Hace seis años, cuando la lucha entre Estados Unidos y la Unión Soviética se había calmado y Suning disfrutaba de una gloria ilimitada, Zhang decidió transformarse en Internet. Esto requirió mucho coraje y determinación. Además, la transformación offline de Suning, basada en muchos activos, no tiene muestras maduras de las que aprender. La transformación es una guerra sistemática y prolongada. Cómo Suning mantiene sus negocios en línea y fuera de línea de la mano es un problema difícil que debe enfrentarse.
Suning.cn: el referente de las empresas tradicionales + Internet.
2009 fue un año brillante para Suning, con unas ventas de 58.300 millones de yuanes y 941 tiendas, dejando atrás a Gome durante muchos años y convirtiéndose en la empresa minorista más grande de China. Sin embargo, Suning no dejó de avanzar en tiempos de paz. Zhang cree que Internet será el mayor enemigo de Suning en el futuro y que reestructurará la industria minorista.
Después de tres días y tres noches de discusiones de alto nivel, Zhang decidió hacer sonar el toque de atención para la tercera “revolución del marketing” de Suning. Los dos primeros cambios fueron de mayorista a minorista y de cadenas regionales a cadenas nacionales. En opinión de Zhang, detrás de cada actualización del modelo de marketing de Suning, hay una gran cantidad de innovación tecnológica, innovación de gestión y acumulación de evolución ideológica como apoyo.
Para promover la estrategia minorista omnicanal, Suning debe compensar las deficiencias de los canales online. En agosto de 2009, Suning.cn, la plataforma de comercio electrónico de depuración interna de Suning, se lanzó oficialmente en febrero de 2010. Las ventas de 2 mil millones en el primer año de cotización parecían buenas, pero no lograron impresionar al enorme Suning.
Al mismo tiempo, a medida que las operaciones en línea se profundizaban, Zhang se dio cuenta de que, frente a los nuevos grupos de consumidores jóvenes, Suning debía completar cursos de operación de comercio electrónico. Frente a la tendencia general, Zhang optó por la autorrevolución y su máxima prioridad fue eliminar todos los obstáculos al desarrollo de Tesco.
En 2011, las adquisiciones y operaciones de Suning.com eran relativamente independientes. Desde entonces, se ha embarcado en un loco modelo de expansión, creciendo rápidamente en los campos de los libros, los productos maternos e infantiles, los supermercados y otros campos. El 15 de agosto de 2012, JD.COM no solo lanzó una dura batalla para probar la calidad del comercio electrónico, sino que también estableció su estatus como la tercera plataforma de comercio electrónico B2C más grande del país y se convirtió en la clave para la historia del desarrollo de comercio electrónico.
En los tres años de 2009-2065 438+02, bajo la línea principal de reforma de "+canales", +productos" y +servicios", el emprendimiento de Suning Internet experimentó una transformación de 0 a 1. , con capacidades de comercio electrónico y Channel Suning.cn también ha dominado la experiencia operativa y las capacidades de gestión de categorías de Internet.
Internet+: Suning Innovation pasa del online al offline.
La inversión avanzada en logística, gestión de productos básicos, tecnología de TI y otros sistemas de servicios ha permitido a Suning transformarse de un profano en Internet a un líder del comercio electrónico, pero el viaje de transformación de Suning no termina ahí. En el pasado, había dos grandes rivales en el comercio electrónico, Tmall y JD.COM, y más tarde, el antiguo rival Gome ocupó tiendas fuera de línea. Para construir un modelo de servicio minorista para todos los canales y todas las categorías y mejorar la experiencia principal de los usuarios, Suning no puede tomárselo a la ligera.
Ante la revolución del comercio minorista en la era de Internet, Zhang cree que no hay diferencia entre online y offline, y propone que Suning establezca un modelo "Amazon + Walmart" diferente al de otros comercios electrónicos. empresas, es decir, un modelo diferenciado de integración e interconexión online y offline. Es imperativo que las 1.600 tiendas de Suning se basen en Internet, abriendo así el camino hacia Internet+.
2065438+En febrero de 2003, Suning se posicionó recientemente como un "modelo de negocio en la nube" de "tiendas + comercio electrónico + proveedores de servicios minoristas", lo que significó que Suning aceleró la eliminación de los electrodomésticos. Unos días más tarde, Suning Appliance anunció de manera muy simple que había cambiado su nombre a "Suning Shangyun", y la palabra "Electric Appliance" utilizada en 15 se eliminó junto con el logotipo.
Algunas personas no entienden qué es el "negocio de la nube" y consideran el cambio de nombre de Suning como un espectáculo. Zhang explicó que "nube" significa reunir el mundo y vastos productos, y también representa la aplicación de la tecnología de nube en línea. "Negocios" muestra que los negocios son el posicionamiento esencial de Suning. Por tanto, cambiar el nombre a Suning no es una herramienta de marketing llamativa, sino que representa su modelo de desarrollo diferenciado y su estrategia de transformación.
De hecho, la ambición de Suning es crear un ecosistema minorista que sea más grande que el ecosistema del comercio electrónico. Si el cambio de nombre es el primer paso para adaptarse a los cambios en el formato minorista, entonces el mismo precio en línea y fuera de línea se considera el segundo paso para que Suning avance hacia la integración multicanal, formando en última instancia una ventaja competitiva integral que combina en línea y plataformas de compra fuera de línea.
Vale la pena señalar que Suning también desempeña el papel de proveedor de servicios minoristas, lo que significa que el negocio de plataforma abierta de Suning debe separarse de la adquisición y el marketing y operarse de forma independiente, lo que favorece la aceleración de la expansión de Suning. categorías completas. En septiembre de 2013, se presentó oficialmente la "Plataforma en la nube de Suning", que no solo representó el tercer paso de la transformación de Suning en un minorista de Internet, sino que también anunció que el comercio electrónico de China ha saltado de la era C2C 1.0 a la era B2C 2.0, y luego a online La era 3.0 de la plataforma O2O que combina experiencias online y offline.
Pensar el cambio: Las personas son el activo más valioso.
La transformación de Suning no tiene precedentes. Su éxito señala el camino a seguir para las empresas minoristas tradicionales. La mayor revelación es que todos los conceptos corporativos deben adaptarse al desarrollo de los tiempos, y los conceptos de los empleados no están unificados y no siguen el ritmo de los tiempos. No importa cuán grandiosa sea una estrategia de transformación, fracasará, y la transformación ideológica es también la parte más difícil.
Zhang dijo: "La transformación del grupo en el comercio minorista por Internet es, en última instancia, una transformación de todos y debe implementarse en la transformación de los pensamientos y comportamientos de todos". Suning, que es conocida por su estricta gestión interna, Durante el proceso de transformación Es inevitable encontrar el problema del cambio de mentalidad.
Por ejemplo, los empleados de Suning visten trajes personalizados de color azul oscuro. En la segunda mitad de 2012, Suning presentó una gran cantidad de talentos en comercio electrónico. Los internautas que están acostumbrados a "camiseta + jeans + pantuflas" volvieron a plantear el tema de la ropa de trabajo, alarmando incluso a Zhang. Al final, Suning adoptó una apertura limitada.
La forma de vestir la ropa no limita la innovación. Todo el mundo en Wall Street viste traje y corbata, pero es el lugar más activo del mundo para la innovación financiera. De hecho, la esencia de la disputa de la demanda es que el mundo de Internet no se adapta al gigante Suning, y también se debe a la inercia de las ventajas tecnológicas de las empresas de Internet.
En retrospectiva, la pelea del traje no fue un problema en absoluto. Suning cuenta ahora con un equipo de TI profesional de casi 5.000 personas, y sus capacidades de innovación e I+D han superado durante mucho tiempo a las empresas de Internet que alguna vez se reían de él. El mundo de Internet está acostumbrado desde hace mucho tiempo a la existencia de Suning y le ha otorgado una posición gigante equivalente a su tamaño.
Este ejemplo es sólo la punta del iceberg de la transformación del pensamiento de Suning. Cuando Suning comenzó a acelerar sus esfuerzos para lograr una mejora de escala, Zhang descubrió que la comprensión de la transformación de Internet en varias regiones del país no había cambiado completamente en términos de ideología. Es decir, el mayor enemigo de la transformación de Suning era la ideología.
Suning tiene más de 65.438.000 grupos empresariales regionales en China. Para promover el concepto de cambio de grupo, Zhang visitó 29 regiones en la primera mitad de 2065, 438+05 otros altos ejecutivos también visitaron regiones para realizar investigaciones y organizaron que cuadros regionales vinieran a la sede para recibir capacitación por rotación.
Al mismo tiempo, la Universidad Suning, cuyo objetivo es cultivar cuadros directivos de nivel medio y superior, también desempeña un papel importante en la transformación del pensamiento del talento en Internet. Además de ofrecer cursos y conferencias internos, el "Fondo de Desarrollo de Talentos" también se utiliza para organizar inspecciones en el extranjero e intercambios industriales de cuadros para formar un equipo de talentos de primera clase.
Ilustración de la transformación: debe ser un proyecto de primera mano
Como creador de tendencias con 25 años de experiencia empresarial, Zhang tiene un gran conocimiento de las tendencias de desarrollo del sector minorista. industria y la dirección de la reforma corporativa. Al principio, Suning consideró la transformación de Internet como un proyecto de máxima prioridad, lo que también era una garantía importante para que el portaaviones diera la vuelta y no se detuviera.
En marzo de 2009, Zhang, miembro de la Conferencia Consultiva Política del Pueblo Chino, participó en las "Dos Sesiones" nacionales. Durante la reunión, se tomó un tiempo para dirigirse a la tienda Suning cercana al hotel. Descubrió que la gente iba y venía por el pasillo, pero algunos estantes de productos 3C estaban vacíos. Esta es la primera vez desde que Suning inició su negocio que se produce un desabastecimiento inexplicable.
El responsable de compras explicó que los proveedores de ordenadores de marcas internacionales vieron la caída de las ventas en los mercados europeo y americano y estaban preocupados por el retraso en el inventario de ordenadores, por lo que tomaron la decisión de liquidar existencias y reducir la producción. capacidad o incluso detener la producción, dejando al minorista Suning en una posición difícil: en una posición pasiva, tenemos que enfrentar la vergonzosa realidad de no tener nada que vender.
Consciente del punto de inflexión en el mercado minorista, Zhang utilizó su agudo sentido del olfato y demostró la constante ejecución con mano de hierro del fundador. Aprovechó el receso de las "Dos Sesiones" para convocar a un grupo de ejecutivos de Suning a Beijing durante la noche para una reunión de emergencia, que duró desde la noche hasta las 5 de la mañana del día siguiente. Finalmente concluyó que Suning debe tener la capacidad de dominar las materias primas. y guiar la cadena de suministro.
Desde entonces, la transformación de Suning ha comenzado. Después de seis años de autotransformación, Zhang compartió dos experiencias en la Conferencia de Internet del año pasado. Esta es también la charla y la experiencia de la transformación de Suning, que me dejó una profunda impresión.
En primer lugar, ya sea que entidades tradicionales o empresas de Internet estén emprendiendo una transformación O2O, logran el mismo objetivo a través de diferentes rutas. Por tanto, las entidades no deben tener miedo a la hora de hablar de transformación. En última instancia, la transformación de Internet es sólo una actualización superpuesta de la tecnología de Internet y no cambiará la naturaleza comercial de una empresa.
En segundo lugar, las entidades que realizan O2O no deben caer en dos pensamientos extremos: la teoría de la victoria rápida y la teoría de la muerte rápida. El primero cree que crear un sitio web o una aplicación es Internet+, mientras que el segundo deifica Internet y cree que las empresas físicas no pueden hacer O2O sin genes de Internet. Internet es sólo una tecnología y una herramienta. Aunque puede cambiar la forma de pensar y vivir de los usuarios, nunca podrá sustituir a la propia gestión.