Innovación de servicios de las empresas logísticas contemporáneas
Resumen:
Resumen: La mayoría de las empresas de logística en mi país todavía brindan principalmente logística funcional como el transporte. y servicios de almacenamiento, compiten en el mercado compitiendo en el precio de los servicios funcionales. Para cambiar esta situación, un aspecto importante es trascender el modelo de servicio logístico tradicional y lograr innovación en los conceptos de servicio, el contenido del servicio y los métodos de servicio. En primer lugar, debemos reconocer las diferencias esenciales entre la logística integrada y la logística funcional en términos de naturaleza del servicio, objetivos del servicio, relaciones con los clientes, etc., y en segundo lugar, debemos innovar continuamente los servicios basados en servicios funcionales como este; como transporte, almacenamiento y distribución de contenido, realizar la extensión desde servicios logísticos básicos hasta servicios de valor agregado, desde servicios funcionales logísticos hasta servicios de gestión, desde servicios logísticos físicos hasta servicios de flujo de información y flujo de capital, y brindar a los clientes servicios diferenciados y personalizados. servicios de logística, al mismo tiempo, de acuerdo con las necesidades del cliente La demanda y la estrategia de desarrollo de las empresas de logística buscan el mejor modelo de servicio con los clientes, desde servicios de transacciones a corto plazo hasta servicios contractuales a largo plazo, desde completar las instrucciones del cliente hasta implementar operaciones colaborativas; , desde la prestación de servicios logísticos hasta la cooperación logística.
Palabras clave: integración logística, innovación de servicios logísticos
Innovación de servicios de las empresas logísticas contemporáneas La innovación de servicios de las empresas logísticas contemporáneas es un símbolo importante de la transformación de las empresas tradicionales de transporte y almacenamiento en empresas de terceros. empresas de logística de partes, es si la empresa puede proporcionar servicios de logística integrada a los clientes y si tiene clientes principales para formar asociaciones. A juzgar por la situación actual, la mayoría de las empresas de logística de mi país todavía brindan principalmente servicios logísticos funcionales, como transporte y almacenamiento, y compiten en el mercado compitiendo por el precio de los servicios funcionales. Para cambiar esta situación, un aspecto importante es trascender el modelo de servicio logístico tradicional y lograr innovación en los conceptos de servicio, el contenido del servicio y los métodos de servicio.
En primer lugar, la innovación en el concepto de servicio. La mayoría de las empresas de logística de mi país ingresan al mercado de la logística desde servicios funcionales como transporte y almacenamiento. Para desarrollar la logística integrada, primero debemos reconocer las diferencias esenciales entre la logística integrada y la logística funcional en términos de naturaleza del servicio, objetivos del servicio, relaciones con los clientes, etc., y establecer un nuevo concepto de servicio.
(1) El servicio de logística integrada es una solución de gestión integral que proporciona múltiples funciones. Según la definición del American Council of Logistics Management (CLM), la logística integrada utiliza una perspectiva integral y sistemática para tratar toda la cadena de suministro, desde el suministro de materia prima hasta la distribución del producto terminado, como un solo proceso, y gestiona de manera uniforme todas las funciones que la componen. la cadena de suministro, en lugar de gestionar cada función individualmente; un proveedor de logística externo (3PL) es una empresa que ofrece múltiples servicios de logística a sus clientes, preferiblemente integrando estos servicios. Se puede observar que las empresas de logística modernas toman los servicios logísticos integrales como dirección de desarrollo. Debido a que existen compensaciones entre las funciones logísticas, los servicios logísticos integrados no consisten simplemente en cotizar servicios funcionales, sino en crear soluciones con el objetivo de reducir el costo logístico total del cliente y cotizar el servicio general de acuerdo con el plan optimizado. El experto en logística estadounidense Bob DELANEY define la logística como "la gestión del inventario estático y en movimiento" y cree que los ahorros logísticos reales provienen de la reducción de los niveles de inventario mediante la gestión y el control del mismo. Por ejemplo, si el ciclo promedio de inventario de ventas en Estados Unidos se reduce de 1,37 meses a 1,3 meses, se pueden ahorrar costos logísticos de 25 mil millones de dólares. Las empresas de logística funcional, por otro lado, sólo se centran en reducir los costos en el transporte, el almacenamiento y otras áreas funcionales en las que brindan servicios; no pueden "gestionar el inventario dinámico y estático" desde la perspectiva de toda la cadena de suministro; Por lo tanto, sólo pueden obtener ahorros de costos limitados que son insostenibles; no pueden proporcionar una solución logística que optimice toda o la mayor parte de la cadena de suministro y, en el mejor de los casos, pueden proporcionar una solución subóptima.
(2) El proyecto integral de logística integrada tiene como objetivo permitir a los clientes comprender plenamente el valor que aportan los servicios logísticos. Los proyectos de logística integrada permiten a los clientes comprender plenamente el valor que aportan los servicios logísticos. Desde la década de 1980, CLM ha estado organizando investigaciones sobre la medición del desempeño de la logística empresarial y el valor de la logística de terceros.
Según una encuesta reciente por muestreo, en los últimos dos años, los costos de logística para los clientes de las empresas de logística de terceros se redujeron en un promedio del 11,8%, los activos logísticos se redujeron en un 24,6%, los ciclos de pedidos se redujeron de 7,1 a 3,9 días y El inventario total ha caído un 8,2%, lo que demuestra que los servicios de logística de terceros pueden mejorar el valor para el cliente de muchas maneras. De hecho, diferentes propietarios de carga y gerentes comerciales tienen diferentes interpretaciones del valor de la logística de terceros. El director de operaciones (COO) a menudo toma la decisión de subcontratar las operaciones logísticas de la empresa a una empresa de logística de terceros basándose únicamente en la diferencia entre el precio de los servicios más eficientes de logística de terceros y el mayor costo de los servicios existentes de la empresa. operaciones. Los directores de marketing (CMO) valoran la capacidad de la logística de terceros para mejorar y brindar servicios a mercados nuevos y existentes, aumentando así las ventas y construyendo mejores relaciones a largo plazo con los clientes. Al Director Financiero (CFO) le gustaría que activos como instalaciones, equipos e incluso inventario desaparecieran del balance financiero de la empresa, liberando fondos para actividades más productivas, mejorando de forma inmediata y continua el rendimiento de los activos de la empresa; Los Oficiales de Información (CIO) a menudo están dispuestos a utilizar sistemas logísticos y recursos técnicos de terceros para evitar los costos y problemas causados por la actualización continua de los sistemas construidos por ellos mismos.
(3) La relación con el cliente de los servicios de logística integrada es una asociación beneficiosa para todos. Dado que los servicios de logística integrada son un servicio de gestión con el objetivo de mejorar integralmente el valor para el cliente, los beneficios de los servicios de logística integrada no solo deben provenir de los cargos por servicios funcionales, sino que también deben compartir con los clientes el valor generado por la racionalización de la logística. Por lo tanto, actualmente los servicios de logística de terceros en los países desarrollados generalmente no cobran según el precio de transacción, sino que adoptan el método de precio de costo más, es decir, el proveedor de logística externo llega a un acuerdo con el cliente para aumentar el precio o cobrar. una determinada tarifa de gestión basada en una determinada proporción del coste de logística. La ventaja de esto es que, en primer lugar, permite a los proveedores de logística externos reducir la dificultad y el riesgo de cotizar por separado para cada servicio funcional. En segundo lugar, los clientes pueden analizar los costos de logística con proveedores de logística externos, teniendo así una comprensión más clara de ellos. sus propios costos de logística. Aunque los servicios de logística existentes en China no se han deshecho del método de liquidación tradicional basado en tarifas de transporte y tarifas de almacenamiento, las empresas de logística aún deben evitar negociar con los clientes sobre los cargos por servicios funcionales al desarrollar proyectos de logística integrada. Es necesario comenzar con las deficiencias de la operación logística del cliente, discutir con el cliente cómo mejorarla y dejar que el cliente primero se dé cuenta de los beneficios de los servicios de la empresa de logística y luego negociar un precio de servicio razonable. De hecho, a medida que los clientes crezcan debido a la racionalización de la logística, la escala de la subcontratación logística se expandirá naturalmente en consecuencia, la profundidad y amplitud de la cooperación entre las dos partes también aumentarán y la eficiencia y los beneficios de escala de los servicios logísticos aumentarán inevitablemente. Si las empresas de logística innovadoras quieren obtener una ventaja en la feroz competencia en el mercado de servicios de logística integral, deben centrarse en el cliente, aprovechar al máximo sus propias ventajas e innovar constantemente el contenido del servicio sobre la base de servicios funcionales como el transporte, almacenamiento, y distribución para brindar a los clientes servicios logísticos diferenciados y personalizados.
2. Innovación en el contenido del servicio Si las empresas de logística quieren obtener ventajas en la feroz competencia en el mercado de servicios de logística integral, deben centrarse en el cliente, aprovechar al máximo sus propias ventajas y brindar servicios funcionales. como transporte, almacenamiento y distribución. Sobre esta base, continuamos innovando en el contenido de los servicios y brindando a los clientes servicios logísticos diferenciados y personalizados.
(1) Ampliar los servicios logísticos tradicionales desde servicios logísticos básicos a servicios de valor agregado para realizar la transferencia temporal y espacial de mercancías a través del transporte, almacenamiento, distribución y otras funciones. Es un servicio básico que muchos proveedores de servicios logísticos pueden proporcionar. Es difícil reflejar las diferencias entre los diferentes proveedores de servicios y aumentar los ingresos por servicios. Los servicios de logística integrada deben ampliar los servicios de valor agregado basados en servicios básicos de diversas funciones según las necesidades del cliente y utilizar contenido de servicio personalizado para mostrar las diferencias con los competidores del mercado. Los servicios de extensión del transporte incluyen principalmente el modo de transporte y la selección del transportista, las rutas de transporte y los arreglos de planificación, el estiba de carga y la licitación de fletes, etc. Los servicios ampliados de almacenamiento incluyen principalmente recogida de mercancías, embalaje, montaje de soporte, generación de códigos de barras, etiquetado, procesamiento de devoluciones, etc. Los servicios de distribución de valor agregado incluyen principalmente distribución de estaciones JIT, instalación, depuración, mantenimiento y otro soporte de ventas de los productos entregados. Según el Informe sobre el estado de la logística estadounidense, los ingresos por logística de terceros en 2002 ascendieron a 65.000 millones de dólares EE.UU., un aumento del 6,9 por ciento respecto al año anterior.
Entre ellos, los ingresos por gestión del transporte nacional no basados en activos ascienden a 654.38095 millones de dólares estadounidenses, los ingresos por gestión del transporte internacional ascienden a 654.38066 millones de dólares estadounidenses; los ingresos por contratos especiales basados en activos ascienden a 9 mil millones de dólares estadounidenses, y los ingresos por servicios de almacenamiento y valor añadido son 654.38069 millones de dólares estadounidenses. Los ingresos por software de logística ascienden a 3.000 millones de dólares; se puede observar que los servicios de valor añadido no basados en activos son la principal fuente de ingresos de los servicios de logística de terceros. Según la Federación China de Logística y Compras y el desglose de ingresos de Mercer del mercado de logística de terceros de China de 1999 a 2001, los ingresos por transporte representaron el 53%, los ingresos por almacenamiento representaron el 32% y los ingresos por información logística y servicios de valor agregado representaron sólo el 15%, lo que indica que los servicios logísticos de valor agregado de China tienen mucho espacio para crecer. Los servicios de valor agregado en realidad amplían el campo de la subcontratación de logística empresarial desde negocios no centrales a negocios centrales. En términos generales, cuando las empresas determinan el campo de la subcontratación logística, primero eligen negocios no principales, como transporte, almacenamiento y distribución, y luego extienden gradualmente a negocios centrales y no principales, como procesamiento de pedidos, ensamblaje y adquisiciones, y finalmente puede implicar soporte postventa, etc. negocio principal. A medida que se profundice la cooperación con la logística de terceros, las empresas seguirán ampliando el alcance de la subcontratación y eventualmente se centrarán sólo en vínculos centrales como I+D, producción y ventas. (2) Desde los servicios funcionales de logística hasta los servicios de gestión, los servicios de logística integrales no completan múltiples funciones logísticas bajo la gestión del cliente, sino que vinculan orgánicamente todas las funciones logísticas participando en la gestión logística del cliente para lograr operaciones eficientes del sistema logístico. nivel de gestión logística y capacidades de control, y brindar soporte efectivo para adquisiciones, producción y ventas. Por lo tanto, al desarrollar proyectos de logística integrada, es necesario centrarse en el contenido del servicio de la gestión logística, incluida la optimización del sistema logístico del cliente, la reingeniería de los procesos comerciales logísticos, la gestión de pedidos, la gestión de inventarios, la coordinación de proveedores, los servicios al usuario final, etc. , brindando así a los clientes soluciones logísticas integradas y logrando un servicio "integrado" para los clientes. DAVID BOVET, vicepresidente de Mercer Management Consulting, señaló que los propietarios sólo pueden descubrir el verdadero valor de la subcontratación logística mirándola con un espíritu más agresivo y aventurero. Los propietarios de carga esperan obtener los beneficios clave de valor agregado de la logística de terceros; La innovación en la cadena de suministro mejorará la competitividad y la rentabilidad de las empresas. Para ello, los propietarios de la carga y los proveedores de logística externos deben establecer una asociación estratégica de * * objetivos, * * * intereses y * * * riesgos. Por ejemplo, CTI Logistics no sólo gestiona la logística de entrada de repuestos para General Motors (GM), sino que también compra repuestos de proveedores seleccionados de acuerdo con las órdenes de compra de GM, luego los ensambla JIT y los entrega a la línea de producción de GM, y luego los cobra. GM La tarifa general del servicio incluye tarifas de adquisición, tarifas de operación logística y una cierta ganancia. De esta manera, CTI comparte el riesgo de ocupación y daño del inventario de repuestos de GM, y alienta a CTI a mejorar la eficiencia logística y la calidad del servicio. Por lo tanto, los proveedores de logística externos abarcan desde servicios funcionales de logística hasta servicios de gestión, que no solo pueden brindar mayores beneficios a los clientes, sino también establecer una relación de cooperación más estrecha con los clientes.
(3) Desde la extensión de los servicios de logística física a los servicios de flujo de información y flujo de capital, la base de la gestión logística es la información logística, que se utiliza para controlar la logística física, una forma importante de racionalizar la logística es; "utilizar información en lugar de inventario". Por lo tanto, los servicios de logística integrada deben brindar servicios de flujo de información y al mismo tiempo brindar servicios logísticos reales; de lo contrario, serán los portadores de las funciones logísticas, no los administradores de logística. Los servicios de información logística incluyen notificación anticipada de entrega, comentarios sobre el recibo de entrega, consulta de seguimiento de pedidos, consulta de estado de inventario, seguimiento de mercancías en tránsito, seguimiento de KPI, informes de gestión, etc. USCO Logistics proporciona a SUN una plataforma de información logística para repuestos de mantenimiento de servidores, lo que permite a SUN y a sus más de 50 socios de la cadena de suministro disfrutar de información de pedidos, entregas e inventario en tiempo real, eliminando enlaces intermedios, reduciendo el inventario y acortando el tiempo de entrega y mejorando. niveles de servicio al cliente. Se llama Proveedor de información de terceros (3PI). DICK METZLER, presidente de APL Logistics, cree que el factor más importante que afecta la subcontratación logística a la gestión de la cadena de suministro es la gestión de datos, porque mantener y extraer datos en un formato ampliamente aceptado por las empresas y sus socios de la cadena de suministro para lograr la visualización de la cadena de suministro es un gran desafío. .
Los proveedores de logística externos no sólo requieren una gran cantidad de inversión técnica, sino que también deben tener capacidades de mejora continua, gestión de excepciones y reingeniería de procesos. Por lo tanto, la inversión en tecnología, talento e infraestructura de información se ha convertido en un medio importante para que los proveedores de logística externos se diferencien de sus competidores. Al mismo tiempo, los proveedores de logística externos también participan en la gestión de la cadena de suministro de los clientes proporcionando servicios de flujo de capital. Por ejemplo, UPS se fusionó con First International Bank y lo transformó en UPS CAPITAL para brindar a los clientes servicios de valor agregado como pagos anticipados, garantías de crédito y cobros, acelerando así los flujos de capital de los clientes, liberando fondos ocupados por los inventarios de los clientes y reduciendo los costos de importación y exportación de los clientes, proporcionando así a los clientes una solución completa de la cadena de suministro de logística física, flujo de información y flujo de capital. En su cooperación logística con la mundialmente famosa empresa de cosméticos Avon, China Post Logistics no solo proporciona servicios logísticos "de extremo a extremo" desde almacenes de productos hasta tiendas especializadas, sino que también realiza el acoplamiento en tiempo real del sistema de información de China Post Logistics y Avon. sistema de información. También depende del sistema de tarjeta verde y pasarela de pago de China Post para proporcionar servicios de cobro en línea para Avon, convirtiéndose en un caso exitoso de servicios "trinitarios" para las empresas de logística chinas.
3. Innovación del modelo de servicio Innovación del modelo de servicio
(1) Desde servicios de transacciones a corto plazo hasta servicios contractuales a largo plazo, los servicios de logística funcional suelen adoptar transacciones de "liquidación única". Con el modelo de servicio al cliente, la relación entre las empresas de logística y los clientes es una relación comercial a corto plazo. Los proveedores de servicios de logística integrada establecen relaciones de cooperación a largo plazo con sus clientes y necesitan firmar contratos de servicio con los clientes por un período determinado, por lo que la logística de terceros también se denomina logística de contrato. El contrato de logística es la base de la cooperación logística de terceros. Las empresas de logística deben prestar especial atención a la formulación del contenido de los contratos con los clientes, incluida la calidad, duración y alcance del servicio, estableciendo KPI y determinando los métodos de servicio. Algunas cuestiones clave en las negociaciones de contratos, como los puntos de referencia de KPI, tarifas de servicio, mecanismos de resolución de problemas, seguros, responsabilidades, etc., deben acordarse claramente; de lo contrario, es fácil causar disputas e incluso arruinar la cooperación entre las dos partes. Los proveedores de logística externos buscan una cooperación a largo plazo con los clientes, por lo que firmar un contrato es sólo el comienzo de la cooperación. Preste especial atención al mantenimiento de las relaciones con los clientes y profundice la cooperación con los clientes. ROBERT AURAY, presidente de USCO, cree que la cooperación entre proveedores de logística externos y clientes pasará por un proceso de desarrollo desde la cooperación táctica hasta la interacción estratégica, que incluye:
(1) Satisfacer las necesidades de los clientes: en las primeras etapas etapas de cooperación, los proveedores de servicios logísticos deben responder a los requisitos de servicio de los clientes, hacer que los clientes se sientan fáciles de cooperar y mantener la calidad del servicio al cliente;
(2) Superar las expectativas del cliente: a medida que la cooperación se profundiza, los proveedores de servicios logísticos deben fortalecer la comunicación con los clientes Comunicar, mejorar la iniciativa de servicio, especialmente mejorar las capacidades del sistema de información y esforzarse por hacer que los servicios de logística superen las expectativas del cliente;
(3) Participar y satisfacer las necesidades del cliente: después de familiarizarse con la logística del cliente operaciones, los proveedores de servicios logísticos deben comprender activamente las nuevas necesidades logísticas de los clientes, participar en la exploración de oportunidades de mejora logística de los clientes y realizar la transformación de la cooperación táctica a la interacción estratégica;
(4) Ganarse la confianza de los clientes: Logística Los proveedores de servicios se esfuerzan por crear valor con los clientes y, en última instancia, ganarse la confianza de los clientes, y las dos partes establecen una asociación estratégica a largo plazo.
(2) Desde completar las instrucciones del cliente hasta implementar operaciones colaborativas, la logística tradicional es un servicio funcional a nivel de operación y, por lo general, solo necesita completar funciones de servicio de acuerdo con las instrucciones del cliente. Dado que los servicios logísticos integrales deben participar en la gestión logística de los clientes y operar soluciones logísticas formuladas con los clientes, las empresas de logística deben establecer canales de comunicación efectivos con los clientes de principio a fin y cooperar para completar las operaciones logísticas de acuerdo con el modelo de gestión de proyectos. La encuesta de GEORGIATECH muestra que las principales razones por las que los clientes están insatisfechos con la logística de terceros son que los proveedores de servicios no pueden cumplir con los compromisos de servicio y tecnología, no pueden lograr objetivos de reducción de costos y carecen de mejoras estratégicas; la gente generalmente atribuye estas deficiencias al proceso de selección de socios, pero; De hecho, la mayoría de las veces el problema radica en la falta de gestión de la implementación del proyecto. Por lo tanto, después de firmar el contrato, es muy importante que ambas partes cooperen para completar la implementación del proyecto basándose en la confianza mutua. Ambas partes deben establecer sus propios gerentes de proyecto y estar equipadas con el personal correspondiente para las funciones relevantes; las empresas de logística deben comprender en detalle las necesidades del cliente en ventas, finanzas, TI, recursos humanos, fabricación, adquisiciones, etc., y trabajar con el cliente. formular un plan de implementación detallado.
Los equipos de implementación de ambas partes * * * formulan indicadores de medición del desempeño y métodos de recompensa y castigo, y discuten los detalles de las operaciones del proyecto, especialmente el manejo de situaciones anormales. Antes de que el proyecto entre oficialmente en funcionamiento, se debe realizar una prueba para identificar y resolver los problemas existentes. Para garantizar el buen progreso del proyecto, las empresas de logística deben establecer un sistema de oficina conjunta con el personal de logística de ambos clientes, o establecer un equipo de operaciones compuesto por personal de logística de ambas partes para manejar con prontitud los problemas que surjan en las operaciones diarias. Para garantizar la calidad de los servicios logísticos, ambas partes deben * * * acordar un sistema de seguimiento y evaluación del desempeño para que la asociación sea transparente. Por lo general, deben mantener una comunicación diaria a nivel operativo, con revisiones mensuales del desempeño por parte de la gerencia, así como inspecciones ocasionales y revisiones anuales.
(3) Desde la prestación de servicios logísticos hasta la cooperación logística, las empresas de logística tradicionales generalmente brindan servicios funcionales a los clientes en función de sus propias instalaciones de almacenamiento, equipos de transporte y otros activos, mientras que los proveedores de logística externos brindan principalmente a los clientes Los servicios funcionales basados en su propia experiencia y tecnología de la información brindan servicios de gestión a los clientes, por lo que a menudo discutimos la cooperación con los clientes en activos logísticos, fondos, tecnología, etc. en función de las necesidades del cliente y las intenciones estratégicas de ambas partes para lograr una ganancia. situación de victoria.
1. El sistema se hace cargo de los activos logísticos del cliente: si el cliente ya posee vehículos, instalaciones, empleados y otros activos logísticos en un área determinada, la empresa de logística necesita establecer un sistema logístico en el área y Puede comprar completamente los activos logísticos del cliente, hacerse cargo y poseer el sistema logístico del cliente e incluso recibir a los empleados del cliente. Después de asumir el control, el sistema logístico puede atender a este cliente y a otros clientes al mismo tiempo, mejorar la utilización y compartir los costos de gestión mediante el intercambio de recursos. Por ejemplo, OOCL se hizo cargo sistemáticamente del almacén de Want Want Group en Hangzhou y lo transformó en el centro logístico regional de OOCL en el este de China.
2. Firmar un contrato de gestión logística con los clientes: firmar un contrato de gestión logística con los clientes que quieran poseer instalaciones logísticas (activos) mientras atienden a los clientes, utilizar su sistema logístico para atender a otros clientes, mejorar la utilización. y compartir costos administrativos. Este método se ve comúnmente en los servicios de logística de empresas comerciales, como los servicios de gestión de logística proporcionados por Hehuang Tianbai Logistics al centro comercial Wumart de Beijing.
3. Establecer empresas de logística conjuntas con los clientes: los proveedores de logística externos a menudo establecen empresas de logística conjuntas con los clientes en función de sus necesidades para industrias objetivo estratégicas. Incluso si el cliente retiene parte de los derechos de propiedad de la instalación logística y continúa participando en las operaciones logísticas para fortalecer el control efectivo sobre el proceso logístico, también inyecta el capital y las habilidades profesionales de la logística de terceros, lo que permite a los proveedores de logística de terceros; competir en el mercado de servicios logísticos de la industria objetivo en una posición favorable. Este método es más común en industrias de alto valor agregado como la automotriz y la electrónica. Por ejemplo, TNT Logistics y Shanghai Automotive Industry Corporation establecieron conjuntamente Shanghai Anji Tiandi Logistics Company. Si las empresas de logística quieren destacarse en la feroz competencia del mercado, deben guiar y satisfacer las necesidades de los clientes a través de la innovación continua de servicios y brindar servicios diferenciados que sean diferentes de los competidores en el mercado objetivo. Para lograr esto, debemos comprender completamente la connotación de los servicios de logística integrada, utilizar tecnología logística moderna y tecnología de la información para mejorar las capacidades de servicio, establecer un equipo de gestión con una rica experiencia en servicios de logística y esforzarnos por formar asociaciones estratégicas con los clientes.
Resumen
A juzgar por la situación actual, la mayoría de las empresas de logística en mi país todavía brindan principalmente servicios logísticos funcionales, como transporte y almacenamiento, y compiten en el precio de los servicios funcionales en el mercado. . Para cambiar esta situación, un aspecto importante es trascender el modelo de servicio logístico tradicional y lograr innovación en los conceptos de servicio, el contenido del servicio y los métodos de servicio.
Referencias [1] Li Wanqiu, Operación y gestión del centro de logística, Beijing, Tsinghua University Press, 2003, p57, p62 [2] Miao Jingyi, Aplicación del análisis FODA en la investigación de la satisfacción del cliente, Shaanxi, Statistics Press , 2003, P23P89 [3], Hu.