El profesor Fu Yahe de la Universidad de Tsinghua propuso: "Debemos seguir la tendencia de los tiempos y establecer una filosofía empresarial sólida orientada a las personas. Todo tipo de empresas deben prestar atención al cultivo y desarrollo de nuevos talentos. cambiar completamente sus conceptos y esforzarse por aprender y aprender de las empresas nacionales y extranjeras. Las empresas exitosas tienen experiencia avanzada en la gestión de recursos humanos, energía acumulada, potencial aprovechado, lucharon valientemente en una nueva ronda de feroz competencia en recursos humanos y mantuvieron sus nuevas ventajas en la economía de mercado."
En el mercado. En el entorno económico, cada vez más empresas están comenzando a prestar atención a los talentos y "orientados a las personas". Sólo bajo la guía de tales políticas las empresas podrán retener talentos, hacerles sentir pertenencia y esperanza, y hacer que estén dispuestos a trabajar duro para la empresa.
A la edad de 21 años, Iacocca dejó la escuela con ideales elevados y entró en Ford Motor Company. Tras su llegada a la empresa, fue nombrado ingeniero. Pero antes de que terminara la pasantía, se impacientó con este aburrido trabajo. Le gusta tratar con clientes en lugar de enfrentarse siempre a máquinas frías. Más tarde, con la ayuda del gerente regional de la costa este de Ford, finalmente consiguió el puesto de ventas de sus sueños.
Al inicio de su toma de posesión, su desempeño en ventas no fue bueno, ubicándose en último lugar entre todos los gerentes. Pero el presidente de la empresa, McNamara, se mostró muy optimista con él y le dijo: "Alguien ganará el último lugar. ¿Por qué estás tan deprimido?"
Iacocca piensa mucho todos los días en cómo vender su coche. , a cambio de la confianza del presidente. Finalmente, inventó el método de pago a plazos y se convirtió en el mejor director comercial de la empresa en sólo tres meses. McNamara también lo transfirió de la División de la Costa Este al cuartel general.
En aquel momento, la situación de ventas de Ford era muy grave, pero McNamara confió en este joven, que sólo tenía 30 años, y le cedió el departamento de automoción más importante de la compañía. Bajo los auspicios de Iacocca nació el producto de mayor éxito en la historia de Ford, el Mustang, que pronto estableció un nuevo récord de ventas de automóviles en Estados Unidos.
En ese momento, Iacocca tenía menos de 40 años. Pero McNamara insistió en confiar en él, dejándole todas las ventas de la empresa, y le recomendó que asumiera el cargo cuando lo invitaron a ser secretario de Defensa. Los hechos han demostrado que la decisión de McNamara fue correcta: durante los ocho años que Iacocca sirvió como presidente, Iacocca llevó a Ford a obtener una ganancia de 3.500 millones de dólares, creando una leyenda en la industria automotriz.
En la gestión empresarial moderna, los gerentes prestan cada vez más atención a la importancia de los talentos de alta calidad, y todas las empresas esperan contratar talentos de alta calidad. Sin embargo, estos gerentes no pueden ver con claridad ni tomar medidas para retener talentos, y los talentos no pueden sentir la sinceridad de los gerentes. Naturalmente, estos directivos no pueden retener talentos.
El director de la fábrica de válvulas Shunyi de Beijing ha propuesto desde hace tiempo "prestar atención a los talentos". La fábrica ha creado especialmente un "edificio de talentos" para proporcionar autobuses lanzadera a los empleados, permitiendo que estos talentos de alta calidad se conviertan en la columna vertebral de la empresa. Pronto, más de 30 estudiantes universitarios con experiencia laboral ocuparon puestos de gestión, tecnología y marketing.
Sin embargo, un año después, decenas de talentos optaron por dimitir y abandonar la empresa, dejando el "talento building" completamente abandonado. La empresa también tuvo que cubrir vacantes con algunas personas que se jubilaron de unidades grandes. La gente no puede evitar preguntarse: ¿por qué esta empresa no puede retener talentos?
El director de la fábrica, Zhou Qing, contó la historia interna en una entrevista: La dirección de la fábrica no tiene ningún mecanismo para gestionar a los nuevos empleados, y la inclinación política hacia los nuevos empleados ha provocado un desequilibrio psicológico entre los antiguos empleados de la fábrica. Pronto, los empleados mayores comenzaron a excluir a los nuevos empleados y a adoptar una actitud deliberadamente poco cooperativa hacia su trabajo. Estos estudiantes universitarios también se quejaron de que la empresa tenía demasiados empleados de baja calidad, la mayoría de los cuales eran aldeanos cercanos. Este tipo de gestión al estilo "popular" ha provocado confusión en la dirección de la empresa y les ha impedido utilizar sus conocimientos. Sin embargo, estas preferencias políticas especiales no se han implementado para ellos, por lo que el trato brindado por la fábrica no es superior al de otras empresas. Los estudiantes universitarios tienden a irse de aquí tan pronto como tienen la oportunidad.
Algunos ingenieros que fueron recontratados con salarios altos también creen que la gestión de la fábrica es demasiado caótica y que los antiguos empleados siempre rechazan a los nuevos, lo que hace que las políticas de la fábrica no se puedan implementar. Por tanto, la fábrica permanecerá estancada durante mucho tiempo, sin dejar esperanzas.
¿Cómo podemos entender los talentos, hacerles sentir que los directivos los valoran y estimular su impulso interior?
En primer lugar, los directivos deben ser sinceros. Esta sinceridad debe reflejarse en todos los aspectos.
Los directivos no sólo deben dar incentivos verbales a los talentos, sino también reutilizarlos, apoyar su trabajo, mejorar su remuneración, etc. No seas como Xiang Yu, el señor supremo de Chu, que solo trata a sus subordinados con sinceridad en palabras, pero en realidad no los apoya.
En segundo lugar, debemos atrevernos a invertir. Sólo la inversión generará beneficios, y lo mismo ocurre con la gestión de un negocio y el cultivo de talentos. El “aporte” aquí se refiere a la mejora del mecanismo de formación de talentos. A las personas con talento debemos atrevernos a darles un buen trato y darles el poder que necesitan.
En tercer lugar, debemos prestarles atención. El cultivo del talento debe realizarse por etapas. Los directivos necesitan saber en qué etapa se encuentran los talentos y ajustar constantemente sus planes de formación. Las tareas asignadas a los talentos no pueden ser ni demasiado difíciles ni demasiado sencillas.
En cuarto lugar, debemos tolerar sus errores y deficiencias. Sólo los gerentes que pueden lidiar con indulgencia con los errores temporales de sus subordinados pueden ser bienvenidos por los talentos. Debemos recordar que estamos aprovechando las fortalezas de las personas, no sus debilidades. Nadie es perfecto y todos inevitablemente cometeremos algunos errores. En este momento, los directivos deben ser más generosos.
El talento es el activo más valioso de una empresa. Un talento que puede ejercer sus talentos en la posición correcta es beneficioso para toda la empresa. Los directivos de empresas deben insistir en conocer a las personas y organizarlas bien para estimular la fuerza impulsora interna de los talentos.