¿Qué lo convirtió en oro?
Cinco pasos para el éxito de Deutsche Post
¿Richard del Financial Times? Milne entrevistó a Li Chongwen en agosto de 2005. Cuando se le preguntó cómo Deutsche Post se convirtió en un grupo postal europeo, Li Chongwen destacó cinco factores de éxito.
Globalización
Integre de manera inteligente
No busque fusiones y adquisiciones en aras de la escala.
Tratar a los sindicatos como aliados y no como enemigos.
Aprovechar bien la desregulación
Parece que sí. En términos de ingresos netos, las proporciones de los cuatro principales negocios de Deutsche Post: servicio postal, entrega urgente, logística y finanzas son 49, 21, 18 y 12 respectivamente. Especialmente en la distribución geográfica del negocio de logística (en términos de ingresos netos), los países europeos como Alemania, Francia e Italia representaron 23, 17, 8 y 23 respectivamente, y Escandinavia, América y el Lejano Oriente de Australia representaron 12. 11 y 6 respectivamente.
Después de la exitosa reforma orientada al mercado de 1997, el sistema postal y el sistema logístico compuesto por el servicio postal, las ventas directas y la distribución de publicaciones se integraron inteligentemente. A través de una red operativa estándar, 83 centros de inspección estandarizados en toda Alemania brindan servicios efectivos a los clientes, con un énfasis cada vez mayor en el negocio de ventas directas de alto crecimiento. La División Express ofrece servicios exprés que cubren Europa a través de los servicios postales globales e internacionales de EuroExpress Alemania y EuroExpress Europa y ofrece negocios globales a través de la cooperación con DHL.
El tercer punto sobre la logística parece un poco inapropiado, pero las fusiones y adquisiciones de logística de Deutsche Post son una locura, pero si se mira de cerca, complementar su competitividad central se ha convertido en el foco de las fusiones y adquisiciones de logística de Deutsche Post. El proceso de fusión no se trata tanto de una fusión masiva como de un intercambio selectivo de unidades de negocio entre empresas. Su propósito es mejorar la competitividad central y limpiar y fusionar los activos de la empresa.
Loca estrategia de fusión y expansión
Cuando Li Chongwen anunció la adquisición de Exel en Londres el 21 de septiembre de 2005, aplicó el famoso dicho de Armstrong, el primer hombre que aterrizó en el Moon, el estadounidense "Esta adquisición es un paso para toda la humanidad, pero es un gran salto adelante para la industria logística mundial".
De hecho, al igual que Post Holanda (TPG), el grupo suizo Kuehne + Nagel (K&N) y otros gigantes de la logística, el éxito del grupo logístico Deutsche Post se debe a la ola de fusiones y adquisiciones de logística europea de ese año. La loca expansión de MA creó el Deutsche Post actual.
Deutsche Post comenzó a llevar a cabo reformas orientadas al mercado en 1990, pero el negocio logístico inicial no fue el foco de esta reforma. Pero con la reunificación de las dos Alemanias, Alemania está entrando en el período de su crecimiento económico más rápido desde los años 1980. A medida que aumentan los márgenes de beneficio, cada vez más empresas descubren que la escala es un factor de éxito. Además, desde la década de 1990, la ola de fusiones y adquisiciones entre grandes empresas de diversas industrias y el rápido desarrollo del comercio en línea han acelerado el movimiento de bienes en el comercio internacional hacia la globalización. Para adaptarse a esta tendencia de desarrollo, Deutsche Post prevé provisionalmente crear en 1994 un departamento de logística y distribución. Sin embargo, al comienzo del desarrollo del negocio de logística y distribución, debido a las limitaciones de los negocios e instalaciones tradicionales, la logística y distribución de Deutsche Post se centraba únicamente en el almacenamiento, embalaje, transporte y entrega de paquetes por parte de fabricantes y distribuidores.
Dado que a las empresas postales les llevará tiempo establecer una red de entrega global y desarrollar productos a través de sus propios esfuerzos, esto no es propicio para las necesidades de la situación competitiva en el mercado moderno de logística y distribución. Para ganar competitividad lo más rápidamente posible, la velocidad con la que los operadores postales entran en el mercado es fundamental. En estas circunstancias, las fusiones y adquisiciones se han convertido en un medio importante para que los operadores postales abran rápidamente el mercado global de logística y distribución. Inspirado por esto, Deutsche Post también comenzó a centrarse en construir una red de logística y distribución a través de fusiones y adquisiciones, y gradualmente estableció una red de logística y distribución global a partir del mercado europeo de logística y distribución. Esto también inició la estrategia de expansión de Deutsche Post de fusiones y adquisiciones locas.
1997 65438 El 9 de febrero adquirió la mayor parte de las acciones de PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK, la segunda mayor empresa de paquetería de Suiza.
El 25 de marzo de 1998, compró 22 (posteriormente aumentadas a 25) acciones de DHL para conectar sus servicios de entrega urgente con la red global de mensajería aérea de DHL. Recientemente, aumentó sus tenencias de acciones de DHL a 50,6, ganando una posición de control.
1998 65438 El 10 de febrero adquirió DANZAS, empresa global de logística y distribución, por US$ 1.100. Dansas Logistics and Distribution Company se ha convertido en el transportista de Deutsche Post para ingresar al mercado global de logística y distribución. Con base en DANZAS, Deutsche Post ha adquirido sucesivamente algunas empresas de logística y distribución en Europa y América del Sur, y ha establecido una red de transporte terrestre paneuropea y una red de transporte por camión en América del Sur.
En 1999, Deutsche Post creó su departamento de logística. Esta división ofrece servicios integrales y servicios para todos los aspectos de toda la cadena logística. Los servicios incluyen servicios globales de transporte aéreo, marítimo y terrestre europeo y soluciones logísticas personalizadas.
El 8 de marzo de 1999, adquirió European Transport and Distribution (ETD) de Royal Ned Lloyd de los Países Bajos, fusionó su sucursal de paquetería con Deutsche Post y fusionó sus operaciones de logística y transporte por carretera.
1999 El 19 de abril de 2009, adquiere una participación importante en ITG International Express, una empresa de logística y distribución especializada en la industria de la moda.
El 26 de abril de 1999, la filial Dansas adquirió el grupo sueco ASG, un proveedor nórdico de servicios de distribución logística y transporte internacional, e integró su red con la red de ETD.
El 3 de mayo de 1999 adquirió Chicago Yellowstone International, una empresa de distribución de publicaciones internacionales no cotizada en Estados Unidos.
En octubre de 1999, 165438 firmó un acuerdo de adquisición con la empresa estadounidense de carga aérea AEI para convertirse en un proveedor global de servicios de carga aérea.
Después de 1999, el tamaño del mercado logístico europeo alcanzó su extremo. En los años 1999, 2000 y 2002, hubo más de 300 adquisiciones, fusiones y alianzas grandes y pequeñas en el mercado europeo del transporte y la logística cada año, casi todos los días. En 2001 se produjeron 436 fusiones y adquisiciones logísticas. Naturalmente, Deutsche Post no se queda atrás. De 2001 a 2002 se produjeron un total de 22 adquisiciones y alianzas. Estas fusiones y adquisiciones permitieron a Deutsche Post reducir costos a través de mayores economías de escala y defenderse con éxito de adquisiciones hostiles por parte de otros competidores. Como resultado, una empresa postal local se convirtió en uno de los grupos logísticos más grandes de Europa mediante fusiones y adquisiciones horizontales y verticales.
Durante mucho tiempo, Estados Unidos ha estado ausente del mapa estratégico de Deutsche Post. Después de la adquisición de Airbus en 2003, esta deficiencia se compensó: después de la adquisición, DHL se convirtió en el tercer proveedor más grande del mercado de entrega urgente de Estados Unidos.
Al mismo tiempo, Deutsche Post también está considerando ingresar a mercados emergentes no centrales para expandir su territorio. Además, Deutsche Post empezó a prestar atención a los factores de la logística MA: seguridad y coste. Como dijo Li Chongwen en Shanghai: "Si hay una empresa adecuada, ciertamente podemos considerarla. Deutsche Post tiene dos criterios para adquirir empresas: en primer lugar, el objetivo de la adquisición debe fortalecer el negocio principal existente y ser coherente con el desarrollo estratégico de Deutsche Post; En segundo lugar, el retorno de la inversión de la empresa adquirida debería ser superior a 15. En otras palabras, Deutsche Post ha comenzado a considerar qué tipo de estructura de inversión utilizar para reducir los riesgos de inversión y cómo reducir el costo de las empresas que ingresan a los mercados emergentes.
La adquisición de BlueDar por parte de DHL en 2004 es un ejemplo obvio: DHL invirtió 5.300 millones de rupias (65.438 dólares, 22 millones de dólares) para controlar la empresa india de entrega urgente nacional Blue Dart. El precio estaba claramente muy por debajo de las previsiones de Wall Street.
Estrategia de expansión del primero en entrar
Después de adquirir British Shipping, la participación de mercado de Deutsche Post en el negocio de logística por contrato será el doble que la de sus competidores, al igual que el negocio de transporte marítimo. A partir de ahora, Deutsche Post dejará gradualmente de depender de su negocio principal de entrega de cartas.
Durante mucho tiempo, debido al enorme volumen de negocio de envío de correspondencia urgente, Deutsche Post no invirtió mucho dinero ni energía en su flota. Con la ayuda de FedEx All-in-one, DHL ha ido compensando el déficit de su flota entrando por adelantado en mercados que sus competidores no habían tenido en cuenta. Por ejemplo, ingresó al Sudeste Asiático en 1971; ingresó al Lejano Oriente en 1972; ingresó a Australia y Nueva Zelanda en 1973; ingresó al Medio Oriente en 1977; ingresó a China en 1986; entró en Cuba, Bután y Libia en 1990; entró en los Estados bálticos y las Islas Marshall en 1991; entró en la India en 2004;
Deberíamos ver que la loca estrategia de expansión de MA, la misma estrategia de expansión de marca, la estrategia de expansión preventiva, las tres principales estrategias de expansión y la integración inteligente tomaron solo 65.438.000 años para construir el mundo de logística actual. No sé qué lecciones tiene esto para nuestro negocio. Desde esta perspectiva, debemos felicitar a China Shipping, que ha dado el primer paso.