Desde finales de la década de 1990, bajo la guía de las tres estrategias competitivas básicas propuestas por el famoso estratega estadounidense Michael Porter, casi todas las empresas han adoptado la guerra de precios, la guerra de funciones, la guerra de publicidad y la guerra de promociones. , guerra de servicios y guerra de categorías para establecer su propia ventaja competitiva y derrotar a los competidores. Sin embargo, los buenos deseos no se tradujeron en una buena realidad. Los ataques excesivos a los competidores no los han mejorado, pero han provocado que las familias empresarias en sus campos enfrenten ganancias o pérdidas ordinarias bajas. Todo el mundo está atrapado en una guerra de precios, una guerra de funciones, una guerra de publicidad, una guerra de promociones, una guerra de servicios y una guerra de categorías. Cuanto más intentas derrotar a tus competidores, peor te vuelves y, finalmente, surge una situación de perder-perder-múltiples-perder. Si usamos una metáfora vívida, ¡la estrategia competitiva es una "batalla sangrienta"!
2. Estrategia del Océano Azul
En vista de las deficiencias de la teoría de la estrategia competitiva, el estratega coreano Profesor W. Qian Jin y la estratega estadounidense Profesora Renee Mauborgne propusieron el concepto de Estrategia del Océano Azul en 2005. "Océano Azul" es relativo a "Océano Rojo". El mercado tradicional con una competencia extremadamente feroz es el "Océano Rojo", mientras que el "Océano Azul" es el espacio de mercado desconocido y sin competencia. Las empresas pueden ganar nuevas áreas de mercado, lograr un crecimiento más rápido y mayores ganancias a través de la innovación de valor. Después de siete u ocho años de práctica, la estrategia del océano azul no puede establecer barreras de entrada efectivas para los competidores. El llamado "océano azul" sólo puede aparecer en el momento en que los competidores no entran, pero pronto entran los competidores y el "océano azul" rápidamente se convierte en un "océano rojo". La estrategia del océano azul sólo puede mejorar la situación competitiva de las empresas en el corto plazo, pero no resuelve las deficiencias de la teoría de la estrategia competitiva. Además, intentar utilizar el pensamiento estratégico del océano azul para evitar la competencia cuando se encuentra con competencia equivale a una estrategia de escape. Este pensamiento estratégico no puede permitir a las empresas lograr un desarrollo a largo plazo. Si utiliza una metáfora vívida, ¡la estrategia del océano azul es una fantasía "de ensueño"!
3. Estrategia de desarrollo
En 2009, Tang Dongfang, un famoso experto en estrategia chino, propuso una teoría estratégica completamente nueva en su libro "Elección estratégica", a saber, la teoría de la estrategia de desarrollo. , y luego complementa y mejora el sistema teórico de la estrategia de desarrollo. Desde la perspectiva de la teoría de la estrategia de desarrollo, la principal preocupación de las empresas debería ser el desarrollo de la empresa, más que la competencia de la empresa. La competencia debe ser un medio eficaz para el desarrollo empresarial y, por supuesto, también existen medios como estrategias de cooperación y estrategias para evitar la competencia.
¿Cómo lograr el desarrollo empresarial? El famoso experto en estrategia Tang Dongfang desarrolló los pensamientos, conceptos y sistemas metodológicos de la estrategia de desarrollo a partir de su serie de obras como el "Cuarteto de la estrategia de desarrollo": confrontación estratégica, elección estratégica, trilogía de planificación estratégica y gestión del desempeño estratégico. La teoría de la estrategia de desarrollo señala que las empresas deben resolver sistemáticamente sus problemas de desarrollo desde cuatro aspectos: dirección del desarrollo, velocidad y calidad del desarrollo, puntos de desarrollo y capacidades de desarrollo. Estos cuatro aspectos constituyen los cuatro componentes importantes de la estrategia de desarrollo, a saber, visión, objetivos estratégicos y negocios. estrategia y estrategia funcional. La teoría de la estrategia de desarrollo desplaza el foco de la competencia corporativa de la competencia al desarrollo. Las empresas pueden lograr el desarrollo mediante la competencia y la cooperación, o pueden evitar la competencia y elegir áreas más prometedoras para el desarrollo. La teoría de la estrategia de desarrollo es una subversión de la teoría de la estrategia de competencia tradicional. Elimina los problemas de la guerra de precios, la guerra de funciones, la guerra de publicidad, la guerra de promociones, la guerra de servicios y la guerra de categorías. Permite a las empresas participar en la competencia de manera más benigna y dedicar su principal actividad. energía a las cuestiones de desarrollo empresarial En términos de planificación e implementación de soluciones, dirección del desarrollo, velocidad y calidad del desarrollo, puntos de desarrollo y capacidades de desarrollo, finalmente lograremos el desarrollo rápido, saludable y sostenible de la empresa. Si utilizamos una metáfora vívida, ¡la estrategia de desarrollo es una temporada de cosecha "dorada"!
En resumen, para decirlo en sentido figurado, la estrategia competitiva es sangre, la estrategia del océano azul es un sueño y la estrategia de desarrollo es oro. En la búsqueda de un crecimiento sostenido y rentable, las empresas suelen competir con rivales. Luchan por la ventaja competitiva, la participación de mercado y la diferenciación.
Sin embargo, en un mercado industrial superpoblado, la competencia frontal sólo puede hundir a las empresas en un sangriento "océano rojo", un espacio de mercado conocido con una competencia feroz, que compite con rivales por ganancias cada vez menores. En este libro, el autor desafía todas las reglas familiares del éxito estratégico. Creen que sobrevivir en la competencia del océano rojo hará que sea cada vez más difícil crear un crecimiento rentable en el futuro.
A través del estudio de 150 acciones estratégicas que abarcan 150 años y que involucran a más de 30 industrias, el autor propone que si las empresas quieren ganar el mañana, deben crear un "océano azul", es decir, un nuevo mercado. espacio con gran demanda, emprendiendo así el camino del crecimiento. Esta acción estratégica, denominada "innovación de valor", puede crear un salto de valor tanto para la empresa como para el comprador, permitiendo a la empresa separarse completamente de la competencia y desencadenar nuevas demandas.
La estrategia del océano azul proporciona un método sistemático para que las empresas se deshagan de la competencia. En este libro que subvierte el pensamiento estratégico tradicional, el autor presenta un conjunto de marcos analíticos y herramientas que han demostrado en la práctica crear y aprovechar océanos azules con éxito. A través de un análisis de numerosos movimientos estratégicos en todas las industrias, el autor también propone seis principios para el desarrollo y la implementación exitosos de estrategias de océano azul. Estos principios dicen a las empresas cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en la situación general, ir más allá de las necesidades existentes, seguir una secuencia estratégica razonable, superar los obstáculos organizacionales y hacer de la implementación de la estrategia una parte integral de la estrategia.
Desde su publicación por Harvard Business School Press en febrero de 2005, este libro ha causado una enorme respuesta en todo el mundo. Ha ganado sucesivamente títulos como "Bestseller del Wall Street Journal", "Bestseller nacional" y "Bestseller global". Ha sido traducido a 24 idiomas, batiendo el récord de ventas internacionales de derechos de autor de Harvard Business School Press. Orden del traductor
Prefacio
Expresar gratitud/gratitud
La primera parte de la estrategia del océano azul
Capítulo 1 Creando un océano azul
Capítulo 2 Herramientas y marcos de análisis
La segunda parte es formular una estrategia de océano azul
Capítulo 3: Reconstrucción de las fronteras del mercado
Capítulo 4 Preocupaciones Es el panorama general más que los números.
Capítulo 5: Más allá de las necesidades existentes
Capítulo 6: Siga una secuencia estratégica razonable.
Parte 3 Implementación de la Estrategia del Océano Azul
Capítulo 7 Superación de obstáculos organizacionales importantes
Capítulo 8 Implementación de la estrategia como parte de la estrategia
Capítulo 9 Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul
Apéndice 1 Descripción general del modelo histórico de creación del océano azul
Apéndice 2 Perspectiva estratégica de la reconstrucción
Apéndice 3 Dinámica del mercado de innovación de valor
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Referencia
El autor presenta que los productos y servicios rara vez se utilizan de forma aislada en la mayoría de los casos. Su valor también se ve afectado por otros productos y servicios. Sin embargo, en la mayoría de las industrias, las empresas competidoras siempre se limitan a los productos y servicios de la propia industria. Tomemos como ejemplo las salas de cine. Para las parejas que quieren ver una película, si es conveniente y barato encontrar una niñera para sus hijos y si es conveniente estacionar fuera del cine afectará la evaluación subjetiva de las personas sobre salir a ver una película. Sin embargo, estos servicios complementarios trascienden los límites tradicionales de la industria del teatro. Pocos operadores de salas de cine se plantean lo difícil y caro que es encontrar una niñera para sus hijos. De hecho, deberían tener esto en cuenta, ya que afecta la demanda del mercado para su negocio. ¿No sería mejor imaginar una sala de cine con guardería? !
A menudo existe una demanda sin explotar de productos y servicios complementarios. La clave es descubrir qué buscan los compradores al elegir un producto o servicio. Una forma sencilla de hacerlo es pensar en lo que las personas necesitan antes, durante y después de usar su producto. Antes de ir al cine, la gente debe buscar una niñera para sus hijos y encontrar un lugar para estacionar antes de entrar al cine. Los sistemas operativos y el software de aplicación solo pueden usarse con hardware de computadora. En la industria aérea, el transporte terrestre de pasajeros se produce después de la llegada del vuelo, pero es parte del viaje del pasajero.
Piense en el fabricante de autobuses húngaro NABI. Aplica los principios de la Ruta 4 a la industria de autobuses de 654.380 millones de dólares. Los principales clientes de la industria son las empresas de autobuses de propiedad municipal, que prestan servicios de autobús de ruta fija en las principales ciudades.
De acuerdo con las reglas de competencia aceptadas en la industria, los fabricantes compiten para ofrecer el precio de compra más bajo. Diseños obsoletos, entregas tardías y mala calidad. Si desea agregar algunas configuraciones opcionales a los autobuses, el precio será sorprendentemente alto, porque toda la industria está tomando la ruta consciente del precio. Beike no está de acuerdo con estas prácticas.
Los autobuses adquiridos por el gobierno de la ciudad tienen una duración media de 12 años, pero ¿por qué los fabricantes de autobuses sólo se centran en el precio de compra inicial de los autobuses? Cuando Beike reinventó el mercado de esta manera, obtuvo conocimientos que toda la industria había ignorado.
Beike descubrió que para el gobierno de la ciudad, el factor de costo más alto no es el precio del autobús en sí, que se ha comparado en toda la industria, sino el costo de compra del autobús, que es 1^2 Mantenimiento costos de los autobuses durante el período de operación. Cuando ocurre un accidente de tránsito, se requiere mantenimiento y consumo de combustible. Debido a que los autobuses son relativamente pesados, muchas piezas se desgastan rápidamente y es necesario reemplazarlas con frecuencia para evitar la oxidación. Estos se encuentran entre los factores más costosos para los municipios. Además, a medida que la gente exige que los municipios mantengan el aire limpio, comienzan a surgir los costos de continuar con el transporte público no respetuoso con el medio ambiente. Sin embargo, la industria continúa pasando por alto estas actividades de mantenimiento suplementarias y los costos del ciclo de vida de un autobús, a pesar de que estos costos y tarifas exceden con creces el precio inicial del autobús.
Beike es consciente de que la industria de los autobuses no es necesariamente una industria orientada a los productos básicos. La situación actual en la industria se debe únicamente a que los fabricantes de autobuses compiten por vender autobuses a precios bajos. Al centrarse en esas actividades complementarias, Beike identificó una solución total que dio como resultado un autobús sin precedentes en la industria. En general, los turismos están hechos de acero, que es relativamente pesado y propenso a oxidarse. También es difícil de mantener después de un accidente de tráfico porque es necesario reemplazar el panel de control. Beike utiliza fibra de vidrio para fabricar turismos, lo que se puede decir que mata dos pájaros de un tiro. La carrocería de fibra de vidrio no se oxida, lo que reduce en gran medida el costo del mantenimiento preventivo. Cuando la carrocería de un autobús hecha de fibra de vidrio se daña o sufre un accidente automovilístico, no es necesario reemplazar todo el volante. Simplemente corte la parte dañada y rellénela con material nuevo de fibra de vidrio, lo que hace que la reparación de la carrocería sea más rápida, económica y sencilla. Al mismo tiempo, el peso ligero de la fibra de vidrio (entre un 30% y un 35% más ligero que el acero) reduce en gran medida el consumo de combustible y las emisiones de escape, lo que hace que los autobuses sean más respetuosos con el medio ambiente. Además, la carrocería liviana también permite a Beike utilizar motores con menos caballos de fuerza y menos ejes, reduciendo así los costos de fabricación y aumentando el espacio interior.
De esta manera, Beike creó una curva de valor que es completamente diferente de la curva promedio de la industria. Como se muestra en la Figura 3-3, al utilizar fibra de vidrio liviana para fabricar vehículos de pasajeros, Beike elimina o reduce significativamente varios costos relacionados con la prevención de la oxidación, el mantenimiento y el consumo de combustible. De esta manera, aunque el precio inicial de los autobuses Beike es mayor que el precio promedio de la industria, su costo de ciclo de servicio es menor que el de los autobuses proporcionados por otros fabricantes para el gobierno municipal. Las emisiones de gases de escape se han reducido considerablemente, lo que hace que la protección ambiental de los autobuses Beike sea mucho más alta que los estándares de protección ambiental promedio de la industria. Además, el mayor precio de los autobuses Beike permite a la empresa crear elementos sin precedentes en la industria, como un diseño estético moderno y medidas de comodidad para los pasajeros, como bajar los escalones en la puerta para facilitar el acceso de los pasajeros a más asientos en el autobús; Muchos más pasajeros no tienen que subir al autobús. Todo esto aumenta la demanda de servicios de autobús y genera más ingresos para el municipio. Beike cambia la forma en que los municipios piensan sobre los ingresos y costos del servicio de autobús. Crea un valor excelente para el comprador (en este caso, el gobierno de la ciudad y los pasajeros como usuarios finales) a un bajo costo durante toda la vida útil del autobús.
No sorprende que tanto el gobierno de la ciudad como los pasajeros adoren los nuevos autobuses. Desde su lanzamiento en 1993, Beike ha capturado el 20% del mercado estadounidense y rápidamente se convirtió en una empresa poderosa, ganando el campeonato en términos de participación de mercado, tasa de crecimiento y margen de beneficio. Con sede en Hungría, Beike ha creado un océano azul, dejando atrás la competencia en el mercado estadounidense y creando una situación beneficiosa para ella, los municipios y los ciudadanos. Ha recibido un total de 654.380 millones de dólares en pedidos y fue nombrada una de las 30 empresas más exitosas del mundo por la Economist Intelligence Unit en junio de 2002.
Del mismo modo, echemos un vistazo a la industria británica de teteras eléctricas. Aunque importante para la cultura británica, las ventas fueron mediocres y los márgenes de beneficio se redujeron. Esta situación no pudo cambiar hasta que Philips Electronics lanzó un hervidor eléctrico que convirtió el océano rojo en un océano azul. Al considerar productos y servicios complementarios, Philips se dio cuenta de que el factor más crítico para que los británicos preparen té no es el hervidor eléctrico en sí, sino los productos complementarios del agua hervida en el hervidor. El problema es el álcali del agua del grifo.
A medida que el agua caliente continúa hirviendo, el agua y el álcali de la olla se concentran cada vez más y comienzan a mezclarse con el té recién preparado. Los británicos sobrios suelen tomar una cucharadita de esa repugnante agua y álcali antes de beber té y comer pescado. Para la industria de las teteras, el problema de la calidad del agua no tiene nada que ver con ellos, sino con otra industria: la industria del suministro público de agua. Al pensar en cómo resolver los problemas de los clientes y brindarles soluciones totales, Philips ve la calidad del agua como su propia oportunidad. Por lo tanto, Philips creó una tetera con un filtro en la boquilla, que puede interceptar eficazmente el agua con gas al verter agua, de modo que el agua con gas no nade en el té preparado. La industria ha vuelto a encaminarse hacia un fuerte crecimiento a medida que la gente comienza a reemplazar las teteras con filtro viejas por teteras con filtro nuevas.
Existen muchos casos de empresas que siguieron los principios del Camino 4 para crear océanos azules. La cadena de hipermercados Borders, Barnes & Noble ha redefinido la gama de servicios que ofrece. Cambiaron el producto que vendían de libros al placer de la lectura y la exploración intelectual, creando un entorno propicio para la lectura y el aprendizaje añadiendo salas de lectura, libreros expertos y cafeterías. En menos de seis años, Borders y Barnes & Noble se convirtieron en las dos cadenas de librerías más grandes de Estados Unidos, con un total de 1.070 súper librerías. Las grandes tiendas de Virgin Entertainment combinan discos de música, vídeos, juegos de computadora y equipos de audio para satisfacer plenamente las necesidades de entretenimiento de los clientes. Dyson elimina el costo y la molestia de comprar y reemplazar bolsas de aspiradora al diseñar inteligentemente su aspiradora. Sarric Cancer Center en Zeneca reúne los tratamientos que los pacientes con cáncer necesitan bajo un mismo techo para que los pacientes no tengan que ir de un centro de tratamiento especializado a otro ni programar citas separadas para cada servicio que necesitan. ¿Conoce a sus clientes antes y después de que utilicen su producto o servicio? ¿Cuáles son las condiciones antes, después y durante el uso? ¿Puedes identificar qué es lo que molesta a tus clientes? ¿Cómo se pueden eliminar estas dificultades ofreciendo productos y servicios complementarios?