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Para tener éxito en la gestión de la cadena de suministro, primero debe darse cuenta de que todos los participantes tienen los mismos intereses. Más allá de un juego de suma cero, se pueden realizar cambios para ayudar a todas las empresas a aumentar los márgenes de beneficio. Las computadoras Dell y Toyota en la industria automotriz ya están a la vanguardia. Al integrar fabricantes de piezas dispersos y su propio negocio de ensamblaje, Dell estableció un modelo BTO (construcción bajo pedido) virtual, reduciendo la rotación de inventario a unos pocos días y formando su propia ventaja competitiva. Se adhiere al concepto de cooperación, integra tecnología de la información y se centra en la eficiencia de toda la cadena de suministro. Dell garantiza que los socios de la cadena de suministro puedan recibir información de pronóstico de ventas y el estado real de los pedidos en tiempo real, asegurando que la producción y la demanda de cada fabricante sean consistentes. El inventario está disperso a lo largo de la cadena de suministro, lo que hace que todo el proceso sea más eficiente, confiable y de bajo costo.
Toyota ha establecido un modelo de estrategia de gestión de la cadena de suministro completamente opuesto al de General Motors y Ford. En lugar de intentar exprimir los márgenes de beneficio de los proveedores, Toyota colabora con todos los socios para encontrar oportunidades de reducción de costes e implementar medidas de reducción a lo largo de todo el proceso de producción. También permite a los proveedores conservar parte de las ganancias restantes, al menos durante un cierto período de tiempo. De esta manera, los incentivos de los proveedores están alineados con los de Toyota. Las empresas de todas las cadenas de suministro tienen la oportunidad de beneficiarse de la colaboración.
Pero el Estilo Toyota es mucho más que la simple coordinación de objetivos motivacionales. Toyota dedica mucho tiempo a evaluar a muchos proveedores potenciales, considerando muchos factores además del precio; el objetivo es construir relaciones de colaboración, confianza y largo plazo; Tras la evaluación, Toyota establece acuerdos de suministro a largo plazo con proveedores clave de componentes clave (que duren al menos todo el ciclo de vida del modelo de coche, aproximadamente 4 años). Eso no significa que los proveedores puedan estar tranquilos. Por el contrario, Toyota evalúa continuamente el desempeño de cada proveedor desde muchas dimensiones, incluida la calidad, la confiabilidad, la creatividad, la colaboración con otros proveedores, etc. y, por supuesto, el costo. Al mismo tiempo, se fijó el objetivo de reducir los costes en un 30 % en toda la cadena de suministro. Los expertos en producción de Toyota trabajan con los fabricantes para encontrar formas de alcanzar los objetivos. Una vez logrado, comienza la participación en las ganancias; el proveedor retiene la mitad de las ganancias y establece un nuevo nivel de costos como objetivo de reducción de costos para la siguiente etapa. Si no se puede lograr el desempeño, Toyota asignará más compras a proveedores competidores al final del período del contrato. En última instancia, se logra el objetivo de recompensar al superior y castigar al inferior.
Gestión de la cadena de suministro en la práctica: comparación entre General Motors y Toyota
General Motors y Toyota Muchos proveedores diferentes Relativamente pocos proveedores Relaciones transaccionales con proveedores Relaciones a largo plazo con proveedores Utilice el precio como indicador preferido del proveedor para Seleccionar proveedores en función de múltiples aspectos de colaboración mutua. Acceso universal a todos los beneficios de reducción de costos. Los proveedores pueden participar en el reparto de ingresos después de alcanzar los objetivos de costos preestablecidos y compartidos con los proveedores (previsión, diseño de nuevos productos, etc.). Evaluación formal continua del desempeño, recompensas y sanciones reflejadas en el próximo contrato.
Dado que Toyota ofrece acuerdos a largo plazo a proveedores de alto rendimiento, también están dispuestos a invertir grandes cantidades de dinero para satisfacer las necesidades especiales de Toyota. Toyota notifica a los proveedores con anticipación sobre los planes y especificaciones de sus nuevos productos; los proveedores también brindan asistencia con el trabajo de diseño de Toyota. Toyota no proporcionó diseños de proveedores a sus competidores para obtener precios de compra más bajos con el fin de buscar beneficios a corto plazo, porque esos beneficios a corto plazo no podían compensar el daño a las relaciones beneficiosas a largo plazo. Además, otros proveedores se enterarían de las acciones de Toyota, poniendo en peligro estas importantes relaciones.
Otra diferencia entre el modelo de cadena de suministro adoptado por Toyota y el de GM y Ford es que mantiene la estabilidad del número de proveedores a monitorear y gestionar mediante la firma de contratos a largo plazo con los proveedores. Hacer pedidos más grandes a un número limitado de fabricantes permite a los proveedores obtener economías de escala y las reducciones de costos resultantes se comparten entre los proveedores y Toyota. Ahora, Ford ha aprendido de algunas de las experiencias exitosas de Toyota. En septiembre de 2005, Ford anunció cambios importantes en su cadena de suministro, como sigue:
Ford se compromete a reducir sus proveedores a la mitad. Las medidas iniciales afectan a 20 componentes, incluidos asientos, neumáticos y amortiguadores; el objetivo a largo plazo es reducir los 2.500 proveedores existentes a no más de 1.000.
Los proveedores existentes recibirán más pedidos y su utilización de capacidad aumentará del 70% a aproximadamente el 85%, lo que beneficiará el ahorro de costos en toda la cadena de suministro, y tanto Ford como los proveedores obtendrán mayores ganancias. Ford necesita proporcionar a sus proveedores planes de productos y pronósticos de ventas a siete años. Los proveedores también deben proporcionar a Ford información financiera de manera oportuna para demostrar su estabilidad financiera. Ford dijo: La innovación es parte de esta nueva asociación con proveedores. (New York Times, 29 de septiembre de 2005) Ford financiará el desarrollo, la gestión y las pruebas de proveedores en una etapa temprana. A cambio, las innovaciones tecnológicas del proveedor deben entregarse primero a Ford. Ford estima que los ahorros en costos de garantía y servicio serán de miles de millones. Sin embargo, cuando la calificación crediticia de la empresa cayó por debajo del grado de inversión, los inversores comenzaron a tener serias dudas sobre si estas reformas podrían realmente generar ingresos. De hecho, Ford ya ha comenzado a implementar esta iniciativa, anunciando que pronto cerrará algunas plantas y despedirá empleados.
Al comparar la experiencia de Toyota y los fabricantes estadounidenses, se puede encontrar claramente que las medidas de reforma de la cadena de suministro se concentran principalmente en tres áreas clave:
Planificación colaborativa, diseño colaborativo y transparencia. Los proveedores de Toyota participan durante la planificación de nuevos productos, asegurando que los problemas de ingeniería se resuelvan temprano y que se acorte el tiempo para actualizar e introducir equipos. Los proveedores también pueden conocer los planes de programación de producción de Toyota, lo que les permite ajustar sus planes de producción. Reducir el exceso de inventario a lo largo de la cadena de suministro también resulta beneficioso para ambas partes.
Estas prácticas de comunicación contrastan marcadamente con las culturas corporativas de GM y Ford. Estas empresas no revelan cierta información sobre sus proveedores porque temen que los competidores conozcan diseños únicos e información de pronóstico. Los proveedores de estas empresas ocultan datos contables para que GM y Ford no obtengan beneficios cambiando los precios. Toyota también proporciona información oportuna y completa sobre el desempeño a los proveedores. Los proveedores clave reciben informes mensuales que miden su desempeño y progreso en comparación con puntos de referencia de costos y calidad preestablecidos, así como los indicadores de mejora deseados. Estos informes de evaluación del desempeño proporcionan datos que determinan las recompensas y sanciones para el próximo contrato.
El modelo adoptado por Toyota es un sistema que integra diversos factores. Incluye mucho trabajo inicial, como evaluar proveedores potenciales y generar confianza. El contrato en sí no es complejo; simplemente establece los términos del contrato y establece una base para la colaboración mutua. Sin embargo, establecer una estrategia a largo plazo garantiza que los proveedores reciban un retorno razonable de su inversión en Toyota. Toyota se beneficia de las mejoras tecnológicas. El plan a largo plazo de Toyota establece múltiples puntos de referencia anuales de reducción de costos para permitir que la cadena de suministro mejore continuamente la eficiencia. Toyota trabaja con los proveedores para lograr objetivos de mejora enviando expertos en producción a las plantas de los proveedores para ayudarlos a identificar y ejecutar nuevas iniciativas de producción en fábrica. Los proveedores reciben la mitad de los beneficios de las mejoras realizadas durante un período de tiempo definido. Los costes reducidos se convierten en el punto de referencia para futuros objetivos de mejora.
Para imitar el modelo Toyota no se pueden adoptar unas piezas y ignorar otras. Cada parte tiene un impacto en el resultado de todo el sistema; la falla de una parte reduce los beneficios de toda la cadena de suministro. Por lo tanto, es difícil imitar la organización de la cadena de suministro de Toyota, pero es la ventaja competitiva de Toyota.