Sobre empresas y talentos
La llamada gestión de recursos humanos se refiere al uso de métodos científicos modernos para capacitar, organizar y desplegar razonablemente recursos humanos y materiales de manera que los humanos y recursos materiales Mantenga siempre la mejor proporción y, al mismo tiempo, induzca, controle y coordine adecuadamente los pensamientos, la psicología y el comportamiento de las personas, para dar rienda suelta a la iniciativa subjetiva de las personas, permitirles hacer el mejor uso de sus talentos, obtener el personas adecuadas, conseguir a las personas adecuadas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Establecimiento de un modelo de sistema de recursos humanos
Muchas empresas tienen sus propios métodos para establecer modelos de sistemas de recursos humanos, algunos de los cuales son científicos y otros muy operativos. Un buen sistema de recursos humanos debe considerar factores como un sistema claro, procedimientos claros, una conexión fluida, adecuado para la operación y con visión de futuro. El trabajo principal que debe realizarse en la etapa inicial del establecimiento de un sistema de recursos humanos es tener un alto grado de comprensión de las estrategias corporativas y estar familiarizado con la industria y la información relacionada con los recursos humanos locales.
En la construcción del sistema de recursos humanos es necesario prestar atención a tres aspectos: las políticas básicas, los profesionales y el grado de cumplimiento de los negocios corporativos. ¿A quién necesito para construir el sistema de RRHH, es decir, establecer las reglas del juego? ¿Cuáles son los requisitos de esa persona que necesito? ¿Qué puedes hacer por mí? ¿Qué podría o debería hacer? ¿Qué condiciones puedo darle? ¿Cómo podemos dejarle trabajar con tranquilidad? ¿Qué apoyo necesita de mí para desempeñar su papel? Si se debe mantener la continuidad, ¿cuál debería ser mi política de continuidad?
Políticas básicas: normas laborales, normas laborales, métodos de evaluación, prestaciones sociales, mecanismos internos, etc. Lo primero que se refleja es la política dentro del ámbito de la ley, y lo segundo es el sistema que combina la política interna y las características de la empresa. En principio, el sistema básico no puede adaptarse fácilmente. Debe ser básicamente estable y coherente con todos los demás sistemas internos. En la etapa inicial de formulación del sistema, debe tener una visión a largo plazo y no ceñirse a las necesidades actuales, de lo contrario, gastará mucha energía en ajustes en el futuro y es posible que no necesariamente alcance la situación ideal. Es importante acertar con la ubicación desde el principio.
Personas profesionales: Es difícil mantener la profesionalidad cuando las cosas las hacen personas no profesionales. Cada módulo de recursos humanos tiene exigencias profesionales muy altas. Ya sea diseño organizacional corporativo, división de departamentos, establecimiento de modelos de calidad, determinación de personal, análisis de puestos, distribución de salarios y beneficios, evaluación del desempeño, planificación de carreras, establecimiento de sistemas de capacitación, etc. , muy profesional. Lo que las empresas persiguen es el desarrollo a largo plazo. Una persona a cargo de recursos humanos con buena trayectoria profesional, rico conocimiento, una base profesional muy profunda, capacidad de absorber continuamente nuevos conocimientos, fuerte capacidad de ejecución, buena coordinación, visión estratégica y calidad integral es una buena base para garantizar la salud. funcionamiento de los recursos humanos de la empresa.
Relacionado con los negocios: Básicamente, todas las teorías de recursos humanos son similares, y las políticas nacionales también son similares, solo que diferentes empresas tienen diferentes necesidades de recursos humanos en diferentes etapas de desarrollo. Los recursos humanos de la empresa deben estar estrechamente relacionados con la situación real de la empresa y también deben prestar atención a la situación en la misma industria. Los recursos humanos que no puedan guiar eficazmente el negocio de la empresa ciertamente tendrán dificultades para producir los resultados deseados. Los recursos humanos deben estar alineados con el negocio.
El máximo responsable de la empresa debe conceder gran importancia a los recursos humanos desde la perspectiva de la estrategia de desarrollo empresarial. No se trata de palabras, ni de quedarse en la superficie, sino de atención real, que se refleja principalmente en el posicionamiento de las políticas de recursos humanos, selección de talentos, utilización de costes laborales, autorización razonable, confianza y cuidado de los talentos, etc. , no podemos mirar la construcción de recursos humanos en todos los niveles de la empresa con la mentalidad de estar ansiosos por lograr un éxito y ganancias rápidos.
¿El desarrollo de una empresa es para retener talentos o para cultivar talentos?
Entonces, ¿cómo puede nuestra empresa encontrar los talentos que necesita? Personalmente, creo que es mejor esconder dragones en un estanque que criar insectos en un estanque.
¿Por qué se dice que los dragones pueden esconderse en los estanques pero no los insectos? De hecho, así es como se entienden los talentos: son talentos que continúan creciendo y mejorando durante el desarrollo y logran sus propias carreras. Los verdaderos talentos necesitan ser templados y puestos a prueba constantemente. Nunca había oído que se pudieran tener águilas reales en jaulas. Nuestra empresa debería tener esa visión del talento. La empresa proporciona una plataforma con excelentes condiciones para el crecimiento de talentos destacados. Si se pueden fomentar talentos conocidos en esta plataforma, la empresa también se verá recompensada. Todo emprendedor debe tener una mente amplia y pensamientos profundos.
Estos dos comportamientos están destinados a entrar en conflicto. Estas contradicciones limitarán seriamente el desarrollo de las empresas. ¿Qué debemos hacer aquí? Creo que deberíamos tener el coraje de un hombre fuerte para cortarse la muñeca, es decir, dejar que estos valientes ancianos abdiquen. A esto muchas personas también lo llaman "matar burros". Aunque la presión y la resistencia son enormes, para el desarrollo saludable y a largo plazo de la empresa, es necesario lidiar con esos "padres":
Primero, porque vivimos en un mundo donde el conocimiento se actualiza más rápido. En esta era, el conocimiento, la profundidad y la estructura de los llamados empleados veteranos (o funcionarios meritorios) han envejecido y ya no pueden cumplir con los requisitos del desarrollo empresarial, y el costo de la actualización es demasiado alto. . Las empresas tienen como primer objetivo el beneficio. Las empresas no son organizaciones benéficas, y mucho menos residencias de ancianos. Aunque las empresas tienen grandes responsabilidades sociales, las ganancias son lo primero. Cualquiera que obstruya este objetivo será atropellado por la rueda de las ganancias.
En segundo lugar, el número de puestos en una empresa es limitado, y los puestos clave o importantes son aún más limitados. Los antiguos empleados (o héroes) a menudo ocupan estos puestos. Estas personas tienden a atribuirse el mérito y criticar a los nuevos. empleados. Desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo de la empresa y el cultivo de fuerzas de reserva, ¡estas personas serán despedidas!
En tercer lugar, desde la perspectiva de motivar a otros empleados de la empresa, ayudará a otros empleados de la empresa a mantener siempre una mejor mentalidad competitiva, ayudará a formar un mecanismo de competencia dentro de la empresa y ayudará a la empresa a formar un Un mejor mecanismo de formación de talentos es útil para absorber la esencia de sangre fresca del exterior, porque los puestos vacantes suelen ser puestos importantes o clave.
En cuarto lugar, desde la perspectiva de la formación de la cultura corporativa, los antiguos empleados (o héroes) representan cosas viejas. A menudo tienen una actitud repelente hacia las cosas nuevas, no están de acuerdo con la cultura corporativa actual y no pueden seguir el ritmo de los tiempos, lo que resulta en una falta de innovación y espíritu emprendedor en eslabones clave de la empresa, afectando así la falta general de creatividad. en la cultura corporativa.
Para el desarrollo de la empresa, es inaceptable sacrificar los intereses de estas personas. En cuanto al abandono de antiguos empleados (o héroes), primero dejamos de lado la naturaleza humana de la gestión corporativa y, en cambio, abordamos este problema de una manera más racional u orientada al mercado. Los conflictos entre los antiguos empleados (o héroes) y los nuevos, y entre los nuevos empleados y la empresa, son en realidad conflictos con la cultura corporativa. Para transformar una empresa familiar en una empresa familiar con un modelo de gestión moderno es necesario establecer una cultura corporativa sana.
La relación entre cultura corporativa y talentos
La cultura corporativa es un conjunto de comportamientos defendidos por los líderes corporativos y seguidos por todos los empleados. Se refleja en los valores, la filosofía empresarial y el comportamiento de la empresa y existe en la empresa como el aire. Para los altos directivos, es posible que sus palabras, hechos y juicios sobre las cosas no queden escritos, pero afectarán a los empleados y se convertirán en normas internas. Los directivos de nivel medio no sólo deben sentir esta cultura, sino también asumir la responsabilidad de transmitirla a sus subordinados. Son los portadores más importantes de la cultura corporativa. Para los técnicos, su identificación con la cultura corporativa determina su iniciativa subjetiva. La actitud de los empleados es un reflejo directo de la cultura corporativa. La calidad de la cultura corporativa se refleja en última instancia en el comportamiento.
Con la llegada de la era de la "economía del conocimiento", la importancia de la gestión de recursos humanos se ha vuelto cada vez más destacada debido a su estrecha conexión con las personas. Cabe señalar que la gestión empresarial ha pasado de centrarse en la gestión de las cosas a centrarse en la gestión de las personas, lo que es resultado de una competencia intensificada. Ya sea la expansión del campo de la gestión o la mejora de la gestión existente, los recursos humanos son la base, premisa y fundamento. Las empresas son personas. ¿Cómo seleccionar, cultivar, utilizar racionalmente y desarrollar el potencial de cada uno? ¿Cómo ganar el profesionalismo de los empleados, retener talentos y lograr un desarrollo estable y a largo plazo de la empresa?
En la actualidad, la mayoría de los líderes empresariales también son profundamente conscientes de la importancia de los talentos para el desarrollo corporativo, pero su comprensión de los talentos todavía se basa en la siguiente comprensión: ¿Por qué mi empresa no puede retener los talentos necesarios con ¿Beneficios generosos? ¿Talento?
En la actualidad, para los empleados en China, hay una palabra que aparece con frecuencia: "saltar de trabajo". Al mismo tiempo, en este entorno impetuoso nació una compañía de meteoritos de corta duración. Al mismo tiempo, un gran número de élites de la sociedad con ambiciones no remuneradas se lamentaron y hablaron de sus ambiciones, y Longquan quedó cubierto con una capa de polvo.
Esta realidad ha tenido los siguientes resultados: por un lado, los líderes empresariales se están devanando los sesos y probando todos los medios para encontrar los talentos que la empresa necesita; por otro lado, los excelentes gerentes empresariales lamentan que los monjes externos puedan cantar sutras y abandonar el lugar; empresa original con frecuencia. Los empleadores se quejan de que sus empleados son desleales; los empleados que cambian de trabajo en las empresas deambulan con la tristeza de que no es nuestro lugar, profundamente heridos en el camino. ¿No existe un puente entre ambos que pueda conectarlos y comunicarse entre sí? ¿Por qué dices eso? Muchos jefes preguntan: ¿Por qué los empleados sólo pueden compartir las alegrías y las tristezas con la empresa? Los líderes de la empresa dijeron que los talentos reclutados por la empresa se dispersaron en tan solo unos meses y que el mismo resultado sería el mismo cuando la empresa reclutara talentos nuevamente. Cuando preguntamos si la empresa podría resolver este problema mediante la construcción de una cultura corporativa, los líderes de esta empresa estaban llenos de confusión y creían que la cultura corporativa no tenía ningún efecto en su empresa. Además, dijo: "Hoy en día la gente es muy realista y piensa en sí misma. Si se les ocurre ir allí con usted, este tipo de cultura corporativa está engañando a la gente. Después de escuchar estas palabras, entendemos que las empresas tienen tal liderazgo". No es accidental, es inevitable. Porque en la mente del jefe, él persigue el concepto de "las personas no son sabias" y es cauteloso y cauteloso con los empleados de la empresa, por lo que dicha empresa no tiene ninguna cultura corporativa. Confucio dijo: "No hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti". Si los líderes empresariales no confían en sus empleados, ¿por qué los empleados deberían confiar en los líderes? Entonces, ¿por qué los empleados deberían escuchar a sus líderes y trabajar duro? Por tanto, en este proceso de fricción interna, los dos estratos extremos están relacionados con sus propios intereses y nada tienen que ver con los intereses de la empresa. Por lo tanto, los líderes corporativos creen que la empresa no tiene los talentos que realmente necesita y los empleados creen que los líderes corporativos no valoran los talentos, por lo que el talento se ha convertido en la mayor preocupación de la empresa. La cultura corporativa es muy importante y es la excusa más poderosa. que los líderes corporativos no tengan desempeño. Si todos trabajan activamente en la empresa, los nuevos empleados se contagiarán naturalmente y la determinación será sólo un fenómeno aislado. Pero si todo el mundo está cansado y deja demasiados trabajos, la gente se dispersará. En una cultura corporativa turbulenta, el fracaso es un resultado inevitable.
El siglo XXI es la era de los talentos. Para volverse más grandes y más fuertes, las empresas no dependen de los gritos, sino de la innovación tecnológica y de la gestión, y los talentos son los ejecutores de la tecnología y los creadores de los sistemas de gestión. Por lo tanto, las empresas deben prestar atención a todo tipo de talentos, retener y hacer buen uso de sus talentos, hacer un uso racional de sus habilidades de gestión, aprovechar al máximo los talentos de los empleados de la empresa y contribuir al crecimiento de la empresa. ¡Encuentre y desarrolle talento para hacer crecer su negocio y lograr lo mismo!
Sobre la relación entre cultura corporativa y competitividad central corporativa
Resumen: La cultura corporativa se disuelve y sublima constantemente en la gestión corporativa a través de la comprensión de los valores y normas de comportamiento de todos los empleados. Es el alma de una empresa, la fuente de su supervivencia y desarrollo y el símbolo más fundamental que la distingue de sus competidores. A través de la creación de patrones de comportamiento, espíritu innovador y cultura de ejecución, las empresas pueden desarrollar un fuerte sentido de identidad, cohesión y vitalidad, construyendo así continuamente la competitividad central de la empresa. Al mismo tiempo, la cultura corporativa proporciona un escenario para que los miembros del equipo maximicen el valor de su vida.
Palabras clave: Competitividad cultural corporativa
La cultura determina el sistema, el sistema determina la tecnología y la tecnología determina la competitividad. En la sociedad actual altamente competitiva, una empresa no puede tener éxito sin una buena cultura corporativa. La competencia entre empresas es esencialmente la competencia entre culturas corporativas. Por tanto, la competencia futura es la competencia de la gestión y la cultura corporativa. La cultura se ha convertido en una poderosa fuerza impulsora para el desarrollo de las fuerzas productivas. Sin una buena cultura corporativa, no habrá buenas ideas ni visión, y no habrá motivación para la innovación, y mucho menos para construir la competitividad central de la empresa.
1. El significado de cultura corporativa
La cultura corporativa es la suma de conciencia, valores, ética profesional, normas y estándares de comportamiento comunes formados en las actividades de gestión a largo plazo de una empresa. u organización. Un modelo único de gestión cultural con el valor como núcleo formado en el proceso de su propio desarrollo. La cultura corporativa es el producto de la combinación de la cultura social y las prácticas de gestión organizacional. La gestión de la cultura corporativa generalmente se considera el nivel más alto de la gestión corporativa, incluidos los valores, los objetivos más elevados, los códigos de conducta, los sistemas de gestión, la ética, etc.
También es una idea y un método de gestión, con el fin de unificar al máximo la voluntad de los empleados, estandarizar el comportamiento de los empleados, reunir fuerzas y servir a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa.
2. Cultura y gestión corporativa
La cultura corporativa está integrada en la gestión corporativa y tiene la coherencia de objetivos. La profundización de la comprensión de la gente sobre la gestión corporativa y la cultura corporativa no es sólo un proceso de desarrollo histórico, sino también un trasfondo para la competencia, los controles y contrapesos y las luchas de fuerzas económicas. La cultura corporativa es un complejo de creencias, valores, ideales, objetivos más elevados, códigos de conducta, tradiciones, valores, etc. Es una fuerza espiritual que se utiliza para movilizar y motivar al público objetivo a contribuir. Una definición más precisa es: La cultura corporativa son los valores, creencias y comportamientos a los que se adhiere una empresa.
Esta definición en realidad incluye tres niveles: valores, creencias y comportamientos. Por tanto, la relación entre cultura corporativa y gestión se refleja principalmente en los siguientes tres aspectos:
En primer lugar, los valores son un elemento relativamente estable en la cultura corporativa. Por ejemplo, las empresas abogan por "la innovación, la ejecución, el trabajo en equipo y el valor". Estos son los valores de la empresa, que son los principios rectores más elevados para el desarrollo empresarial y deben permanecer sin cambios durante mucho tiempo, a menos que la empresa experimente grandes cambios. cambios como la transformación y la reorganización; en segundo lugar, la creencia es la base para respaldar diversas creencias y conceptos, como el concepto de talento, el concepto de desarrollo, el concepto de competencia, el concepto de marketing, etc. , que debe ajustarse dinámicamente de acuerdo con las características de la industria, las condiciones del mercado y los competidores de la empresa, es la ideología rectora del desarrollo corporativo y la estrategia competitiva de la construcción cultural de muchas empresas solo se queda en estos dos niveles, pero ignora la parte más importante de la empresa; Cultura. Eso es comportamiento. La cultura del comportamiento es la parte más auténtica, directa e importante de la cultura corporativa. La verdadera cultura de una empresa no es la altisonante "cultura escrita" o la "cultura oral", sino el comportamiento de los empleados. Las empresas pueden defender la "innovación", pero la verdadera cultura es "navegar el barco con precaución". Las empresas pueden abogar por el "trabajo en equipo", pero la verdadera cultura es "una montaña tras otra, cada una luchando por sí misma". Se puede ver que si se ignora la coherencia de conceptos y comportamientos, la cultura corporativa se convertirá en una "exhibición" metafísica. De hecho, la cultura corporativa se parece más al "catalizador" de una reacción química. Un "catalizador" no puede provocar una reacción química entre dos reactivos que no pueden reaccionar químicamente, pero puede acelerar la velocidad de reacción de los reactivos que pueden reaccionar químicamente y mejorar la eficiencia de utilización de las materias primas. Lo mismo ocurre con la cultura corporativa. Muchos problemas deben resolverse mediante normas institucionales, planificación estratégica, reingeniería de procesos, fusiones y adquisiciones y reorganización. Es muy difícil y la cultura no puede resolver estos problemas. Sin embargo, algunas empresas tienen buen desempeño y salarios altos, pero su tasa de rotación de empleados sigue siendo alta, su ambiente de trabajo es deficiente y su satisfacción es baja. Esto depende del poder de la cultura. Al inyectar una cultura corporativa excelente, crear una visión común, activar la atmósfera organizacional, elevar la moral de los empleados y señalar el camino a seguir, las empresas mediocres pueden volverse sobresalientes y las empresas excelentes pueden volverse sobresalientes.
En términos de gestión, en primer lugar, la cultura corporativa puede resolver los problemas de las personas, especialmente los problemas conceptuales. Hay un viejo dicho en China que dice que "diferentes caminos conducen a diferentes planes", que también es el núcleo de la construcción de la cultura corporativa. Sin la misma filosofía, las empresas sólo pueden desmoronarse y no lograr formar sinergias.
En segundo lugar, los directivos de todos los niveles deben predicar con el ejemplo en la gestión, porque sus palabras y hechos representan en realidad la cultura corporativa. La cultura corporativa es el estilo de la alta dirección. "La viga superior no es recta y la inferior está torcida" y los altos directivos predicando con el ejemplo son la clave para la construcción de la cultura corporativa, que está relacionada con la autenticidad y eficacia de la cultura corporativa. También es la clave para determinar si los directivos pueden generar una gran cohesión en la gestión de Nissan.
Por último, establecer una cultura ejecutiva es fundamental. La cultura corporativa es inseparable de la gestión corporativa. Gestión y cultura están en una relación de unidad de opuestos. La cultura enfatiza la atmósfera y los contratos psicológicos, y la administración enfatiza los sistemas y las normas externas, pero ambos deben integrarse orgánicamente. Las normas están en la cultura y la cultura está en las normas. Sólo así se podrá implementar eficazmente la construcción de la cultura corporativa. La cultura sin métodos y estrategias de gestión se convertirá en castillos en el aire, y la gestión sin orientación cultural se convertirá en una herramienta para ganar dinero. Por lo tanto, sólo transformando excelentes conceptos culturales en diversos sistemas corporativos, comportamientos diarios de los empleados y procesos corporativos, e implementándolos decididamente, se puede formar una cultura de ejecución.
El código de conducta aplicado por la Academia Militar de Estados Unidos en West Point durante más de 200 años es el de “ejecución sin excusas”, que encarna un profesionalismo responsable, una actitud de obediencia y honestidad, y una perfecta capacidad de ejecución. Este concepto es el criterio más importante para mejorar la cohesión del equipo y se ha convertido en la cultura ejecutiva de la Academia Militar de Estados Unidos en West Point. La Academia Militar de los Estados Unidos en West Point también es famosa por su filosofía. Durante los últimos 200 años, ha capacitado a tres presidentes, cinco generales de cinco estrellas, más de 3.700 generales e innumerables élites empresariales para Estados Unidos.
3. Cultura corporativa y competitividad central corporativa
1. La cultura corporativa se convertirá en la primera competitividad de las empresas en el futuro.
La competitividad central de una empresa es la encarnación de la filosofía corporativa y los valores fundamentales en la cultura corporativa. No se puede quitar, ni imitar ni trasplantar. La competitividad del producto de cualquier empresa (incluidas las empresas de alta tecnología) es el reflejo más directo de la competitividad de la empresa. Centrarse en la competitividad del producto es la clave para mejorar la competitividad de la empresa. La competitividad del producto está determinada por la competitividad técnica, que a su vez depende de la competitividad institucional. El sistema es mejor que la tecnología, el sistema es la primera competitividad. El sistema es la forma de existencia de conceptos materializados. Sin ideas correctas no puede haber sistema científico. Por lo tanto, las ideas son superiores a los sistemas, las ideas determinan los sistemas, los sistemas determinan la tecnología y la tecnología determina los productos. Sólo con las ideas innovadoras correctas podremos tener la mayor competitividad. Ésta es la verdadera primera competitividad de las empresas del futuro. Imagínese, sin conceptos innovadores de cultura corporativa y mecanismos de incentivos innovadores, los empleados estarían contentos con el status quo y no progresarían. Dondequiera que haya innovación tecnológica y mejora continua de los productos, las empresas perderán sus ventajas y quedarán eliminadas de la brutal competencia del mercado.
Nike se fundó a finales de los años 60. En menos de 20 años, superó a Adidas y se convirtió en el líder de la industria del calzado para correr, con una cuota de mercado de más del 50%. nuevo tipo de lenguado con gofres. Los pequeños picos redondos de goma de esta nueva suela son más flexibles que otras suelas populares en el mercado y son muy populares entre los atletas. Como resultado, las ventas de soles multiplicaron por siete a la empresa. La investigación y el desarrollo cuidadosos han permitido que la participación de mercado de Nike siga aumentando. A finales de la década de 1970, el departamento de I+D de Nike empleaba a 65.438.000 investigadores, invirtió casi 4 millones de dólares y produjo más de 65.438.040 de las zapatillas para correr más innovadoras y tecnológicamente avanzadas del mercado. Los nuevos zapatos están diseñados para diferentes tipos de pies, pesos, velocidades de carrera, géneros y diferentes niveles de habilidad. Después de su lanzamiento al mercado, las ventas de Nike aumentaron rápidamente de 140.000 dólares en 1976 a 694 millones de dólares en 1979, un aumento de casi 50 veces, creando un milagro inimaginable en la industria. Por el contrario, Adidas se quedó quieta, indiferente ante sus poderosos competidores, carente de nuevas contramedidas e ideas innovadoras, y finalmente cedió su ventaja a sus competidores.
2. La cultura corporativa innovadora promueve el desarrollo sostenible de las empresas.
La cultura corporativa innovadora significa que la innovación se ha convertido en el valor central de la empresa y el concepto de innovación ha sido ampliamente reconocido por los empleados. La gente cree firmemente que sólo a través de la innovación las empresas podrán sobrevivir y desarrollarse. Los directivos de empresas conceden gran importancia a la innovación y la defienden constantemente. Los directivos y empleados corporativos están motivados para innovar, atreverse a progresar y atreverse a correr riesgos. El concepto de innovación ha calado en lo más profundo de la conciencia de todos los empleados de la empresa y se ha convertido en sus hábitos de comportamiento. La competitividad fundamental de una empresa a menudo se refleja en el cultivo de una cultura innovadora. En la interacción con los clientes, por un lado, la empresa produce la práctica de la innovación y, por el otro, absorbe la demanda de innovación de la otra parte. Es gracias a esta retroalimentación positiva de la innovación que las empresas continúan creciendo y desarrollándose. El aprendizaje y la innovación corporativos son elementos importantes de esta defensa cultural, y las empresas fomentan la innovación continua y expresan estos conceptos. Los gerentes tienen un profundo conocimiento de que sólo la innovación continua puede dinamizar la competitividad central y dificultar que los competidores la sigan e imiten, creando así ventajas competitivas sostenibles.
Haier concede gran importancia a la estrategia cultural de “la cultura corporativa primero” en su proceso de crecimiento y desarrollo. Cuando una empresa fusiona una empresa, primero envía líderes a la nueva empresa, confiando en inyectar los conceptos culturales y el modelo de gestión "OEC" de Haier para estimular la vitalidad de la empresa fusionada. El director ejecutivo de Haier, Zhang Ruimin, cree que es a través de las personas que los activos intangibles pueden utilizarse para revitalizar los activos tangibles.
Sólo activando a las personas se pueden revitalizar los activos, y la clave para revitalizar a las personas es poner la cultura en primer lugar, el poder cultural en primer lugar y utilizar el poder cultural para revitalizar los activos tangibles. Ésta es la estrategia cultural más fundamental para el crecimiento de Haier. Haier ha formulado un gran sistema de estrategia cultural y tres subsistemas para implementar este gran sistema: sistema empresarial interno (dirigido a empleados de microempresas), sistema empresarial externo (dirigido a mercados industriales de tamaño mediano) y sistema empresarial de respuesta rápida (dirigido a en respuesta de política macro). La cultura de Haier son los activos intangibles de Haier, incluida la filosofía corporativa y los comportamientos específicos. Se implementa armoniosamente en la operación y gestión de todas las sucursales y departamentos del Grupo Haier y recorre todos los eslabones de la cadena de valor. El espíritu de Haier es "dedicación a servir al país y búsqueda de la excelencia". La gente de Haier cree que el concepto central de la búsqueda de la excelencia es la innovación. La búsqueda de la excelencia demuestra el infinito reino espiritual de la gente de Haier, que nunca es complaciente, siempre emprendedora y siempre innovadora. Muchas empresas están aprendiendo de la cultura de Haier, pero no ha habido un éxito general. La tecnología y la marca de Haier son relativamente fáciles de imitar, pero aprender la cultura corporativa de Haier, como su cultura de innovación, no es algo que se pueda lograr en un día. Esto es lo que impulsará a Haier a formar gradualmente una ventaja competitiva sostenible.
3. La cultura corporativa crea una gran cohesión para la empresa.
Las empresas excelentes tienen un profundo patrimonio cultural. Sólo cuando la cultura corporativa penetre en los corazones de los empleados y forme normas y conceptos morales que sean conocidos por la mayoría de los empleados de la empresa, y los empleados comprendan verdaderamente los estándares de valores que persigue la empresa, podrán salvaguardar conscientemente los intereses de la empresa y participar activamente. en el trabajo, y alcanzar verdaderamente el autoconocimiento y la autodisciplina, el autoestudio y la corrección. La conciencia es la premisa, la autodisciplina es la garantía, el autoestudio es la fuente de la innovación y la rehabilitación es la expresión concentrada de la innovación. Un terraplén de mil millas se derrumbó en un hormiguero. El carácter de cada empleado afectará directamente al crecimiento del "gran árbol" de la cultura corporativa. Cultivar el buen carácter moral y establecer el concepto general de la empresa son garantías importantes para el sano desarrollo de la cultura corporativa. A medida que la competencia en el mercado se vuelve cada vez más feroz, la cultura corporativa desempeña un papel cada vez más importante en la mejora de la competitividad corporativa. El contenido central de la cultura corporativa es enfatizar los valores corporativos, el espíritu corporativo, los métodos de gestión, el ámbito de gestión, así como la ética y el código de conducta reconocidos por la mayoría de los empleados. Por lo tanto, es intangible y dinámico, y tiene un impacto importante en las actividades y comportamientos comerciales de las empresas en cualquier momento. Uno de los resultados de esta influencia y papel es que puede crear una enorme cohesión para las empresas, y la cohesión es uno de los factores importantes que las hacen competitivas.
Dado que la cohesión corporativa es un tipo de fortaleza, puede ser positiva, negativa o enorme para la empresa. Sólo eliminando las fuerzas inversas pueden las empresas generar competitividad, aumentar las fuerzas positivas y mejorar la competitividad. El éxito de una empresa depende del poder de la "fe" y de la atracción que la fe ejerce sobre el personal de la empresa. Los valores de la empresa se ven influenciados sutilmente y sus creencias están profundamente arraigadas en los corazones de las personas. La fuerza de todos los empleados estará unida y las personas de diferentes niveles y posiciones en la empresa utilizarán esto como guía para abordar los problemas. Si pueden concentrarse y trabajar duro, la competitividad de la empresa seguirá mejorando.
4. La cultura corporativa brinda a los miembros del equipo un escenario para maximizar el valor de su vida.
La cultura corporativa permite a las empresas formar las mismas ideas y valores. Cada miembro se esfuerza por lograr la misma visión. Al mismo tiempo, en el proceso de lucha, la empresa utiliza su filosofía empresarial para animar a los empleados y permitirles dar rienda suelta a sus extraordinarias habilidades. Con metas, podemos llamar e impulsar a las personas a trascender a sí mismas y avanzar, mejorar en gran medida el entusiasmo y la iniciativa de los empleados e inspirar a las personas a aprender continuamente nuevos conocimientos, logrando así que los empleados busquen el elevado significado de la vida y maximicen el valor de la vida. .
La cultura corporativa es la suma de los conceptos, formas de pensar y comportamientos de los miembros corporativos, las normas corporativas y la atmósfera de vida corporativa. Como primera competitividad de una empresa, la cultura corporativa no sólo establece los ideales y creencias de los empleados, sino que también mejora la cohesión de la empresa. El propósito de la cultura corporativa es mejorar la competitividad de las empresas y permitirles desarrollarse y crecer en un entorno económico feroz. Sólo estableciendo la propia cultura de la empresa se puede mejorar la cohesión de los empleados y permitir que todos los empleados de la empresa trabajen juntos de acuerdo con los mismos ideales y creencias, para que puedan permanecer invencibles en la feroz competencia y, en última instancia, lograr una situación en la que todos ganen. para la empresa y sus empleados.