1. Hacer un inventario de los recursos humanos y comprender la situación actual de los empleados.
2. Analizar la política de ajuste de puestos de la empresa y los datos históricos de ajuste de empleados. y calcular el índice de ajuste de los empleados;
3. Conozca los posibles ajustes de personal de los tomadores de decisiones de personal en cada departamento;
4. Resuma las situaciones en 2 y 3 y obtenga recursos humanos internos. pronósticos de suministro de recursos;
5. Analizar los factores regionales que afectan el suministro de recursos humanos externos, incluyendo:
(1) La situación general de los recursos humanos donde se encuentra la empresa;
(2) El estado de la oferta y la demanda de recursos humanos efectivos donde se encuentra la empresa;
(3) El atractivo de la ubicación de la empresa para los talentos;
(4) El atractivo del salario de la empresa para los talentos locales;
(5) Lo que la empresa puede ofrecer La atracción de diversos beneficios para los talentos locales;
(6) La atracción de la propia empresa a los talentos.
6. Analizar los factores nacionales que afectan la oferta de recursos humanos externos, incluyendo:
(1) El número y distribución de graduados de carreras relevantes a nivel nacional;
p>(2) Regulaciones y políticas nacionales de empleo;
(3) Situación nacional de oferta y demanda de talentos en esta industria;
(4) Niveles y diferencias salariales de los empleados nacionales;
7. Según A través del análisis de 5 y 6, podemos obtener la previsión de oferta de recursos humanos externos de la empresa
8. Previsión de suministro para obtener la previsión de suministro de recursos humanos de la empresa.
1. Previsión de la demanda de recursos humanos
La previsión de la demanda de recursos humanos consiste en estimar cuántos empleados necesitará una organización en el futuro y qué tipos de empleados necesitará. Por lo tanto, la previsión de la demanda de recursos humanos debe basarse en los objetivos de la organización y no sólo debe considerar factores como la estructura organizacional actual y los niveles de productividad, sino también prever una serie de cambios traídos por el ajuste de los objetivos organizacionales futuros. , como ajustes a la estructura organizacional, Cambios en la estructura del producto, mejoras en la tecnología de producción, adopción de nuevas tecnologías, etc. , y los cambios resultantes en el número y las habilidades de los requisitos de recursos humanos.
1. Método de juicio del gerente
El método de juicio del gerente es uno de los métodos de pronóstico más utilizados. Este método requiere que los gerentes se sienten y analicen cuidadosamente su carga de trabajo o volumen de negocios en el período futuro y luego determinen cuántas personas se necesitan. El juicio del gerente se presenta de dos formas: "de abajo hacia arriba" y "de arriba hacia abajo".
Al realizar la previsión de la demanda de recursos humanos de forma "ascendente", los gerentes de primera línea presentarán el plan de previsión de la demanda de recursos humanos al departamento de gestión superior para su aprobación.
En muchos casos, también se puede adoptar un enfoque "de arriba hacia abajo", en el que la alta dirección predice las necesidades de recursos humanos de la empresa y sus departamentos, y el departamento de personal participa en las discusiones y hace sugerencias. Los resultados del pronóstico deben ser discutidos y acordados con el gerente del departamento.
El mejor método de previsión es una combinación de formas "ascendentes" y "descendentes". La alta dirección prepara una guía de planificación de recursos humanos para los directores de departamento, que aclara las ideas básicas de las futuras actividades comerciales de la empresa y los objetivos esperados a alcanzar. Los gerentes de departamento pronostican las necesidades de recursos humanos del departamento basándose en pautas de planificación, y el departamento de personal debe brindar consulta y asistencia para el pronóstico de las necesidades de recursos humanos del departamento comercial. Al mismo tiempo, el departamento de personal debe pronosticar las necesidades generales de recursos humanos de la empresa. El equipo de planificación de recursos humanos, compuesto por jefes de departamentos principales, revisa y coordina los informes de previsión de la demanda de los departamentos comerciales y de personal, y presenta el informe revisado de previsión de la demanda de recursos humanos a la alta dirección para su aprobación.
2. Análisis de tendencias
El análisis de tendencias utiliza cifras de empleados anteriores para predecir las necesidades futuras de recursos humanos. La clave para utilizar este enfoque es elegir una variable predictiva que tenga un impacto significativo en la plantilla. La variable predictiva más utilizada es el volumen de ventas. Existe una correlación positiva entre el volumen de ventas y el número de empleados. Como se muestra en la Figura 2-4, el eje horizontal representa las ventas y el eje vertical representa el número real de empleados. Cuando aumentan las ventas, también aumenta el número de empleados. Con este método, los gerentes pueden estimar la cantidad de empleados necesarios para diferentes ventas.
Con el uso generalizado de las computadoras, los gerentes de recursos humanos tienen una importante herramienta de pronóstico: el análisis de regresión. Dado que los cambios en el volumen de negocios de una empresa son directamente proporcionales a los cambios en el número de empleados, el análisis de regresión se ha convertido en el método de pronóstico más utilizado. Pero en la mayoría de los casos, el número de empleados está determinado por muchos factores, por lo que se puede considerar la regresión múltiple para la predicción.
3. Método de análisis de puesto
La premisa del análisis de puesto es poder determinar el tiempo necesario para completar un trabajo y la cantidad de personas necesarias. Al aplicar este método a una empresa de producción, primero es necesario determinar la capacidad de producción planificada de la empresa o la capacidad de tarea de cada departamento, y luego calcular los trabajadores directos necesarios en función de las horas de trabajo estándar de los trabajadores de producción directa y las horas normales. Horas de trabajo de cada trabajador por año. Número de personas.
Este método se puede utilizar junto con el método de análisis proporcional que se describe a continuación para calcular la cantidad de personal de producción indirecta requerido.
4. Método de análisis proporcional
El método de análisis proporcional predice la proporción futura de personal de producción directa y personal de producción indirecta analizando la proporción de personal de producción directa y personal de producción indirecta en el pasado y considerando posibles cambios en la organización o producción. métodos en el futuro. Cuando se utiliza el método de análisis de puestos para determinar la cantidad de personal de producción directa, se puede utilizar el método de análisis de proporciones para determinar la cantidad de personal de producción indirecta.
2. Previsión de la oferta de recursos humanos
La previsión de la demanda de recursos humanos es sólo un aspecto de la planificación de recursos humanos. A través de la previsión de la demanda, una organización puede conocer la cantidad de personal y los requisitos de habilidades del personal necesarios para lograr sus objetivos en un período determinado en el futuro. Además, las organizaciones necesitan saber cuántas personas necesitan y cómo conseguirlas. La previsión de la oferta de recursos humanos es una medida de la cantidad de recursos humanos que una organización probablemente obtendrá de sus fuentes internas y externas. Se debe basar en el análisis de la situación del personal existente en la organización, y al mismo tiempo se debe considerar el flujo de personal dentro de la organización para saber cuántos empleados permanecen en sus puestos actuales y cuántos empleados dejan sus puestos actuales para trabajar en nuevos puestos debido a rotación laboral, ascenso o degradación. Cuántos empleados han abandonado la organización por jubilación, traslado, renuncia o despido.
1. Análisis de la situación del personal existente
El análisis del personal existente es la base para la previsión de la oferta de recursos humanos. Al analizar la situación del personal existente, el análisis se puede realizar desde diferentes ángulos según diferentes requisitos en función de la información recopilada por el sistema de información de recursos humanos o los archivos de personal. Por ejemplo, al analizar la estructura de edad de los empleados, se puede saber si la organización está envejeciendo o si habrá un pico de jubilación en el corto plazo. Analizar la estructura de antigüedad de los empleados puede ayudar a comprender la rotación y la retención de empleados; analizar las habilidades y el desempeño laboral de los empleados existentes puede ayudar a comprender qué empleados tienen potencial de desarrollo. ¿Cuál es el potencial de desarrollo? ¿Es posible formar parte del escalón directivo? ¿Cuáles son los posibles puestos de promoción futura? Además, también se puede analizar la proporción entre personal administrativo y personal no gerencial, la proporción entre trabajadores calificados y no calificados, la proporción entre personal de producción directo y personal de producción indirecto y la proporción entre personal de producción y personal administrativo según sea necesario para Comprender el profesionalismo de la organización. Estructura y estructura proporcional de las diferentes personas. Las listas de habilidades son una forma eficaz de analizar la situación actual de su personal.
2. Análisis de la rotación de empleados
La rotación de empleados es una razón importante para la escasez de personal en la organización. Por lo tanto, al predecir la oferta de recursos humanos, el análisis de la rotación de empleados es un factor que no se puede ignorar. La rotación de empleados se puede analizar con la ayuda de una serie de indicadores.
(1) Análisis de la tasa de rotación de empleados
El propósito del análisis de la tasa de rotación de empleados es captar el número de renuncias de empleados y analizar los motivos de las renuncias de los empleados para poder tomar medidas oportunas. .
Tasa de rotación de empleados = número de empleados que abandonan la organización en un determinado periodo de tiempo (normalmente un año) ÷ número medio de empleados en el mismo periodo × 100.
Este índice es muy utilizado porque es fácil de calcular y comprender. Pero esta métrica a veces puede resultar engañosa. Supongamos que una empresa tiene 100 empleados y la tasa de rotación de empleados de la empresa es de 3 en un año. Según la fórmula para calcular la tasa de rotación de empleados, se prevé que 3 personas pueden irse durante el próximo año, lo que significa que la empresa puede tener 3 vacantes. Sin embargo, después de un análisis cuidadoso, se descubrió que la tasa de rotación de empleados de 3 se debía a la renuncia frecuente de un pequeño número de empleados en la empresa. Por ejemplo, tres personas dejaron la empresa como programadores en un año.
Si bien la tasa de deserción sigue siendo 3, en realidad solo hay un puesto vacante.
Por lo tanto, al analizar la tasa de rotación de empleados, no solo debemos calcular la tasa de rotación total de empleados desde la perspectiva de la empresa, sino también calcular la tasa de rotación de empleados por departamento, especialidad, puesto y nivel de trabajo para ayudar. entendamos la situación real de la rotación de empleados y el análisis de los motivos de la rotación de empleados.
(2) Análisis de los años de servicio de los empleados
Después de analizar la rotación de empleados, algunas empresas descubrieron que los años de servicio de los empleados dimitidos estaban distribuidos de manera desigual. En términos generales, la rotación de empleados alcanza su punto máximo en dos etapas. La primera etapa ocurre temprano en la vida del empleado cuando se une a la organización. Antes de que un empleado se una a una organización, tiene una expectativa o un modelo ideal para la organización. Después de ingresar a la organización, puede sentir que la organización real es diferente de sus expectativas o que no es adecuado para la cultura o el trabajo de la organización. En este caso, los empleados abandonarán rápidamente la organización. Después de eso habrá una etapa relativamente estable. El segundo pico de rotación suele producirse alrededor de los 4 años de servicio. Después de varios años de trabajo, los empleados han acumulado algo de experiencia laboral y al mismo tiempo se aburren de sus trabajos originales. Si la organización no puede inspirar a los empleados con un nuevo entusiasmo por el trabajo en esta etapa, o si los empleados no ven oportunidades de desarrollo profesional, pronto se irán. El análisis de los años de servicio de los empleados no sólo puede proporcionar información complementaria para el análisis de la rotación de empleados, sino también información útil para el desarrollo de los empleados. La Figura 3-5 muestra la relación entre la duración del servicio de los empleados y la tasa de rotación.
(3) Análisis de la tasa de retención de empleados
El análisis de la tasa de retención de empleados también es un indicador importante del análisis de rotación de empleados. Se trata de calcular la relación entre el número de empleados que permanecen en la empresa después de un determinado período de tiempo y el número de empleados al inicio del período. Por ejemplo, hay 10 programadores en la empresa al principio y 7 programadores permanecen en la empresa dos años después, luego la tasa de retención de dos años es 70. Después de 5 años, 4 personas permanecen en la empresa y las 5- La tasa de retención anual es 40. Al calcular las tasas de retención, las empresas pueden saber cuántos empleados permanecen en la empresa y cuántos la abandonan después de unos años.
3. Análisis de la rotación de empleados dentro de la organización
La rotación, ascenso o descenso de puesto dentro de la organización es una necesidad para la gestión y el desarrollo de los empleados. Los cambios de personal dentro de una organización causados por la rotación, promoción o degradación del puesto a menudo tienen una reacción en cadena. Por ejemplo, el director financiero de la empresa se jubila, el director financiero del departamento de finanzas asciende a director financiero, el contador asciende a director financiero, etc. Con la jubilación del director financiero se crean una serie de puestos vacantes: director financiero, director financiero, contable... El flujo de empleados dentro de la organización no es sólo una fuente intrínseca de la oferta de recursos humanos de la organización, sino también crea nuevas ofertas de empleo. Muchas empresas entienden la movilidad interna de los empleados a través de planes de escalamiento directivo, planes de jubilación y planes de rotación laboral, buscan puestos vacantes y proporcionan información para previsiones de oferta de recursos humanos.
La matriz de transición es un método común para analizar el movimiento de los empleados dentro de una organización. La idea básica de este método es descubrir los patrones de cambios de personal en el pasado e inferir las tendencias de los cambios futuros de recursos humanos. La matriz de transición describe la forma general de entrada, salida y movilidad interna de empleados en la organización, proporcionando una base para predecir la oferta de recursos humanos internos.
El primer paso en el análisis de la matriz de transición es realizar una tabla matricial de cambio de personal. Cada factor en la tabla representa el porcentaje promedio histórico de cambios de personal de un período a otro. Los porcentajes promedio anuales generalmente se estiman utilizando un período de 5 a 10 años. Cuanto más largo sea el período, más preciso será el porcentaje. Multiplicar el número de empleados en cada puesto al inicio del plan por la probabilidad de rotación de empleados para ese puesto y luego sumarlos verticalmente produce la oferta futura neta de mano de obra dentro de la organización.
En un año determinado, el 80% de los socios permanecen en la organización y el 20% se van; entre los gerentes, el 10% obtiene un ascenso, el 70% permanece en la organización y el 20% se va. Como se puede ver en la Tabla 2-3, 8 de los 40 socios originales pueden irse y 8 de ellos pueden ser promovidos desde gerentes, dejando el número total de socios todavía en 40. De los 80 directivos originales, 8 fueron ascendidos y 16 dimitieron. Se espera que 6 personas sean ascendidas de contadores superiores a gerentes, y se espera que el número de gerentes sea 62.
Muchas empresas han adoptado el método de la matriz de transición, pero las probabilidades en la matriz de transición pueden ser diferentes de la situación real. Especialmente ahora, el entorno que cambia rápidamente y la competencia intensificada por el talento han acelerado la rotación de empleados.
Por lo tanto, es necesario considerar otros factores relevantes al aplicar el método de la matriz de transformación.
4. Análisis de los canales de oferta de recursos humanos.
La tarea de la previsión de la oferta de recursos humanos es saber cuántos recursos humanos puede obtener la organización y cómo conseguirlos. El análisis de los canales de suministro proporciona un segundo dato.
Existen dos formas principales de abastecimiento de recursos humanos: suministro interno de la organización y suministro externo de la organización. Cuando se produce una vacante en una organización, primero podemos considerar si la vacante se puede cubrir desde dentro de la organización mediante rotación y promoción de puestos. Cuando las necesidades de recursos humanos resultantes de las vacantes de empleo no pueden satisfacerse interna o completamente, deben abordarse a través de canales de suministro externos.
Sin embargo, en muchos casos, no es fácil encontrar y contratar buenos empleados en el momento oportuno. Por ejemplo, con el rápido desarrollo de la industria global de TI, la demanda de talentos de TI supera la oferta. Según un informe de la Asociación Estadounidense de Tecnología de la Información, de los 6.543.860 puestos de trabajo de TI creados en 2000, 830.000 puestos quedarán vacantes. Las autoridades australianas predicen que en el año 2000 faltarán 30.000 profesionales de TI. Debido a la escasez de profesionales de TI, la competencia por talentos también ha alcanzado un punto álgido. No sólo las empresas y empresas están haciendo todo lo posible para competir por talentos, sino que también varios países han formulado políticas correspondientes para atraer talentos, como Estados Unidos y Alemania que lanzaron programas de tarjetas verdes. Por tanto, a la hora de predecir la oferta de recursos humanos, debemos tener un juicio claro sobre la oferta del mercado laboral.
Pasos típicos del pronóstico de la demanda de recursos humanos
El pronóstico de la demanda de recursos humanos se divide en tres partes: demanda real de recursos humanos, pronóstico de la demanda futura de recursos humanos y pronóstico de la demanda futura de recursos humanos. Los pasos específicos son los siguientes:
1. Determinar el establecimiento de trabajo y la dotación de personal con base en los resultados del análisis de puestos.
2. y si cumplen con los requisitos de calificación del puesto;
3. Discutir las conclusiones estadísticas anteriores con el gerente del departamento y modificar las conclusiones estadísticas;
4. recursos humanos;
5. De acuerdo al plan de desarrollo empresarial, determinar la carga de trabajo de cada departamento;
6. De acuerdo al aumento de la carga de trabajo, determinar los puestos y el número de personas que deben agregarse en cada departamento y hacer estadísticas resumidas;
7. La conclusión estadística es la demanda futura de recursos humanos;
8.
9. Con base en datos históricos, predecir la posible rotación futura;
10. Resumir los resultados estadísticos y pronosticados en agosto y septiembre para obtener la demanda futura de recursos humanos;
11. Resuma la demanda real de recursos humanos, la demanda futura de recursos humanos y la demanda de recursos humanos para pérdidas futuras se obtiene prediciendo la demanda general de recursos humanos de la empresa.
El mío no es muy completo. Espero que esto te ayude