Resumen La alianza estratégica es un nuevo pensamiento estratégico que puede mejorar efectivamente la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, debido a diversas razones, la tasa de fracaso de la alianza estratégica es bastante alta. El artículo comienza analizando algunos de los obstáculos que existen detrás del fracaso de las alianzas estratégicas y piensa sistemáticamente en soluciones. Al comprender claramente los problemas básicos de las alianzas estratégicas, mejora racionalmente todo el proceso de construcción de alianzas estratégicas y realiza efectivamente la integración. de seis niveles. Esto aclara los principios e ideas básicos, y sobre esta base desarrolla algunas estrategias específicas correspondientes para encontrar formas y métodos efectivos para superar los obstáculos.
Palabras clave Solución de obstáculos para el desarrollo de alianzas estratégicas 1
TítuloObstáculos de alianzas estratégicas y soluciones sistemáticas
Resumen La alianza estratégica es un nuevo pensamiento estratégico que puede mejorar eficazmente las ventajas competitivas corporativas. Sin embargo, por diversas razones, la tasa de fracaso de las alianzas estratégicas es muy alta. Este documento intenta buscar soluciones a través del pensamiento sistemático analizando primero los obstáculos detrás de los fracasos de las alianzas estratégicas. Luego, al darse cuenta de los problemas fundamentales de las alianzas estratégicas, mejorando todo el proceso. de su formación, e integrando los seis aspectos, identifica los principios fundamentales. Sobre la base de estos análisis, este artículo desarrolla algunas estrategias específicas para encontrar soluciones efectivas para superar estos obstáculos.
Palabras clavealianzas estratégicas ; ; soluciones
Revisión de la literatura
1. Propósito y significado de la investigación de tesis
La competencia entre las empresas hoy en día es cada vez más feroz, pero mientras las empresas compiten entre sí. También existe una cierta relación de dependencia, y la alianza estratégica establecida sobre la base de esta relación encarna la idea de competencia y cooperación, y la promoción del desarrollo a través de la cooperación tiene una importancia de gran alcance para mejorar la ventaja competitiva de las empresas. [1]. Sin embargo, la construcción de alianzas estratégicas es extremadamente arriesgada y la existencia de muchos obstáculos hace que la tasa de fracaso sea bastante alta. Cómo resolver eficazmente estos obstáculos y construir y mantener alianzas estratégicas con éxito se ha convertido en una cuestión importante relacionada con el desarrollo futuro de las empresas.
Como todos sabemos, cualquier problema puede considerarse como una red compuesta de factores interrelacionados, y el desarrollo de las cosas es en un sistema en el que interactúan varios factores [2]. Por lo tanto, pensar en soluciones a los problemas de obstáculos no debe limitarse a. La búsqueda de algunas estrategias simples, pero debe utilizar un método de pensamiento sistemático para comprender los muchos factores que afectan el funcionamiento normal de las alianzas estratégicas en su conjunto, a fin de lograr soluciones efectivas a los obstáculos a las alianzas estratégicas. estudios El propósito y la importancia de esto es utilizar un modelo de pensamiento sistemático para encontrar formas de resolver los obstáculos a las alianzas estratégicas, promover el funcionamiento exitoso de las alianzas estratégicas y desempeñar un papel importante en la mejora de la ventaja competitiva de las empresas.
2. Tendencias de la Investigación Teórica
La investigación sobre alianzas estratégicas corporativas entra básicamente dentro del ámbito de la gestión estratégica.
El concepto fue propuesto por primera vez por J. Hopland, ex presidente de la empresa estadounidense DEC, y el científico de gestión R. Nigel. Hasta el momento no hay un significado claro de alianza estratégica. De hecho, se trata de un concepto que se desarrolla dinámicamente, en el que tanto el contenido como la forma están en constante proceso de cambio. Actualmente, en la literatura inglesa, los principales conceptos utilizados son: Alianza Estratégica, Vínculo Estratégico, Asociación Estratégica, etc. [3]. Con base en las opiniones de investigación de la mayoría de los académicos, se puede formar una comprensión relativamente unificada del concepto básico de alianza estratégica, que generalmente se define como: una alianza estratégica es entre dos o más empresas con igual fuerza o recursos complementarios según las expectativas. de todo el mercado y los objetivos comerciales generales de la empresa, con el fin de lograr el propósito de poseer conjuntamente el mercado, investigación y desarrollo cooperativos, compartir recursos y mejorar la competitividad, ventajas formadas a través de varios acuerdos Una organización cooperativa y competitiva flexible con mutuo beneficios y riesgos [4].
La evolución de las alianzas estratégicas ha pasado por tres formas de desarrollo: alianzas estratégicas tradicionales, alianzas estratégicas modernas y alianzas estratégicas emergentes. Las primeras alianzas estratégicas se remontan a finales del siglo XIX, en forma de cárteles en las primeras etapas de la industrialización, y tienen una historia de más de cien años. Las primeras alianzas se refieren principalmente a alianzas de precios, porque en las primeras etapas de la industrialización, las diferencias de productos no eran obvias y la competencia de productos en el mercado se caracterizaba principalmente por la competencia entre los precios de los productos. Sin embargo, este tipo de alianza se considera un medio para obtener un monopolio y viola el principio de competencia leal en el mercado. La mayoría de los países tienen leyes que lo restringen. Después de la Segunda Guerra Mundial, con la creciente competencia y el avance de la ciencia y la tecnología, el mercado ha experimentado cambios importantes. Ha pasado gradualmente de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Las empresas han comenzado a orientarse por el mercado. demanda para satisfacer las necesidades y deseos individuales de los consumidores. En este caso, el entorno empresarial de las empresas es más complejo y cambiante, y los riesgos están en todas partes. En este contexto, las empresas a menudo no pueden lograr objetivos estratégicos con sus propios recursos. Es inevitable elegir alianzas cooperativas. En este momento, la estrategia Las alianzas se centran básicamente en el producto, incluidas alianzas cooperativas de investigación y desarrollo, alianzas de producción conjunta y alianzas de desarrollo y desarrollo de mercados. Las estrategias corporativas emergentes que han surgido desde entonces se refieren a alianzas de conocimiento y formas de alianza similares con el advenimiento de la economía del conocimiento. En la sociedad de la economía del conocimiento, el conocimiento ha reemplazado al capital como el factor más importante y escaso. A través de alianzas, las empresas pueden completar el intercambio de conocimientos en un estado semiinterno, resolviendo el problema de que las empresas no puedan obtener eficientemente sus propios recursos de conocimiento escasos. . y trabajar con otras organizaciones también puede crear nuevas capacidades. En la actualidad, las alianzas de conocimiento incluyen principalmente alianzas empresariales virtuales, alianzas dinámicas y otras formas [5].
En la segunda mitad del siglo XX, con el desarrollo de las alianzas estratégicas, existen cada vez más formas específicas, y algunos estudiosos han comenzado a establecer estándares y definirlos razonablemente.
Yashino y Rangan (1995) dieron tres condiciones características necesarias y suficientes para las alianzas estratégicas [3]:
(1) Dos o más empresas se comprometen conjuntamente con una serie de objetivos y, después de la alianza, mantienen la independencia;
(2) Las empresas cooperativas comparten los beneficios de la alianza y controlan el desempeño de negocios específicos, lo que puede ser la característica más importante que hace que la alianza sea difícil de gestionar;
(3 ) Las empresas asociadas continúan haciendo contribuciones en una o más áreas estratégicas clave, como tecnología, productos, etc.
Según esta norma, no se consideran alianzas las fusiones, absorciones, adquisiciones y sucursales en el extranjero de empresas multinacionales. Creemos que esta restricción es significativa para el estudio de alianzas estratégicas y puede aclarar ambigüedades en el concepto de alianzas. La alianza estratégica incluirá principalmente dos aspectos: el acuerdo contractual de mercado incluye principalmente investigación y desarrollo conjuntos, desarrollo conjunto de productos, contratos de suministro a largo plazo, producción cooperativa, comercialización conjunta, canales y servicios de distribución exclusivos e inspección estándar. El aspecto es el acuerdo de derechos de propiedad, que se puede dividir en dos partes. Una parte no forma una nueva entidad, que incluye pequeñas inversiones de capital o participación e intercambio de capital, y la otra parte es una nueva empresa [3].
Lo anterior es una comprensión relativamente unificada obtenida por la mayoría de los académicos sobre el concepto, el proceso de evolución y la forma específica de alianza estratégica. Sin embargo, debido a las diferentes perspectivas, todavía existen diferentes opiniones sobre el mecanismo de formación de alianzas estratégicas, y existen muchas teorías. Aquí están las cuatro teorías más representativas propuestas por expertos extranjeros para una comprensión sencilla:
1. , Teoría de la cadena de valor [7]
El profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter, creó la teoría de la cadena de valor en el libro "Ventaja competitiva" (1988). Porter considera una empresa como un conjunto de actividades que se llevan a cabo en el proceso de diseño, producción, venta, entrega y soporte de sus productos. Porter utiliza una cadena de valor para representar estas actividades. La cadena de valor de una empresa está contenida en una serie más amplia de actividades, es decir, el sistema de valor. Propone que la fuente potencial de ventaja competitiva del mercado empresarial (refiriéndose principalmente a la ventaja competitiva del mercado de producto final) se debe a que las cadenas de valor de cada empresa son diferentes entre sí, es decir, las empresas tienen diferentes ventajas comparativas en cada eslabón del valor. cadena. Al establecer alianzas estratégicas, todas las partes pueden coordinar o compartir la cadena de valor para ampliar el alcance efectivo de la cadena de valor de la empresa y obtener conjuntamente ventajas competitivas. Las alianzas estratégicas definidas por Porter son acuerdos a largo plazo entre empresas que van más allá de las transacciones normales del mercado pero que no alcanzan el nivel de fusiones. Incluyen licencias de tecnología, acuerdos de suministro, acuerdos de venta y empresas conjuntas. La cooperación y la complementariedad en las cadenas de valor de diferentes empresas (como las empresas conjuntas en producción y comercialización) son alianzas horizontales. Las alianzas (como los acuerdos de suministro) que ocurren entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de proveedores y canales de ventas, que Porter llama vínculos verticales, son alianzas verticales. Dos formas, dos conexiones, el resultado es obtener optimización y ventaja competitiva a través de la coordinación y la cooperación [8].
2. Teoría de la capacidad empresarial[6]
Desde la década de 1990, la teoría de la capacidad empresarial ha atraído la atención. Incluyendo la "teoría empresarial basada en los recursos", la "teoría de la capacidad del poder empresarial" y la "teoría empresarial basada en el conocimiento", estas teorías creen que la acumulación de capacidades, recursos y conocimientos internos es la clave para que las empresas obtengan beneficios excedentes y mantengan su competitividad. ventajas. Precisamente debido a la complementariedad de recursos entre empresas, para crear mayor valor en las actividades de valor, las empresas forman alianzas estratégicas y cooperan entre sí en todos los aspectos de la cadena de valor para obtener activos complementarios de los socios y expandir la empresa. límites. El análisis teórico específico es el siguiente:
(1) A mediados de la década de 1980, las investigaciones de Werner Felt, Grant, Barnai y otros académicos contribuyeron a una nueva escuela de teoría de la gestión estratégica: la teoría basada en recursos. teoría. Esta teoría cree que los activos tangibles y los activos intangibles constituyen conjuntamente las capacidades potenciales de la empresa. Sin embargo, los recursos de cada empresa son muy diferentes y no pueden ser completamente móviles, por lo que la construcción de alianzas estratégicas se ha convertido en una necesidad.
Las alianzas estratégicas pueden ampliar el alcance de las operaciones de recursos desde dentro de la empresa hacia el exterior, promover la asignación racional de recursos a mayor escala, ahorrando así recursos y mejorando su eficiencia de uso.
(2) La teoría de la capacidad empresarial cree que la competencia en los productos finales es sólo un fenómeno superficial, y que la esencia de la competencia entre las empresas modernas radica en la lucha por las capacidades centrales de las empresas. Las competencias básicas son "el conocimiento acumulado en una organización, especialmente el conocimiento sobre cómo coordinar diferentes habilidades de producción y combinar orgánicamente múltiples flujos tecnológicos". Las capacidades básicas son únicas y difíciles de imitar. Sólo a través de alianzas y asociaciones podemos aprender unos de otros y complementarnos, formando así una mayor sinergia competitiva. Esto ha llevado a las empresas a establecer alianzas estratégicas ampliamente para lograr la creación de capacidades básicas.
(3) La teoría del conocimiento empresarial propuesta por Pavitt, Nelson, Foss y Grant cree que el insumo clave para la producción y la fuente más importante de valor empresarial es el conocimiento, y la producción social se basa en el conocimiento realizado. bajo guía. Las alianzas con el fin de transferir conocimientos y crear conjuntamente nuevos conocimientos se denominan a menudo alianzas de conocimientos. Con el advenimiento de la era de la economía del conocimiento, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos se han convertido en el núcleo de la cooperación empresarial. La investigación de Borg, Duncan y Friedman muestra que a principios de la década de 1980, el 50% de las empresas aliadas cooperaban entre sí para obtener el conocimiento de las demás, por lo que este tipo de alianza con el fin de transferir y aprender conocimientos se denomina alianza de conocimientos.
3. Teoría de los costos de transacción [9]
La economía de los costos de transacción cree que las actividades económicas siempre van acompañadas de transacciones, y el proceso de transacción tiene costos. herramienta analítica para estudiar el surgimiento y desarrollo de organizaciones económicas y diversos sistemas. Se considera que la alianza estratégica es un nuevo acuerdo institucional que satisface las necesidades de las empresas de ahorrar costos de transacción en el mercado. Al establecer una asociación más estable, puede estabilizar las transacciones duales, reducir las tarifas de los contratos y reducir el riesgo de incumplimiento del contrato. Desde la década de 1980, la especialización y la división del trabajo han ampliado aún más el tamaño del mercado y las transacciones en el mercado, lo que ha resultado en costos de transacción cada vez más altos. Esta es una razón importante para el auge de las alianzas estratégicas desde finales de la década de 1980. Un modelo independiente que evita efectivamente costos de transacción excesivos causados por imperfecciones del mercado.
4. Teoría de la competencia cooperativa [3]
Desde la década de 1980, las empresas occidentales, especialmente las multinacionales, han comenzado a competir con las empresas frente a unas condiciones cada vez más cambiantes y cada vez más feroces. En el entorno de competencia externa, la relación se ha ajustado estratégicamente, es decir, de la competencia antagónica a la competencia cooperativa a gran escala, formando una nueva visión de la competencia: la visión de la competencia cooperativa. La teoría de la competencia cooperativa cree que la competencia no excluye la cooperación y, a veces, la cooperación es más propicia para mejorar la eficiencia de la competencia. Así, la investigación sobre gestión estratégica experimentó un punto de inflexión en la década de 1990, cuando el foco de la investigación pasó de la competencia a la cooperación. En el proceso de cooperación moderna, han surgido nuevos tipos de competidores, se han construido nuevos sistemas industriales y se han creado nuevos tipos de competencia. La alianza estratégica es un nuevo tipo de grupo cooperativo y competitivo. Cuando crean conjuntamente un mercado, aparece como cooperación, y cuando realizan la asignación de mercado, aparece como competencia. El objetivo de las partes en alianzas estratégicas de crear y compartir un mercado más grande y en crecimiento es un reflejo de esta nueva visión de la competencia.
Dado que la alianza estratégica es un concepto relativamente nuevo que solo se ha introducido en nuestro país en los últimos años, los académicos nacionales generalmente siguen las ideas de algunos académicos extranjeros conocidos al estudiarlo. , muchos expertos también expresaron creativamente algunas de sus propias opiniones. Por ejemplo, en el análisis de los efectos negativos de las alianzas estratégicas, los profesores Wang Fanghua, Zhao Changping y Ge Weihua de la Escuela de Administración Antai de la Universidad Jiao Tong de Shanghai plantearon la cuestión de. dependencia de trayectoria en alianzas estratégicas [10]. La elaboración específica de la teoría en este aspecto se llevará a cabo en el texto principal.
3. Métodos de investigación, tendencias de desarrollo, perspectivas innovadoras y contenidos principales del artículo
Este artículo adopta un método de investigación sistemático y piensa en soluciones a los obstáculos en el desarrollo de alianzas estratégicas. no desde un punto determinado. En lugar de ello, céntrese en el análisis sistemático.
En primer lugar, aclarar el verdadero significado de alianza estratégica y, sobre la base de una comprensión clara de las cuestiones básicas, incluir la búsqueda de métodos de resolución de problemas en todo el proceso de construcción de la alianza y lograr la optimización de la alianza mejorando cada vínculo. del proceso de construcción, y Se proponen seis niveles de integración para aclarar aún más los principios e ideas básicos, y sobre esta base se desarrollan algunas estrategias de afrontamiento específicas, a fin de encontrar formas de superar los obstáculos al desarrollo de alianzas estratégicas a través de esta serie de esfuerzos sistemáticos. análisis y práctica. La mayor innovación de este artículo se refleja en este proceso de pensamiento sistemático. Generalmente, después de que ocurre un problema, las personas están ansiosas por encontrar formas estratégicas de resolverlo, pero carecen de una comprensión general del problema y de un pensamiento sistemático sobre el proceso. Sin embargo, este artículo supera esto y utiliza el pensamiento sistemático para guiar todo el texto. Además, este artículo también complementa el contenido de algunos puntos de conocimiento para ser más completo, como agregar creativamente el factor de integración organizacional a la estrategia, tácticas, operaciones, relaciones interpersonales e integración cultural para formar seis niveles de integración [2 ]. Además, también expresé mis propias opiniones en muchos lugares del artículo, por lo que no entraré en detalles aquí. La siguiente es una introducción al marco general de este artículo para obtener una comprensión preliminar de su estructura.
La estructura general del artículo se divide en cinco partes, siendo los contenidos principales de cada parte los siguientes:
Primera parte: Analiza principalmente seis obstáculos que afectan el desarrollo de alianzas estratégicas, incluyendo: la formación de dependencia de trayectoria y los efectos negativos que causa; el surgimiento de comportamientos no cooperativos; el retraso en la gestión organizacional; la aparición de conflictos culturales; Dificultad para controlar el tiempo de construcción de la alianza.
Parte 2: Analiza principalmente la importancia de las alianzas estratégicas para mejorar la competitividad de las empresas, señala que a pesar de las dificultades para desarrollar alianzas estratégicas, esta innovación organizacional aún debe persistir y señala que las formas y métodos buscar activamente soluciones a los problemas de necesidad.
La tercera parte: expone principalmente las cuestiones básicas de la alianza estratégica, incluyendo su definición y clasificación, sentando una base teórica para un análisis más profundo.
La cuarta parte: explora principalmente medios efectivos de solución de problemas a partir del proceso de construcción de alianzas estratégicas, y propone la integración de seis niveles: estrategia, táctica, operaciones, organización, relaciones interpersonales y cultura, no solo usarlo para guiar a los negocios también lo usa para guiar el pensamiento.
Parte 5: Analiza principalmente seis contramedidas específicas para superar obstáculos.
Referencias:
[1] Yu Kexin. Sobre alianzas estratégicas y la adquisición de ventajas competitivas corporativas [J]. , (3): 78-81.
[2] Zhou Jianlin. Curso de Gestión[M].p Shanghai: Prensa de la Universidad de Finanzas y Economía de Shanghai, 2000.
[3] Li Xinchun. Alianzas y redes empresariales[M]. Guangdong: Guangdong People's Publishing House, 2000. 26-33.
[4] Guo Xinwei: nuevas ideas para lo internacional. operación de empresas chinas[J] . Gestión de empresas industriales (materiales copiados del Congreso Nacional del Pueblo), 2001, (3): 74-77.
[5] Sobre la evolución de la estrategia empresarial. Alliance Forms[J]. Revista de la Capital University of Economics and Business, 2002, (3):
[6] Chen Yao. Investigación y revisión de la teoría de las alianzas estratégicas corporativas. Gestión de Empresas Industriales (Copia del Congreso Nacional del Pueblo), 2002, (9): 47- 52.
[7] Huang Liwei. Perspectiva de la cadena de valor sobre alianzas estratégicas[J]. 3): 101-103.
[8] [Estados Unidos] Michael Porter. Ventaja competitiva[M]. Beijing: China Financial and Economic Press, 1988. 102-200.
[9] Rui Mingjie. Management-Modern Perspective[M]. Shanghai: Shanghai People's Publishing House, 1999. 403-411.
[10] Zhao Changping, Wang Fanghua, Ge Weihua. alianzas estratégicas y su ilustración [J]. Gestión de empresas industriales (materiales de copia del Congreso Nacional del Pueblo), p2002, (10): 115-117.
Texto
La competencia entre empresas en la actualidad. El mundo se está volviendo cada vez más feroz. Es difícil para una sola empresa acumular gradualmente varios logros exitosos en un mercado tan competitivo. Por lo tanto, desde una perspectiva estratégica, las empresas se han unido de diversas maneras para confiar unas en otras y competir entre sí. construir diversas formas de alianzas estratégicas. Esta se ha convertido en la tendencia de los tiempos para la gran alianza económica del mundo actual. Sin embargo, la gente suele pasar por alto un hecho importante: la tasa de fracaso de las alianzas estratégicas es muy alta. Se estima que la tasa de fracaso de las alianzas estratégicas supera el 60%[1]. Por supuesto, hay muchas razones para el fracaso de las alianzas estratégicas, pero no debemos ignorar los problemas que se esconden detrás de esta alta tasa de fracaso. A medida que la importancia de las alianzas estratégicas se vuelve cada vez más evidente, cómo descubrir estos problemas y tomar medidas efectivas para resolverlos será la clave para construir alianzas estratégicas para mejorar la ventaja competitiva de las empresas.
1. Análisis de los obstáculos al desarrollo de las alianzas estratégicas
(1) Las alianzas son propensas a depender de la trayectoria y causar efectos negativos
Cuando las empresas forman alianzas estratégicas, Es fácil crear una relación solidificada y formar una dependencia de ruta. La llamada dependencia de la ruta se refiere al compromiso relacionado con las decisiones y los resultados, que generalmente se caracteriza por altos costos de cambio que pueden amplificar aquellos comportamientos potencialmente peligrosos con los que los gerentes están familiarizados. Estos comportamientos incluyen: favoritismo de posición fija y efectos de compromiso incremental [1]. El primero se refiere al fenómeno de que los tomadores de decisiones corporativas a menudo tienden a ceñirse a las estrategias actuales en lugar de elegir estrategias más atractivas. Esto se debe a que la adopción de nuevas estrategias conlleva riesgos importantes y aumenta los costos de oportunidad. Para reducir las responsabilidades que pueden asumir, reducir los riesgos de implementar nuevas estrategias y reducir su carga de trabajo, los altos directivos que toman decisiones generalmente tienden a mantener el status quo y apegarse a las estrategias existentes. Esto último se refiere a que los directivos, ante una retroalimentación negativa, muchas veces sienten la necesidad de justificar el tiempo y el dinero invertidos en la alianza.
Cuando una empresa establece una asociación estratégica con otra empresa, para demostrar la exactitud de la decisión de la alianza, los altos directivos a menudo apoyarán la alianza existente y le brindarán garantías de recursos. Incluso si surge una mejor estrategia, los altos directivos generalmente no lo harán. abandonar esta idea y seguir adhiriéndose a la alianza estratégica existente. Una vez establecida la alianza estratégica, es fácil producir una dependencia de la ruta durante su operación. Una vez que se forma una fuerte dependencia de la ruta, se desencadenarán una serie de efectos negativos. Por ejemplo, esto reducirá en gran medida la flexibilidad y la flexibilidad de la estrategia de la empresa, no se adaptará al desarrollo y los cambios del entorno dinámico externo, o hará que la empresa pierda la oportunidad de cooperar con el mejor socio estratégico, etc. aumentando así la probabilidad de fracaso de la alianza estratégica.
(2) Las alianzas estratégicas pueden conducir fácilmente a un comportamiento no cooperativo.
Las alianzas estratégicas generalmente se basan en un acuerdo contractual firmado por todas las partes de la alianza, lo que exige que los miembros de la alianza cooperar tanto en estrategia como en acción. Sin embargo, la naturaleza laxa de la alianza en sí y las diferencias en estrategia, organización, cultura y otros aspectos entre los miembros determinan que el comportamiento no cooperativo sea extremadamente fácil de ocurrir en alianzas estratégicas. Incluye principalmente lo siguiente. Varias situaciones:
1. El desequilibrio en el estatus competitivo de todas las partes de la alianza conduce a la falta de cooperación en la alianza [2]. El equilibrio de la posición competitiva de una empresa es un factor clave para mantener una alianza. Cuando se lanza una alianza, con el intercambio de tecnología, recursos, etc., la fuerza competitiva de una de las partes puede aumentar, mientras que la posición competitiva relativa de la otra. El equilibrio del partido disminuye. Si se rompe, naturalmente conducirá a la falta de cooperación.
2． La asimetría incompleta en los beneficios de todas las partes de la alianza destruye la cooperación equitativa entre las empresas [2]. Dado que los ingresos de la alianza generalmente se dividen en dos partes, una parte es compartida por las empresas de la alianza y la otra parte se distribuye de acuerdo con el tamaño de la contribución de cada empresa a la alianza y otros indicadores. Como resultado, algunas empresas están influenciadas por intereses a corto plazo y buscan maximizar sus propios intereses a expensas de los demás socios, ignorando los intereses generales de la alianza, destruyendo así la armonía de la alianza y provocando insatisfacción con la otra parte.
3. Las empresas de la alianza establecen obstáculos para proteger sus capacidades básicas, lo que afecta la relación de cooperación de toda la alianza [1]. De hecho, durante la ejecución de alianzas estratégicas, por un lado, deben utilizar sus respectivas capacidades básicas para cooperar y, por otro lado, establecen varios obstáculos para evitar que los socios de la alianza roben el conocimiento central. desencadenar fácilmente una serie de conflictos entre sí.
4. Los gerentes de diferentes niveles de los socios de la alianza tienen diferentes interpretaciones de la alianza, lo que fácilmente puede conducir a un comportamiento no cooperativo [1]. Esto se debe a que los altos directivos a menudo se dan cuenta de los beneficios y la importancia de las alianzas, pero los directivos de nivel medio y bajo no están de acuerdo con esto desde la perspectiva de sus propios departamentos. Por lo tanto, la ejecución de alianzas sólo se queda en el nivel estratégico y medio. - y los gerentes de nivel inferior no cooperan.
5． Los socios de una alianza estratégica tienen diferencias en cultura, organización, estrategia, etc. Estas diferencias a menudo conducen a conflictos en el funcionamiento de la alianza.
En general, hay bastantes factores que provocan la falta de cooperación entre empresas, y la falta de cooperación en sí misma tiene un golpe fatal para la alianza, una vez que ocurre y no se resuelve de manera efectiva y rápida, lo será. La alianza se desintegrará o al menos no logrará los efectos esperados.
(3) La alianza estratégica aumenta la dificultad de la gestión organizacional, lo que dificulta que la dirección general se mantenga al día.
La alianza es un organismo cooperativo sin capital. mecanismo dual de administración y mercado Dado que no puede utilizar simplemente órdenes administrativas para resolver los intereses y conflictos de todas las partes, requiere el establecimiento y funcionamiento de un sistema de gestión científica de acuerdo con las reglas del mercado para mantener el funcionamiento normal de la organización [2]. . Esto es bastante difícil para una sola empresa. La razón por la que muchas alianzas fracasan es porque la gestión organizacional no ha estado a la altura de las necesidades del desarrollo de la alianza y se han cometido errores por falta de garantías organizacionales en algunos temas importantes como la planificación estratégica, la coordinación de la ejecución, etc., lo que ha llevado a al fracaso de la alianza.
(4) Las alianzas estratégicas pueden causar fácilmente conflictos culturales.
Las alianzas estratégicas no son sólo alianzas comerciales, sino también integración e intercambios culturales. Sin embargo, es difícil integrar las culturas de diferentes organizaciones.
Dado que cada empresa tiene su propia cultura corporativa única, esta diferencia cultural se transformará en diferencias en la operación y la gestión, lo que hará más difícil la gestión de alianzas estratégicas. Cuando las culturas de todas las partes en un conflicto de alianza y el intercambio cultural no pueden integrarlas efectivamente, la cultura corporativa puede debilitarse y reducirse la cohesión cultural de los socios de la alianza. Y si los conflictos culturales no pueden resolverse de manera oportuna y efectiva, conducirán a una escalada de conflictos y amenazarán la estabilidad de la alianza.
(5) A menudo hay una falta de confianza mutua dentro de la alianza
Las alianzas estratégicas suelen basarse en un acuerdo común sobre objetivos, tareas, conceptos, economía y cultura, lo que requiere Los miembros de la alianza cooperan activamente en alianzas y acciones estratégicas. Sin embargo, dado que los socios de la alianza estratégica son entidades independientes, están acostumbrados a comprender y ver los problemas de la alianza en función de su propia cultura, organización y objetivos estratégicos, lo que les facilita no hacerlo. comprender o confiar en el comportamiento de la otra empresa. Por otro lado, al participar en una cooperación, a todas las partes de la alianza les preocupa que los secretos corporativos queden expuestos entre sí debido a la alianza, por lo que a menudo toman algunas medidas de protección y prevención y cooperan con reservas, lo que conduce a una reducción. en la confianza y la intimidad de las partes de la alianza y hace que la alianza El efecto se suprime en gran medida.
(6) El tiempo para construir alianzas estratégicas es difícil de controlar
La encuesta de Spekman de 1996 mostró que las alianzas grandes y complejas requieren mucho tiempo para generar confianza. Generalmente el establecimiento de alianzas. está relacionado con El tiempo que transcurre entre operaciones es de tres a cuatro años [1]. Esto no se debe sólo a que se necesita mucho tiempo para construir relaciones organizacionales por sí solo, sino que también a los altos directivos les lleva más tiempo establecer relaciones personales y confianza en las alianzas. Aunque un período de tiempo prolongado es útil para que los gerentes tengan tiempo suficiente para resolver los problemas que puedan surgir en la alianza, también prolonga el tiempo para la toma de decisiones estratégicas. En un entorno empresarial que cambia rápidamente, un período demasiado largo hará que la estrategia se deteriore. fallar. . O perder algunas buenas oportunidades. Por lo tanto, no controlar el tiempo razonablemente también supondrá una amenaza considerable para el desarrollo de la alianza.
Se puede ver que existen grandes riesgos y dificultades en la construcción de alianzas estratégicas, pero ¿deberíamos renunciar a ello por esto? Se puede obtener una respuesta clara a esta pregunta mediante el análisis de la siguiente sección.
2. Análisis de la importancia del desarrollo de alianzas estratégicas
pp La alianza estratégica es inevitable para muchas empresas que buscan más oportunidades de desarrollo, porque este nuevo pensamiento estratégico tiene un gran impacto en las operaciones comerciales. tiene un significado amplio e importante.
ppBásicamente, la importancia de las alianzas estratégicas es ayudar a las empresas a adaptarse a los cambios constantes en el entorno interno y externo, fortalecer y desarrollar continuamente sus capacidades básicas y mantener y obtener ventajas competitivas [2]. Esto se debe a que la competencia empresarial en condiciones ambientales dinámicas debe depender más de los recursos y capacidades únicos de la empresa, es decir, de las capacidades básicas y de las ventajas competitivas basadas en dichas capacidades. Sin embargo, las capacidades básicas son únicas y difíciles de imitar. Será un proceso largo si se depende únicamente del desarrollo y cultivo gradual de la propia empresa. La forma de mejorar rápida y eficazmente las capacidades básicas de una empresa estará directamente relacionada con la posición de la empresa en la competencia del mercado. Esto requiere que las empresas identifiquen y seleccionen correctamente recursos y capacidades que estén en línea con los principios de su estrategia competitiva, aprovechen y ejerzan plenamente estos recursos y capacidades, y utilicen diversos métodos para fortalecer continuamente la inversión, el aprendizaje y la acumulación, y a través de innovación e integración Crear nuevas ventajas competitivas. La creación de alianzas estratégicas es una de las formas en que las empresas abren canales, crean un entorno y aprenden y acumulan para cultivar capacidades básicas y obtener ventajas competitivas. Puede lograr rápidamente la mejora de la fortaleza empresarial y la mejora de la posición competitiva a través del aprendizaje mutuo y la complementación mutua entre empresas. Hoy en día, las alianzas de productos basadas en la complementación de recursos o en el reparto de riesgos se están transformando paulatinamente en nuevas alianzas de conocimiento. Este tipo de alianza de conocimiento tiene el objetivo principal de aprender de socios estratégicos, adquirir nuevos conocimientos mediante el establecimiento de alianzas estratégicas y conectarlos con sus propias capacidades centrales para acelerar el desarrollo y la mejora de sus propias capacidades centrales para crear valor.
Se caracteriza por una red flexible en forma de operación de recursos organizacionales y está conectada por una reciprocidad a largo plazo. Brinda a las empresas la oportunidad de aprender unas de otras, brindándoles así oportunidades para identificar nuevas oportunidades de mercado y aumentar su capital organizacional. Crea nuevas oportunidades y proporciona a las empresas un entorno y condiciones propicios para el desarrollo y la mejora de capacidades básicas. En última instancia, la importancia de las alianzas estratégicas se refleja en última instancia en la creación de ventajas competitivas y capacidades competitivas. Como innovación organizacional, se ha convertido en el medio más importante de la estrategia competitiva [3].
Si nos fijamos en aspectos concretos, la importancia de las alianzas estratégicas es más destacada y distinta, principalmente en los siguientes aspectos:
1. Obtener tecnología avanzada o lograr el máximo disfrute de los recursos técnicos
No todas las empresas tienen las mismas ventajas, por lo que muchas empresas buscan establecer alianzas con el fin de encontrar tecnologías complementarias
Socios ventajosos, a través de alianzas , dos o más empresas pueden lanzar productos avanzados al mercado a una velocidad más rápida y con mayor calidad, compartiendo plenamente los recursos técnicos. Además, las empresas con una fortaleza técnica relativamente débil, al establecer relaciones de cooperación estrechas con empresas con ciertas ventajas técnicas, pueden aprender y dominar las tecnologías y habilidades ventajosas de cada una a través de la colaboración continua y acelerar su propio progreso tecnológico. costos del autodesarrollo [4]. Las empresas chinas han adoptado muchas medidas positivas a este respecto y han establecido estrechas relaciones de cooperación técnica con muchas empresas extranjeras en industrias como las de telecomunicaciones, automóviles y maquinaria [5].
2. Mejore la resistencia al riesgo y obtenga garantía de riesgo
A medida que la competencia en el mercado se vuelve cada vez más feroz, las operaciones comerciales son cada vez más riesgosas. Si la propia empresa carece de fondos, tecnología, talentos y experiencia en operaciones internacionales, este riesgo sin duda aumentará. El establecimiento de alianzas estratégicas reducirá efectivamente el impacto negativo de esta incertidumbre en las empresas. Por un lado, a través de la cooperación, las empresas pueden obtener recursos externos como fondos, tecnología y talentos, y pueden intercambiar información entre sí, transferir tecnología y mejorar la resistencia al riesgo de la empresa mejorando su propia fuerza [4]. Por otro lado, a través de la cooperación, los riesgos pueden dispersarse efectivamente, porque todas las partes de la alianza comparten los riesgos, reduciendo así el impacto de las consecuencias adversas causadas por situaciones inesperadas en cualquier empresa participante.
3. Expandir nuevos mercados
Cualquier empresa, especialmente las grandes, tiene su propia red de ventas relativamente completa. Cuando planean expandir sus mercados, se enfrentan al problema de establecer una red de ventas para nuevos mercados. Si las empresas relevantes pueden establecer relaciones de cooperación estratégicas sobre la base de la competencia y utilizar la red de ventas existente de sus oponentes para expandir el mercado, pueden evitar la duplicación de la construcción de la red de ventas y la competencia de ventas innecesaria, y también pueden compartir los costos fijos de cada otra. Esto se utiliza especialmente cuando las empresas se expanden a los mercados internacionales. La mayoría de las empresas destacadas de mi país tienen redes de ventas nacionales relativamente completas. Si sus productos quieren ingresar al mercado internacional pero carecen de suficiente poder de marketing, pueden encontrar una empresa extranjera que también tenga productos de alta calidad pero que carezca de canales de venta en el mercado chino. Formar una alianza estratégica. Utilizar el exceso de capacidad de ventas interna a cambio de oportunidades para ingresar al mercado internacional [6].
4． Lograr economías de escala
Al combinar los recursos de dos o más empresas, las alianzas estratégicas a menudo proporcionan la escala más eficiente para participar en una operación en particular. Si la combinación e integración de alianzas se puede realizar de manera efectiva, la empresa a menudo puede ejercer un enorme efecto sinérgico que es mayor que la suma de las empresas individuales. Esto es particularmente significativo para las pequeñas y medianas empresas. Las pequeñas y medianas empresas pueden unir fuerzas para competir con éxito con las grandes empresas globales. Imagínense, sin unirse para formar un fabricante de aviones comerciales, es imposible que ninguna de las empresas europeas de Airbus tenga niveles de inversión suficientes para competir con Boeing en la misma escala y fuerza. Incluso las empresas más grandes del mundo, como GE, unen fuerzas con otras empresas para producir productos de manera más eficiente.
Entonces, aunque existen grandes riesgos al implementar alianzas estratégicas y encontraremos muchos obstáculos en el proceso de desarrollo, no podemos rendirnos por esto