El papel y la importancia de la gestión salarial Parte 1
La gestión salarial es una parte importante de las actividades de gestión de recursos humanos. Su papel no sólo se refleja en la gestión de recursos humanos, sino también para la gestión de recursos humanos. gestión organizacional general. Es de gran importancia, especialmente en términos de niveles salariales.
(1) El papel de la gestión salarial en la gestión organizacional general
1. La gestión salarial es una manifestación importante de las ideas de gestión humanista de los gerentes
El salario es el clave para los trabajadores El rendimiento del trabajo es una compensación por el consumo de trabajo diverso de los trabajadores. Por lo tanto, el nivel salarial no solo afirma el valor de la fuerza laboral de los trabajadores, sino que también afecta directamente el nivel de vida de los trabajadores. La llamada filosofía de gestión orientada a las personas es respetar las necesidades de los propietarios de capital humano y aliviar sus preocupaciones. Es difícil imaginar una organización que defienda la orientación a las personas pero su sistema salarial no puede garantizar los niveles de vida básicos de los empleados. Hoy en día, mientras los niveles de vida materiales de mi país mejoran día a día, los gerentes no sólo deben garantizar los niveles de vida básicos de sus empleados, sino también adaptarse al desarrollo integral de la sociedad y los individuos, brindar una seguridad de vida más integral y establecer un sistema salarial que se adapta al nivel de desarrollo de la economía nacional.
2. La estrategia de compensación es una de las estrategias básicas de la organización
Una organización tiene muchas subestrategias, como la estrategia de mercado, la estrategia de tecnología, la estrategia de talento, etc. Entre ellas , la estrategia de compensación es la estrategia del talento. El componente más importante y por tanto una de las estrategias básicas de una organización. Una excelente estrategia de compensación debe desempeñar cuatro funciones en la organización:
(1) atraer talentos destacados para que se unan
(2) retener a los empleados principales
( 3) Destacar los negocios y posiciones clave de la organización.
(4) Garantizar la realización de la estrategia general de la organización.
3. La gestión salarial afecta a la rentabilidad de la organización.
El salario es una recompensa para los trabajadores, y también supone un coste para la organización. Aunque los conceptos modernos de gestión de recursos humanos no pueden ver simplemente el salario desde una perspectiva de costos, mantener una productividad laboral avanzada, controlar eficazmente los costos laborales y maximizar el papel del salario establecido puede aumentar las ganancias organizacionales, mejorar la rentabilidad organizacional y, por lo tanto, mejorar la competitividad. que el efecto es directo.
(2) La relación entre la gestión salarial y otros vínculos de gestión de recursos humanos
Debido a las características holísticas de la gestión de recursos humanos moderna, la gestión salarial también está estrechamente relacionada con otras formas de gestión de recursos humanos. links., Dong Keyong y Ye Xiangfeng creen que las principales relaciones son las siguientes:
1. La relación entre la gestión salarial y el análisis del puesto.
El análisis de puestos es la base del diseño salarial, especialmente para el sistema salarial laboral, y es un requisito previo necesario para establecer un sistema salarial interno justo. La descripción del puesto formada por el análisis del puesto es la base para la evaluación del puesto y la determinación del grado salarial. La mayor parte de la información de la evaluación del puesto proviene del contenido de la descripción del puesto. Incluso en el nuevo sistema de salarios por habilidades, el análisis del puesto sigue siendo de gran importancia, porque la evaluación de las habilidades que poseen los empleados aún debe basarse en el trabajo que realizan.
2. La relación entre la gestión salarial y la planificación de recursos humanos.
La relación entre la gestión salarial y la planificación de recursos humanos se refleja principalmente en el equilibrio entre la oferta y la demanda de recursos humanos. Los cambios en las políticas salariales son un medio importante para cambiar la oferta de recursos humanos internos. aumentar la cantidad de salarios por horas extras puede alentar a los empleados a trabajar más horas extras, aumentando así la oferta de recursos humanos. Por supuesto, esto requiere un control estricto del trabajo durante el horario laboral normal.
3. La relación entre gestión salarial y contratación.
La gestión salarial tiene un impacto importante en la contratación y la contratación. El salario es uno de los factores importantes que los empleados consideran a la hora de elegir un trabajo. Un nivel salarial más alto favorece la atracción de un gran número de solicitantes, mejorando así el rendimiento. efectividad del reclutamiento. Además, la contratación también tendrá un impacto en la gestión salarial. El número y la estructura del personal contratado son los principales factores que determinan el aumento del salario total de la organización.
4. La relación entre la gestión salarial y la gestión del desempeño.
Existe una relación interactiva entre la gestión salarial y la gestión del desempeño. Por un lado, la gestión del desempeño es uno de los fundamentos de la gestión salarial y la implementación de pagos de incentivos requiere una evaluación precisa del desempeño de los empleados; por otro lado, la provisión oportuna de diferentes pagos de incentivos basados en el desempeño de los empleados también puede ayudar a mejorar los incentivos; El efecto es garantizar el carácter vinculante de la gestión del desempeño.
5. La relación entre la gestión salarial y la gestión de las relaciones laborales.
En las relaciones laborales de una organización, el salario es una de las cuestiones más importantes y los conflictos laborales a menudo son causados por cuestiones salariales. Por lo tanto, una gestión salarial eficaz puede reducir los conflictos laborales y establecer relaciones laborales armoniosas. Además, la gestión salarial también ayuda a configurar una buena cultura organizacional y a mantener relaciones laborales estables.
Malentendidos en la gestión salarial.
1. Sobreestimación del papel del salario como sistema independiente.
Desde la perspectiva del proceso de gestión general, la gestión salarial es un eslabón final de la gestión de recursos humanos de la empresa y se ubica después de una serie de funciones de gestión de recursos humanos, especialmente después de la finalización del análisis y evaluación del puesto. gestión del desempeño. un resultado obtenido. Sin embargo, la función de la gestión salarial no es en absoluto la de “repartir el pastel” o recompensar en función del mérito. La distribución salarial en sí es a la vez un resultado y un proceso. Además, los métodos de distribución, los puntos de referencia de distribución, las reglas de distribución y los resultados finales de la distribución estipulados por el propio sistema salarial tendrán a su vez un impacto en la fuente de personas que ingresan al proceso de creación de valor y al proceso de creación de valor en sí. En otras palabras, el proceso de distribución salarial y la información transmitida por sus resultados puede llevar a que los empleados tengan un mayor entusiasmo por el trabajo y un mayor deseo de aprender e innovar, o también puede llevar a que los empleados sean perezosos y carezcan de motivación para aprender y emprender.
En la actualidad, un número considerable de empresas en nuestro país consideran el salario como el único o el más importante medio para motivar a los empleados. Creo que bajo altas recompensas, debe haber hombres valientes mientras el salario. es alto, todo será fácil mientras el pago sea suficiente, las empresas pueden reducir muchos problemas en la gestión de recursos humanos, por ejemplo, es más fácil contratar empleados de primera clase y es menos probable que los empleados se vayan. y es más fácil presionar a los empleados para que trabajen duro, etc. En estas empresas, el salario a menudo se convierte en una herramienta para motivar a los empleados, y los aumentos salariales se convierten en uno de los medios más convenientes para resolver problemas humanos.
Según la teoría de los dos factores de Herzberg, el salario es principalmente un factor de higiene más que un factor de motivación. Es decir, un nivel salarial alto puede garantizar que los empleados no se sientan insatisfechos, pero no conduce automáticamente a la satisfacción de los empleados. De hecho, esta situación se refleja plenamente en muchos empleados corporativos de nuestro país, especialmente aquellos con niveles educativos más altos. En el mercado laboral, muchas personas abandonan trabajos bien remunerados para desarrollar sus capacidades personales y buscan adaptarse a su cultura corporativa y estilo de liderazgo, prefiriendo aceptar empleos con niveles salariales ligeramente más bajos. De hecho, muchas veces, cuando los empleados se quejan de su insatisfacción con el nivel salarial de la empresa, la verdadera razón no es necesariamente que haya un problema con el salario en sí, sino que puede ser que los empleados tengan opiniones sobre otros aspectos de los recursos humanos de la empresa. sistema de gestión, y simplemente están usando el salario como excusa. En este momento, el aumento salarial solo supone una especie de compensación por las pérdidas psicológicas provocadas por la insatisfacción de los empleados en otros aspectos, pero no producirá en absoluto el efecto incentivador esperado por la empresa.
2. La estructura salarial está fragmentada y la base para determinar el salario base es caótica.
En las tablas salariales de muchas empresas de nuestro país se pueden ver hasta cinco, seis, siete, ocho o incluso diez conceptos salariales, lo que parece muy complicado. La razón es que el diseño del sistema salarial de muchas empresas es una idea de diseño mecánico. Se cree que ciertos factores que deben reflejarse en el salario, como la importancia del puesto, el nivel de habilidades requeridas, el costo de vida mínimo, etc., deben reflejarse en el sistema salarial. Establecer una sección separada en la estructura salarial. De hecho, muchas veces, cuanto más fragmentada está la estructura salarial de la empresa, más difícil es que las diferencias salariales de los empleados se reflejen razonablemente, porque al montar un proyecto salarial aparte, cada uno debe cobrar más o menos. No sólo eso, demasiados componentes salariales provocarán otra consecuencia negativa: que no esté claro de qué depende el nivel salarial del empleado. Los empleados no saben cuál es el motivo principal de la diferencia entre sus propios salarios y los de los demás, ni cómo pueden aumentar sus ingresos salariales mediante esfuerzos personales, ni pueden ver qué fomenta el sistema salarial de la empresa y en qué medida es coherente con la estrategia de la empresa. ¿Qué tipo de relación hay entre.
A juzgar por la situación real de las empresas de nuestro país, para los empleados de gestión, asuntos y producción, el método de determinación del salario básico basado en el puesto es más aplicable al menos en esta etapa.
Sin embargo, una cosa que es necesario señalar es que incluso en algunas empresas de mi país que han implementado claramente salarios basados en el trabajo, todavía hay muchos malentendidos en la definición y evaluación de los puestos de trabajo. En muchas empresas de nuestro país, la base para determinar el salario base no es tanto el puesto, sino el nivel administrativo o categoría del personal, más que el puesto determinado tras un análisis y evaluación en el sentido estricto. Por ejemplo, los gerentes de departamento en muchas empresas reciben básicamente el mismo salario porque pertenecen al mismo puesto. Pero, de hecho, la presión que soportan los diferentes gerentes de departamento y sus contribuciones a los objetivos estratégicos de la empresa varían mucho. son Aunque están en el mismo nivel administrativo, no se puede decir que pertenezcan al mismo nivel de cargos. Los resultados de evaluaciones cuantitativas reales de puestos de trabajo en algunas empresas de telecomunicaciones y compañías de seguros más grandes muestran que los diferentes puestos de gerente de departamento generalmente se pueden dividir en tres o cuatro niveles de trabajo diferentes.
Para las empresas, puede ser más razonable y beneficioso implementar un método de determinación del salario básico basado en las habilidades para el personal técnico. Sin embargo, al implementar un sistema salarial basado en las habilidades, las empresas deben formular planes claros para la evaluación y reevaluación del nivel de habilidades, y no pueden participar en clasificaciones de antigüedad encubiertas. En la actualidad, las empresas de nuestro país dependen únicamente del sistema nacional de evaluación de títulos profesionales para definir los niveles de calificación del personal técnico, lo que está lejos de satisfacer las necesidades de la gestión de recursos humanos. Las empresas deben estudiar y formular sus propios estándares de calificación adecuados a sus propias empresas. calificaciones de habilidades y realizar evaluaciones y reevaluaciones periódicas, a fin de garantizar que el sistema de salarios por habilidades se implemente verdaderamente.
3. El método de incentivo del sistema salarial es único y el efecto de incentivo es pobre.
Cuando la brecha salarial básica es cierta, la motivación de los empleados a través del salario depende principalmente de dos herramientas principales: una es el aumento del salario por desempeño y la otra es el pago de bonificaciones. El llamado aumento del salario por desempeño se basa en el salario base existente del empleado, con referencia al nivel salarial del mercado y, al mismo tiempo, se basa principalmente en los resultados de la evaluación del desempeño del empleado (a veces también considerando el desempeño del departamento del empleado). y el rendimiento de toda la empresa) para aumentar el salario base de los empleados se han desplomado. La bonificación también es una recompensa en efectivo relacionada principalmente con el desempeño de los empleados individuales. Sin embargo, hay una gran diferencia entre los dos: los aumentos del salario por desempeño darán lugar a aumentos continuos en el salario básico de los empleados, mientras que las bonificaciones son en su mayoría pagos únicos, y la emisión de bonificaciones no cambia el nivel de pago básico ni el desempeño del empleado. Los aumentos salariales son rígidos. Aunque la magnitud de cada aumento salarial suele ser pequeña, con el tiempo las empresas pueden aumentar, sin saberlo, los salarios básicos de los empleados hasta un punto que ejerce una mayor presión sobre los costos. Al mismo tiempo, los empleados consideran gradualmente este tipo de aumento salarial acumulativo como un derecho adquirido natural, en lugar de una fuerza motivadora. Por lo tanto, las empresas pueden pagar niveles más altos de bonificaciones cuando el desempeño es excelente y controlar adecuadamente el pago de bonificaciones cuando el desempeño es deficiente, controlando así adecuadamente los costos.
En la actualidad, en muchas empresas de nuestro país, el sistema salarial de los trabajadores de producción es cada vez más razonable y más cercano a las exigencias del mercado, sin embargo, en términos de gestión, asuntos, tecnología y algunos aspectos del diseño. del sistema de compensación para los empleados de marketing todavía tiene un fuerte sabor al sistema económico planificado tradicional. Muchas empresas llevan mucho tiempo clamando por ampliar la brecha en la distribución del ingreso dentro de la empresa, pero en realidad los resultados suelen ser más fuertes que la lluvia. Sabemos que la brecha de ingresos entre los empleados debería depender, por un lado, de la importancia del trabajo en sí en la empresa y de las condiciones del mercado externo y, por otro lado, del desempeño laboral real de los empleados en su puestos de trabajo actuales. El papel y la importancia de la gestión salarial Parte 2
Resumen: La gestión salarial es una herramienta importante en la gestión empresarial. Para ejercer su efecto motivador eficaz sobre los empleados, las empresas necesitan establecer un sistema de gestión adecuado. La gestión de la compensación por desempeño puede lograr el propósito de aprovechar plenamente el entusiasmo de los empleados, mejorar la satisfacción y el reconocimiento de los empleados y lograr el desarrollo sostenible de la empresa mediante la organización razonable del nivel y la estructura de la compensación.
Palabras clave: remuneración por desempeño; incentivos; gestión empresarial moderna
La gestión salarial tradicional sólo tiene el atributo de recompensa material y presta muy poca atención a otros aspectos de las necesidades de los directivos. Los empleados tienden a ignorar el proceso de desarrollo y crecimiento de la empresa junto con ellos mismos, y trabajar solo para completar tareas cada mes no conduce a una mejor motivación de los empleados.
Uno de los conceptos más críticos al establecer el sistema de compensación de la gestión empresarial moderna es guiar a los empleados para que cambien del "voy a trabajar" al "quiero trabajar". Por lo tanto, cada vez más empresas están aplicando el modelo de gestión de compensación basado en el desempeño, y el efecto también es muy obvio. La gestión de la compensación por desempeño no es una simple forma salarial en la que los salarios están vinculados a la cantidad del producto, sino un sistema salarial basado en estándares salariales científicos y procedimientos de gestión. El salario del que estamos hablando aquí ya no es una simple expresión de precio, además de formas específicas como salarios, bonificaciones, beneficios, subsidios y equidad, también incluye la identidad personal, el sentido de valor, el entorno humanista, el aprendizaje y el crecimiento. y otras formas no específicas. Condiciones y oportunidades materiales, etc.
1. Recompensas económicas
En el trabajo real de gestión salarial de las empresas, el diseño de este tipo de salario es la tarea más típica e importante. Se divide principalmente en cuatro aspectos: salario, bonificación, asistencia social y subsidio.
1. Salarios
Mientras los empleados firmen un contrato de relaciones laborales con la empresa y sigan empleados normalmente en la empresa, pueden disfrutar de un salario básico. El salario debe fijarse según los diferentes puestos. Los puestos de diferente dificultad se clasifican en grados mediante la descripción del puesto. Los niveles específicos los determinan los directivos de la empresa.
2. Bonificación
La bonificación es una de las compensaciones por desempeño que motiva a los empleados. La gestión de la compensación por desempeño de la que hablamos está dirigida principalmente a este contenido. Para atraer y retener empleados y motivarlos a comportarse de la manera esperada por la organización, es necesario diseñar un sistema eficaz de gestión de la compensación por desempeño.
3. Bienestar
El bienestar incluye principalmente seguros (seguro de pensiones, seguro de accidentes laborales, seguro médico, seguro de desempleo, seguro de maternidad, fondo de previsión de vivienda), vacaciones pagadas, comedor gratuito. , baño, etc. proyecto. Este tipo de beneficio, que pueden disfrutar todos los empleados, puede unir eficazmente la cohesión corporativa de los empleados y también es uno de los aspectos más destacados de las empresas que extienden sus ramas de olivo a otros talentos.
4. Subvenciones
Las subvenciones son complementos salariales por un trato especial a determinados empleados, como subsidio por temperatura alta, subsidio por viaje de negocios, subsidio de bienestar para empleadas, subsidio por turno de noche, etc.
2. Recompensas no económicas
1. Formación y desarrollo
La formación y el desarrollo son una forma que tienen las empresas de ayudar a los empleados a reservar los conocimientos y habilidades necesarios para Completar el trabajo existente y futuro. Un método de habilidad muy importante. Su objetivo final también es mejorar el desempeño general de la organización, por lo que también es inseparable de la gestión de compensación basada en el desempeño y un método que se promueve mutuamente.
2. Oportunidades de ascenso
Al observar el pago por desempeño en una etapa determinada, podemos ver el estado laboral del candidato, el estado de finalización, el grado de coincidencia con el puesto laboral, etc., y brindar orientación. para la selección de empresas, los cuadros de reserva, los expertos técnicos destacados, etc. proporcionan una evaluación objetiva, que favorece el desarrollo de la organización y la mejora de la eficiencia.
3. Satisfacción interior
El crecimiento de los empleados en una empresa también requiere satisfacción sensorial como el cuidado humanista, el sentido de logro, el sentido de desafío y la realización del valor personal. Los salarios son rígidos y fáciles de aumentar, pero difíciles de bajar. Incluso si el monto total de la remuneración permanece sin cambios, debido a las diferentes proporciones de composición, la rigidez de la remuneración general de la empresa será diferente y el impacto en la carga financiera de la empresa también será diferente. Por lo tanto, en la gestión empresarial, el diseño racional de la remuneración basada en el desempeño es crucial. El núcleo del pago por desempeño es que los niveles de desempeño de los empleados cambian con los cambios en el desempeño individual, de equipo u organizacional. En términos de diseño de desempeño, podemos adoptar la idea de establecer el salario en función del puesto para realizar la correlación entre el salario y el valor del trabajo. En primer lugar, se debe realizar un análisis del puesto y describir el tamaño de las responsabilidades, la complejidad, la libertad, los derechos y las responsabilidades de los diferentes puestos a través de descripciones del puesto, para que los empleados puedan comprender la dificultad del trabajo y también establecer los requisitos previos. clasificaciones para diferentes niveles de remuneración por desempeño. Además, buscamos diseñar una compensación razonable basada en el desempeño a través de una serie de métodos de comunicación, como conversaciones con los empleados y análisis organizacional. Después de completar las tareas establecidas cada mes, los profesionales otorgarán puntuaciones de desempeño mediante cuantificación numérica y reflexión intuitiva, se reflejará el estado de finalización del desempeño de los empleados y se pagarán los salarios correspondientes. Las ventajas del sistema de pago por desempeño se reflejan principalmente en los siguientes aspectos:
(1) Tiene una orientación clara
En la gestión de pago por desempeño, cada elemento específico del formulario de evaluación del desempeño Indicadores tales como elementos indicadores, valores planificados, valores objetivo, autoridad y proporción muestran claramente el tipo de trabajo y los resultados del trabajo que la empresa necesita que los empleados completen. Los empleados pueden comprender claramente el nivel del trabajo que han realizado, de modo que sean conscientes de ello y sus valoraciones estén bien fundadas.
(2) Motivación efectiva
Los empleados logran el desempeño y las recompensas correspondientes a través de su arduo trabajo. En el mismo grupo de trabajo o en el mismo puesto de trabajo, cuando los resultados de la evaluación del desempeño de diferentes empleados muestren un cierto gradiente, la comparación será muy obvia. Premiando la evaluación avanzada y penalizando económicamente a los rezagados, también se estimulará eficazmente el entusiasmo laboral de los empleados.
(3) Ahorre costos operativos comerciales
La esencia del pago por desempeño es un tipo de pago flotante, que puede aliviar la presión de los costos fijos sobre la empresa hasta cierto punto, y la empresa puede ajustar de manera flexible el nivel de pago. La clave para implementar una gestión de compensación basada en el desempeño es realizar una evaluación de desempeño razonable, es decir, formular un formulario de evaluación del desempeño. En el proceso de formulación de formularios de evaluación del desempeño, los gerentes de la empresa deben seguir los siguientes principios:
(1) Principio de equidad
Los formularios de evaluación del desempeño de personas en el mismo puesto deben ser consistentes y no deberían ser las mismas posiciones, injusticia en diferentes indicadores. Los indicadores de evaluación de los empleados deben ser justos y equitativos. Es mejor anunciarlos con anticipación para que las personas puedan comprender sus propios indicadores de evaluación.
(2) Principio de confiabilidad
La fuente de los datos de evaluación del formulario de evaluación de desempeño mensual debe ser verdadera, confiable y objetiva, y puede resistir el cuestionamiento y la investigación de los propios empleados para garantizar la confiabilidad de los indicadores del sexo.
(3) Principio de limitación
En la gestión de la compensación por desempeño, la fijación de bonificaciones representa una determinada proporción, pero no puede ser demasiado baja ni demasiado alta sin límite. Si el coeficiente de bonificación es demasiado bajo en el diseño salarial, no tendrá el efecto motivador original, y si los empleados no le prestan atención, será prescindible; si el coeficiente de bonificación es demasiado alto en el diseño salarial, lo tendrá; traer miedo y trato negativo a los empleados. El trabajo también ha perdido el papel de remuneración por desempeño. El propósito de diseñar un sistema de compensación es atraer y retener empleados y motivarlos a comportarse de la manera esperada por la organización. Un sistema de compensación por desempeño excelente no solo puede resumir el desempeño de los empleados, departamentos o empresas durante un período de tiempo, sino también. también comunicarse eficazmente entre superiores y subordinados. Comunicar y facilitar la transferencia de información. Los resultados de gestión de la compensación por desempeño también están directamente relacionados con algunas decisiones importantes de gestión de recursos humanos, como los cambios en los puestos de los empleados, la planificación de recursos humanos y la selección de oportunidades de capacitación. Por tanto, se puede decir que el desempeño salarial ocupa una proporción muy importante en la gestión empresarial moderna y requiere que los directivos presten gran atención.
Referencias
[1] Ren Dongguang. Reforma e innovación del sistema de gestión salarial [J]. Jiangsu Business Review, 2007, (30):
[2] Xiang Kaibiao. Tareas de evaluación del desempeño y diseño del sistema salarial [M].