupuestaria como "gestión de costes objetivo-beneficios" y han imitado el modelo de gestión presupuestaria orientada a los beneficios del Grupo Shandong Huale. Es innegable que Shandong Huale Group ha encontrado un modelo de gestión presupuestaria eficaz, que tiene cierta importancia de referencia. Sin embargo, diferentes empresas tienen diferentes estrategias de desarrollo en diferentes momentos y enfrentan diferentes riesgos. La elección correcta para las empresas es adoptar un modelo de gestión presupuestaria que se adapte a sus propias características y etapa de desarrollo.
(3) Insuficiente comprensión de la connotación e implementación de la gestión presupuestaria integral. Los líderes de la empresa y algunos gerentes intermedios y superiores otorgan gran importancia a la gestión presupuestaria integral. Sin embargo, la mayoría de los empleados de la empresa no comprenden realmente la connotación de la gestión presupuestaria integral. Todavía solo entienden el presupuesto tradicional y sienten que los indicadores presupuestarios son solo restricciones financieras. sobre gastos, no vincula la gestión presupuestaria integral con la estrategia corporativa, la gestión empresarial corporativa y la estructura organizativa: cree que la elaboración de presupuestos es una cuestión del departamento de finanzas, requiere mucho tiempo y trabajo y no puede mejorar eficazmente la eficiencia operativa de el departamento cree que los factores del mercado se basan en la preparación del presupuesto. Cambia constantemente y es difícil de predecir, el presupuesto puede convertirse en una mera formalidad. Se cree que el presupuesto solo se elabora para los superiores o líderes y tiene poco que ver con el trabajo real; las limitaciones de gestión son demasiado fuertes y no están dispuestos a implementarlas. Por lo tanto, existe una falta de iniciativa y conciencia en la gestión presupuestaria integral y no se ha logrado la gestión presupuestaria integral de todos los empleados.
(4) El sistema organizativo de gestión presupuestaria no es sólido. Aunque la empresa ha establecido un comité de gestión presupuestaria, las responsabilidades de la organización de gestión presupuestaria no están claramente definidas, no se ha establecido un sistema presupuestario estandarizado y las operaciones presupuestarias no están estructuradas. Al mismo tiempo, los organismos de supervisión presupuestaria y otros organismos auxiliares de gestión también son insuficientes.
En la actualidad, la gestión del presupuesto corporativo se concentra principalmente en el departamento financiero, que se hace cargo de todo el trabajo de preparación del presupuesto, con menos participación y cooperación de los departamentos comerciales y funcionales. El departamento financiero es considerado más como un "policía de tránsito" que como un socio estratégico. El departamento de presupuesto, los departamentos comerciales y funcionales tienen poca colaboración y disputas entre sí, lo que afecta la eficacia de la gestión presupuestaria.
(5) El mecanismo de control y evaluación presupuestaria no es perfecto. La empresa se centra principalmente en el presupuesto total de la empresa y carece de datos desglosados para cada centro de responsabilidad, lo que resulta en la imposibilidad de realizar un seguimiento por separado en la etapa posterior. Los métodos de gestión presupuestaria aún no están avanzados, el sistema de gestión es imperfecto y faltan procesos claros de ejecución presupuestaria y medidas de seguimiento eficaces. Se centra en el control posterior al evento y carece de control ex ante y durante el proceso. El análisis presupuestario se limita a la comparación de datos financieros y carece de la participación de los departamentos comerciales, del análisis de las causas de los problemas y del seguimiento y retroalimentación de los planes de mejora. La evaluación presupuestaria no se ha implementado en centros de responsabilidad específicos, lo que resulta en una falta de conciencia sobre el control de costos en cada departamento que genera gastos, lo que fácilmente puede conducir a que el gasto general exceda el estándar. Como resultado, la evaluación presupuestaria no puede desempeñar un buen papel. papel importante a la hora de recompensar la diligencia, castigar la pereza y movilizar el entusiasmo de los empleados. Los incentivos salariales no se corresponden con los objetivos presupuestarios de la empresa. Además, durante la evaluación, el evaluado puso demasiado énfasis en el impacto negativo de los factores objetivos en el rendimiento y evitó deliberadamente las razones subjetivas. El evaluador a veces ajusta artificialmente los indicadores basándose en su propio juicio subjetivo. La rigidez de la evaluación es deficiente, lo que perjudica los intereses del partido evaluado y afecta los efectos de restricción e incentivo del presupuesto.
3. Contramedidas y sugerencias
(1) Implementar una gestión presupuestaria estratégica basada en los objetivos estratégicos corporativos. Las empresas deben establecer el concepto de "basado en una estrategia corporativa" y hacer de la gestión del presupuesto diario la piedra angular de las estrategias de desarrollo a largo plazo. Antes de implementar la gestión presupuestaria, las empresas deben realizar cuidadosamente estudios de mercado y análisis de recursos corporativos para aclarar sus objetivos de desarrollo a largo plazo. La preparación de presupuestos para cada período sobre esta base puede conectar los presupuestos de la empresa para cada período y evitar la ceguera presupuestaria. La preparación del presupuesto debe basarse en la estrategia corporativa y combinar el largo y el corto plazo. La gestión presupuestaria es un reflejo digital de los objetivos de planificación y un medio eficaz para implementar estrategias de desarrollo corporativo. Bajo la premisa de una estrategia corporativa determinada, el presupuesto anual de la empresa debe ajustarse y determinarse en función de los objetivos estratégicos anuales, teniendo en cuenta factores como los recursos corporativos y los cambios del mercado en el próximo año, etc. Esto no solo puede reducir la arbitrariedad. o ceguera de los indicadores presupuestarios, pero también evitar decisiones superiores para azotar a las vacas rápidas y mejorar la eficiencia.
(2) Elegir razonablemente el modelo de gestión presupuestaria integral. La elección de un modelo integral de gestión presupuestaria se basa en las características corporativas y la estrategia corporativa. Las empresas deben diseñar un modelo de gestión que se adapte a su propio desarrollo basándose en factores como el tamaño de cada empresa, la industria y las perspectivas de desarrollo, y tener en cuenta el flujo de caja sobre la base del modelo de gestión de "gestión de costes objetivo-beneficio objetivo".
(3) Establecer un sistema de plena participación. El presupuesto integral abarca todos los aspectos de las actividades de producción y operación de la empresa, y el trabajo de cada eslabón lo llevan a cabo diferentes departamentos e individuos de la empresa. La ejecución de un presupuesto integral requiere no sólo el apoyo de la dirección, sino también la participación de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario movilizar a todos los empleados de la empresa para que participen activamente en la preparación y control del presupuesto, brindar sugerencias y sugerencias para una mejor implementación de la gestión presupuestaria, promover un intercambio más amplio de información y aumentar la cientificidad y operatividad del sistema integral. presupuesto.
Para dar a conocer amplia y profundamente el concepto de gestión presupuestaria integral, las empresas pueden utilizar diversas formas, como sitios web internos y concursos de conocimientos, para que todos los empleados sean plenamente conscientes del éxito de la gestión presupuestaria integral y los beneficios económicos. de la empresa. El trabajo y los ingresos de los empleados son relativamente estables y están estrechamente relacionados. Es necesario dejar claro a los empleados la dirección y los objetivos de desarrollo de la empresa y, a través de la publicidad, hacerles comprender los objetivos de ganancias anuales de la empresa y los objetivos específicos de ingresos y gastos de su puesto. También es necesario dar a conocer y orientar a todos los empleados sobre cómo participar en la gestión del presupuesto, para que todos los empleados sepan que la gestión del presupuesto es asunto de todos y garantice la realización de los objetivos de gestión del presupuesto corporativo.
(4) Optimizar el sistema de gestión de la empresa.
Si una empresa quiere manejar adecuadamente la relación entre la gestión presupuestaria y el proceso de gestión actual, necesita hacer los ajustes apropiados durante el proceso de ejecución de los dos juntos, es decir, para asuntos en los que la cadena del sistema de gestión original es demasiado larga y. el proceso no es fluido, el presupuesto debe usarse como punto de partida para promover la mejora de otros procesos de gestión, formularemos planes de transición factibles basados en el nivel real de gestión presupuestaria, optimizaremos gradualmente el proceso y mejoraremos la eficiencia; Al mismo tiempo, fortaleceremos la supervisión y evaluación de las responsabilidades de cada centro de responsabilidad en el proceso de ejecución presupuestaria para promover el entusiasmo de las entidades funcionales relevantes. La práctica demuestra que una empresa exitosa debe tener un conjunto completo de sistemas de gestión estandarizados y optimizados. La relación entre la estandarización y la optimización de los sistemas de gestión empresarial es una promoción mutua de la gestión presupuestaria integral. Mejorar la competitividad de las empresas en el mercado es una tarea a largo plazo para que las empresas mejoren los beneficios económicos. Por lo tanto, se debe establecer una organización de gestión presupuestaria integral correspondiente dentro de la empresa, y se debe establecer y mejorar un sistema de gestión correspondiente. El personal que esté familiarizado con el presupuesto integral de la empresa y tenga un alto conocimiento profesional debe ser responsable de organizar y realizar el trabajo. . Las empresas que han establecido departamentos y sistemas relevantes también deben fortalecer la gestión de presupuestos integrales y otorgar gran importancia al trabajo presupuestario integral, y no deben hacer de la gestión presupuestaria integral una mera formalidad.
(5) Controlar la holgura presupuestaria y establecer un mecanismo integral de evaluación del desempeño. En la gestión empresarial, la evaluación y los incentivos son una parte indispensable de la gestión y control de la holgura presupuestaria. Las empresas deben establecer un programa de evaluación e incentivos competitivo y eficaz basado en la gestión presupuestaria. En la práctica de la gestión empresarial, debemos considerar estrictamente la evaluación y las recompensas y castigos como el sustento de la gestión presupuestaria, establecer una evaluación del desempeño y un sistema de recompensas y castigos relacionado con el resumen de fin de período, vincular las responsabilidades presupuestarias con los intereses económicos de la unidad y los individuos, y prestar especial atención a establecer una relación con el presupuesto. El mecanismo de incentivos vinculado para los operadores empresariales realiza la combinación de incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo, y utiliza la función rectora de incentivos del presupuesto para aumentar el presupuesto. La atención de las empresas al trabajo presupuestario hace que el presupuesto se convierta verdaderamente en la ley que restringe las actividades de producción y operación de las empresas y hace que la evaluación del presupuesto y el desempeño formen un círculo virtuoso entre ellas.
Referencias principales:
[1] Yu Zengbiao. Investigación sobre el marco del sistema de gestión presupuestaria de las empresas del grupo chino[T]. Beijing: Compilado e impreso por la Universidad Central de Finanzas y Economía, 2004.
[2] Departamento de Empresas del Ministerio de Finanzas. Teoría y casos de gestión integral del presupuesto empresarial [M]. Press, 2004.
(Unidad del autor: Facultad Vocacional de Ciencias Políticas y Derecho de Hebei)
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