En 2003, escribió Carlos Ghosn en su autobiografía.
Sí, incluso sin el dramático encarcelamiento en el aeropuerto de Tokio a finales de 2018 y la dramática fuga de la vida ante las narices de la policía japonesa a principios de 2020, esta pequeña historia libanesa/francesa/brasileña también es muy emocionante.
Desde los 24 hasta los 64 años, Ghosn viajó por Brasil, Estados Unidos, Francia y Japón, y manejó cuatro marcas internacionales relacionadas con el automóvil: Michelin, Renault, Nissan y Mitsubishi. Entre ellos, su legendaria experiencia al devolverle la vida a Nissan le ha llevado directamente a ser llamado el Iacocca contemporáneo, el presidente Hawkeye y el asesino de costes...
Pero los milagros no pueden ocurrir de la noche a la mañana. Acumulación repentina de poder durante un largo período de tiempo. El resultado del brote. Entonces, volvamos al origen de la historia, el Líbano.
El nombre completo de Carlos Ghosn es Carlos Ghosn Bizzara.
El nombre Bizarra Ghosn proviene del abuelo de Ghosn, Bizarra Ghosn, un libanés que construyó un negocio familiar desde cero en Brasil.
Bizalah nació en el Líbano a principios del siglo XX entre 65438 y 0920. Cansado de los interminables conflictos religiosos y la pobreza extrema en su ciudad natal, Bizzala abordó un barco con destino a Brasil a la edad de 13 años. Primero acumuló capital trabajando y finalmente encontró una manera de hacer negocios en el lugar correcto y en el momento correcto. Carretera - En la década de 1960, Brasil se estaba convirtiendo rápidamente en un importante centro internacional para la producción de caucho.
La vida errante y los genes empresariales del abuelo Bizzala parecían haber sido perfectamente transmitidos a Ghosn.
El 9 de marzo de 1954, Ghosn nació en la localidad de Willow en Oporto, oeste de Brasil, donde sus padres se casaron y se establecieron.
Esta es una zona tropical cerca del río Amazonas y los mosquitos están por todas partes. Cuando tenía dos años, Ghosn bebió accidentalmente agua hirviendo y sufrió fiebre alta durante varios días. Los médicos dijeron a sus padres que si querían que su bebé sobreviviera, al menos debían vivir en un lugar con agua potable.
Así la familia inició un largo patrón migratorio. Primero desde el pequeño pueblo hasta Río de Janeiro, y luego, cuando Ghosn tenía seis años, la familia finalmente abandonó Brasil y se instaló en el Líbano, la ciudad natal de su padre.
Cuando Ghosn era niño, el Líbano llevaba más de diez años independiente de Francia. Pero este país todavía tiene una profunda huella francesa.
La escuela católica francesa de Ghosn tiene profesores de francés, sueco, egipcio y libanés, y los idiomas de enseñanza incluyen árabe, francés e inglés. Además del portugués que se habla en casa, Ghosn aprendió cuatro idiomas.
Ghosn es muy inteligente. No estudia mucho, pero siempre sale primero en los exámenes. E inquieto por naturaleza. Cuando tenía 11 años, fue entrevistado por su maestra debido a su cabello largo, y sus compañeros lo nombraron "el futuro capitán de la guerrilla sudamericana".
A los 18 años, Ghosn pasó la selección 1/20 y fue admitido en el Instituto Nacional de Tecnología de Francia. Se fue a París desde el Líbano y comenzó a estudiar ingeniería. Posteriormente, la escuela formó a muchos ingenieros automotrices europeos innovadores.
Luego, después de la misma feroz competencia, ingresó a la École Nationale Supérieure de Mineralogía en París, Francia, para estudiar como estudiante de posgrado.
Mientras estaba en la universidad, Ghosn era rebelde, insistía en hacer "cosas que no quería que su madre supiera" y se desempeñaba como presidente de un club llamado "American Dinner Club". . .
En 1978, el presidente Ghosn, de 24 años, se graduó.
En este momento, una llamada telefónica desde España se convirtió en el punto de partida de su brillante carrera.
Desesperado, acudió a Michelin, el mayor fabricante de neumáticos para automóviles de Europa.
Ya sea en el Líbano o en Francia, Ghosn siempre se ha comportado como un outsider ambicioso y sorprendentemente adaptable. Comenzó como aprendiz de dirección y trabajó en diferentes fábricas europeas de Michelin. Tres años más tarde, fue ascendido a director de fábrica.
De 65438 a 0984, Ghosn, de 30 años, entró en la vía rápida: fue ascendido a director general de Michelin Brasil.
Ghosn está muy entusiasmado con la oportunidad de regresar a su tierra natal. Pero el negocio sudamericano que heredó era un auténtico desastre. En la década de 1980, los mercados financieros sudamericanos estaban sumidos en el caos y Brasil tenía una inflación grave.
Con dominio del francés y el portugués, estableció un grupo de trabajo multifuncional, donde ingenieros franceses y gerentes de compras brasileños se reunieron para discutir planes de desarrollo de nuevos productos y crear un ambiente de trabajo inclusivo para trabajadores de diferentes nacionalidades.
Esta experiencia formó la base del futuro estilo de gestión intercultural de Ghosn. Valora la diversidad como un activo empresarial fundamental.
Dos años más tarde, la filial sudamericana de Michelin empezó a obtener beneficios y este hombrecito apareció ante los ojos de los jefes de Michelin.
Ghosn está feliz de quedarse en Brasil, pero ¿cómo puede desperdiciarse a una persona que se especializa en el tratamiento de enfermedades difíciles y complicadas? El jefe lo ha estado enviando a Norteamérica para que siga limpiando el desorden. Las palabras son muy tontas: tienes la capacidad de reconstruir la empresa. Ve y revitaliza la empresa y vuelve. Siempre te apoyaré cuando necesites ayuda. Estoy seguro de que sabes qué hacer.
Como resultado, Ghosn se casó y tuvo hijos. En 1990, recién se casó y vino a Estados Unidos. Le llevó tres años completar con éxito las tareas organizativas.
En ese momento, Ghosn ya era el segundo al mando de Michelin. Fue reconocido por el fundador de Michelin, François Michelin, quien incluso entregó a su hijo Edward a Ghosn para que entrenara.
Pero para Ghosn, esta es una señal poco amistosa: su carrera en Michelin ha terminado.
"Si no pudiera escalar más alto, ¿estaría feliz de permanecer en esta posición para siempre? No estoy seguro", escribió Ghosn en su autobiografía.
Cuando el fabricante de automóviles francés Renault, que atravesaba dificultades en medio de la crisis del petróleo provocada por la Guerra del Golfo, le tendió una rama de olivo en 1996, Ghosn la aceptó sin dudarlo.
No hace falta decir que Ghosn fue recibido con un montón de estados financieros que no llegaban a fin de mes.
Ghosn hizo lo mismo y reorganizó completamente la sucursal sudamericana de Renault, haciendo grandes contribuciones a la recuperación de Renault de una pérdida de ganancias en 65438 a 0997, y también ganó el título de "asesino de costos" entre los franceses.
Pero antes de que se volviera realmente famoso, todavía había un escenario que era lo suficientemente amplio y dramático para que los Jedi contraatacaran. En ese momento, un anciano japonés le entregó la oportunidad a su puerta.
En marzo de 1999, el presidente de Nissan Motor Co., Ltd., Yi Yan, arrastró su cuerpo casi derrumbado a Francia para discutir asuntos de adquisición. En ese momento, Nissan había acumulado pérdidas de 20 mil millones de dólares en ocho años. Sumado a la crisis financiera asiática de 1998, Nissan estaba casi al borde de la bancarrota.
Renault adquirió el 36,8% de las acciones de Nissan por 5.400 millones de dólares, * * * estableciendo la alianza Renault-Nissan. Ghosn, entonces su segundo al mando, ayudó al presidente de Renault en las negociaciones.
Wall Street y sus pares son extremadamente pesimistas sobre esta alianza. En ese momento, el vicepresidente de General Motors dijo que Renault también podría tirar 5 mil millones de dólares al océano. Tanto Ford como Daimler quieren comprarlo, pero no se atreven a comprarlo después de sufrir una pérdida tan grande.
Lo que es más interesante es que los presidentes de Renault y Nissan nombraron por unanimidad a Ghosn como la fuerza impulsora detrás de la reestructuración de Nissan.
Ghosn emitió una orden militar.
Si la empresa no puede obtener beneficios después de un año, él y su equipo directivo dimitirán colectivamente. Luego fui a Japón a comprar una casa y traje a mi esposa e hijos conmigo. Para la junta de accionistas practicó inclinaciones de 30 grados y 60 grados.
Además de proyectos para salvar las apariencias, también tiene muy claro que sólo tiene un objetivo: rectificar Nissan.
Las empresas automotrices que estaban en serios problemas en ese momento ya estaban plagadas de críticas y no les quedaba nada. Nadie sabe cuál es el problema central y qué se debe abordar primero.
Ghosn tampoco lo sabe.
Sin embargo, su experiencia en Michelin le facilitó el asesoramiento de los proveedores. Pasó varios meses hablando todos los días con talleres de producción, centros de diseño, plantas de fabricación e incluso comedores de empleados y distribuidores.
También intentó conducir él mismo decenas de coches Nissan.
Antes de esto, ningún ejecutivo de Nissan había probado personalmente un vehículo Nissan.
Cuando todos los hechos están listos, el siguiente paso es pensar.
Ya sea la apreciación del yen, el exceso de capacidad interna o la crisis económica asiática, no son los problemas centrales del declive de Nissan. El problema central es que todos los empleados de Nissan carecen de una sensación de crisis y el equipo directivo no tiene objetivos claros ni una planificación clara. Si le preguntas a Nissan cómo será dentro de cinco y diez años, nadie podrá decir nada.
La organización y gestión están en un caos. Nissan Motor Company es una gran pirámide con niveles claros de jerarquía, títulos y responsabilidades. Los empleados son ascendidos en función de la antigüedad. Ghosn, de 46 años, sólo equivale a un jefe de sección entre las empresas japonesas.
Lo peor es que todos intentan desesperadamente proteger su propio territorio e impedir que otros vean su trabajo. Una vez que el desempeño de la empresa es deficiente, debe ser culpa de otra persona.
Ghosn, que comprendió la situación, anunció el plan de revitalización de Nissan: en 2000, Nissan debe poder volver a obtener beneficios; en 2002, el margen de beneficio debe superar el 4,5% y el ratio de endeudamiento debe descender un 50%.
"Si fracaso, me convertiré en filósofo. Pero si lo logro, será uno de los mayores éxitos de la industria automotriz de este siglo."
Al principio, esto El objetivo fue rechazado en un 99%. Algunas personas tienen razón, más personas están equivocadas. Pensaron que apuntaba demasiado alto y lo atacaron.
Ghosn sonrió y dijo a todos: "Está bien, hablemos de ello de nuevo".
La reunión duró todo el día, pero todos todavía tenían opiniones inconsistentes y pocas personas apoyaban su punto de vista. vista.
Después, todos comieron juntos y continuaron la reunión después de la comida.
La reunión llegó muy tarde y dispuso que todos se trasladaran al hotel para continuar la reunión. No fue hasta las 3 de la mañana que todos tuvieron mucho sueño. Ghosn dijo: Como todo el mundo tiene sueño, volvamos a dormir primero.
A la mañana siguiente, temprano, despertó a todos para una reunión.
La reunión se volvió a celebrar alrededor de las 6 de la tarde, pero todavía no todos podían llegar a un acuerdo. Tomamos un descanso, luego continuamos conduciendo por la tarde y comenzamos de nuevo a las 3 en punto en medio de la noche.
De esta manera, después de una semana de reuniones, todos le dijeron a Ghosn: Estoy de acuerdo contigo.
Ghosn echó más leña al fuego: Ya que estás de acuerdo conmigo, ¿podrás completar mi plan?
Todos finalmente dijeron con firmeza: prometo completarlo.
Para garantizar la implementación del plan, Ghosn utilizó la rutina de establecer grupos de trabajo interdepartamentales durante el período Michelin, estableció un CCT (equipo interempresarial) dentro de Nissan y estableció 9 equipos interdisciplinarios. grupos departamentales, que cubren diversas áreas del programa de revitalización.
En Japón, que cree en el empleo de por vida y en las fábricas sagradas, Ghosn eliminó 21.000 puestos de trabajo en tres años. Sólo al departamento de I+D se le permitió agregar 500 nuevos puestos, los proveedores de repuestos se redujeron a la mitad y se vendieron todos los negocios no automotrices, incluida la alguna vez orgullosa división aeroespacial de Nissan.
La revolución en la cirugía fue un gran éxito.
En 1999, Nissan obtuvo una ganancia de 2.700 millones de dólares, saliendo del borde de la bancarrota para convertirse en uno de los fabricantes de automóviles más rentables del mundo.
Para los japoneses desesperados por un renacimiento, este pasatiempo francés es un salvador.
En los últimos 150 años de historia, sólo dos extranjeros han tenido un impacto tan subversivo en la sociedad japonesa: el comodoro estadounidense Perry en 1853 y el general MacArthur en 1946.
En 2011, Ghosn dijo en una entrevista con Business Week: ¿Sabes qué me ayudó realmente? Precisamente porque no podía entender lo que decían de mí en japonés.
Esto también reveló el secreto de las reformas de Ghosn. Tiene una experiencia de vida diversa en el Líbano, Francia, Brasil y América del Norte. Puede aceptar todo en cualquier momento y eliminar sus prejuicios.
Después de realizar el plan de reactivación de Nissan un año antes de lo previsto, Ghosn propuso el “Plan 108”.
"1" representa ventas anuales de 10.000 vehículos, "0" representa cero deuda y "8" representa el margen de beneficio operativo más alto del 8% para los fabricantes de automóviles globales.
En septiembre de 2005, el Proyecto 180 se completó por completo, la popularidad de Ghosn se disparó en Japón y el emperador Akihito le concedió una medalla. En una encuesta, las mujeres japonesas lo llamaron "el marido ideal más deseable". En el Líbano, Ghosn es un honor nacional digno, y el propio Ghosn admitió sin humildad que un presidente podría aprender algo de su gloriosa experiencia al revivir Nissan.
En 2005, Ghosn fue ascendido a director general de Renault y controló dos gigantes del automóvil a más de 20.000 kilómetros de distancia al mismo tiempo. Renault y Nissan tienen acciones mutuas y el poder de toma de decisiones recae en Ghosn. Esto es bastante raro en la historia de los negocios mundiales.
La dirección estratégica de Ghosn es fácil de entender. En la fabricación, la globalización y la escala son siempre los mejores métodos de control de costes.
En 2016, la alianza aprovechó la profunda crisis de calidad de Mitsubishi para negociar, y Ghosn se desempeñó como presidente de las tres principales empresas automovilísticas y de la alianza.
Pero este asiento está cada vez más caliente.
La llamada alianza significa que cuando todo va bien, todos están en armonía. Pero cada vez que algo sale mal en una casa, surgen críticas y luchas internas.
Ghosn es muy consciente de la creciente brecha entre Renault y Nissan.
A juzgar por los datos de ventas, las ventas de Nissan de 2011 a 2018 fueron un 45% superiores a las de Renault. El gobierno francés, que posee el 15% de Renault, está ansioso por anexar la fuente de ingresos.
Nissan tendrá cada vez más ganas de ser independiente. No pueden tolerar que este milagro japonés sea anexado por los franceses, permitiendo que el enorme mercado y los intereses se conviertan en trofeos para que los políticos franceses reclamen el crédito del pueblo.
En 2018, a instancias del gobierno francés, Ghosn volvió a ampliar su contrato laboral de cuatro años con el Grupo Renault.
El contrato tiene además una condición adicional: Ghosn debe garantizar que la alianza Renault-Nissan sea "irreversible" por cualquier medio.
En opinión de Nissan, Ghosn es un traidor que presionó al gobierno francés para obtener más control sobre Nissan.
Así, mientras Ghosn se ocupaba de impulsar un imperio automovilístico sin precedentes (impulsaba la fusión de Alliance y PSA), las personas más importantes de su entorno recogían pruebas para denunciarlo.
2018 165438+El 19 de octubre, Ghosn fue detenido por el tan esperado departamento de búsqueda especial de las autoridades reguladoras del aeropuerto de Tokio, comenzando el período más difícil y humillante de su vida.
Durante este período, la esposa de Ghosn acudió muchas veces al gobierno francés en busca de ayuda, pero no hubo noticias.
El Ministro del Interior libanés dijo: El ave fénix del Líbano no será quemado por el sol japonés. Parece cierto ahora. Ghosn, que escapó con éxito de Japón a principios de 2020, está tomando medidas para lograr el éxito y la batalla por la fama ha comenzado. Esta es su propia batalla y no huirá.
Algunos dicen que Ghosn es un hombre de acción.
Algunas personas dicen que cuanto más conoces a esta persona, más la admiras.
Algunos dicen que es una lástima que no se haya dejado una salida.
De hecho, hace tiempo que desea jubilarse. Quería enseñar a estudiantes de negocios, escribir libros de historia (era fanático del Imperio Bizantino) y tocar la flauta.
Durante el largo viaje hasta Tokio, no podía dormir y seguía escuchando a un anciano tocar el shakuhachi, una flauta soplable que se remonta al Japón del siglo VII.
El propio Ghosn dijo algo significativo: si yo fuera japonés, mi transcripción sería aún más deslumbrante.
En cualquier caso, representa el pináculo de influencia que un individuo puede alcanzar en la industria automotriz actual. En los 1,30 años de historia del automóvil, las crisis han coexistido durante todo el año. No es raro interpretar a una figura legendaria a la que se le ordena cambiar el rumbo en el momento adecuado. Sin embargo, la particularidad de Carlos Ghosn es que es miembro. de la ola de globalización y diversificación.
Sin embargo, bajo la actual tendencia general de retroceso de la globalización y de que los intereses del país y del país recuperan el control de la situación general, las flores y los aplausos pronto pueden convertirse en vino venenoso y espadas afiladas.
El director de operaciones de Nissan, Toshihi Shiga, dijo una vez: Ghosn es el más poderoso. No puedo imitarlo pase lo que pase, pero nunca me desharé de esto. Quizás, en tiempos deslumbrantes y olas sociales, lo único que permanece sin cambios son las creencias personales y la dirección en la que gira la rueda de la historia.