Primero, comprendamos algunos conceptos;
valor planificado fotovoltaico, el valor del trabajo planificado
valor ganado o valor realizado y el costo de completar el trabajo Valor real;
AC-costo real
EV (valor ganado) es el valor ganado, también llamado valor realizado. Lo usamos para medir el valor real del trabajo completado. Si se completa un paquete de trabajo o una actividad, el presupuesto asignado es el valor ganado del paquete de trabajo. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja. El día del conteo, un paquete de trabajo o una actividad a menudo se completa solo parcialmente. Normalmente, el valor ganado se estima en función de la experiencia. Los resultados de este tipo de estimación son fáciles para las personas, pero no falta nada para reflejar fielmente la situación real. No debería existir un método universalmente viable para estimar el valor ganado. Sólo podemos explorar alguna experiencia a través de la práctica continua basada en las características de la industria. El valor ganado se puede medir y evaluar de forma individual, pero la medición y evaluación acumulativas serán más significativas.
EVM (Earned Value Management) es gestión del valor ganado. Es un método para integrar el alcance, el cronograma y los recursos del proyecto y medir el desempeño real del proyecto. Compara el valor del trabajo planificado con el valor real y el gasto real del trabajo realmente completado para determinar si el desempeño en términos de costo y cronograma cumple con los requisitos planificados.
A continuación se muestra un ejemplo para ilustrar la aplicación de la gestión del valor ganado.
Jack y Anne son directores de proyectos en B&Q Décor Engineering Company. Annie ha estado en la empresa durante 4 años, ha gestionado 8 proyectos grandes y pequeños y obtuvo el certificado PMP a principios de 2004. Jack ha trabajado en esta empresa durante 10 meses desde que se graduó de la universidad. Ha estado coordinando proyectos de ingeniería con varios gerentes de proyectos bien financiados de la empresa, está ansioso por aprender y progresar, y espera gestionar proyectos de forma independiente lo antes posible.
Un día, realmente llegó la oportunidad. El gerente general Mike llamó a Jack a la oficina y contrató a un decorador de villas.
Se le entrega el proyecto. Jack estaba muy emocionado y luego comenzó a trabajar en los términos del contrato, determinando el alcance, la WBS, las definiciones de actividades, los cronogramas, los planes de recursos, las estimaciones/presupuestos de costos, los planes de adquisiciones, etc. Con la ayuda de Anne y repetidas revisiones, Mike finalmente aprobó el plan del proyecto. El proyecto consta de 11 actividades, con un plazo total de construcción de 121 días y un coste de 310.000.
El presupuesto para la actividad 1 es de 20.000 yuanes y el presupuesto para la actividad 2 es de 6,543,8 millones de yuanes.
El presupuesto de costos para la actividad 3 es 45.000 y el presupuesto de costos para la actividad 4 es 30.000.
El presupuesto de costos para la actividad 5 es 65.438+0,000 y el presupuesto de costos para la actividad 6 es 40.000.
El presupuesto para la actividad 7 es 20.000 y el presupuesto para la actividad 8 es 20.000
El presupuesto de costos para la actividad 9 es 60.000 y el presupuesto de costos para la actividad 10 es 50.000;
El presupuesto de la Actividad 11 es de 500.000.
Así que Jack celebró una reunión de lanzamiento del proyecto y el proyecto de decoración comenzó oficialmente. Dos meses después, el gerente general Mike le pidió a Jack que presentara un informe de análisis del desempeño de ingeniería. Según el plan, las actividades 1, 2, 3, 5, 6 y 8 deberían completarse en dos meses, con un presupuesto total de 145.000 (21, 4, 5, 1,42 = 1, 4, 5). Después de las estadísticas, las actividades 1, 2 y 3.5 realmente se completaron. Jack concluyó que el progreso real del proyecto estaba un poco retrasado, pero que nuestros gastos estaban bajo control. Mientras aceleremos el progreso en los próximos dos meses, completar con éxito el proyecto no será un problema.
El gerente general Mike le pidió a Anne que auditara el proyecto de Jack. Después de investigar un poco, Anne cree que las estadísticas de carga de trabajo de Jack son precisas, pero los resultados del análisis de Anne son completamente diferentes a los de Jack. El PV actual del proyecto es 145 000, el AC es 139 000 y el EV es 125 000.
El resultado del cálculo de Annie es:
Desviación de progreso SV = EV-PV = 12,5-14,5 =-2 (diez mil)
Desviación de costo CV = EV-AC = 12,5-13,9 =- 1,4 (mil)
Índice de desempeño de progreso SPI = EV/PV = 12,5/14,5 = 0,86.
Índice coste-rendimiento IPC = EV/AC = 12,5/13,9 = 0,90.
Si el desempeño de los costos y el desempeño del cronograma en el último período del proyecto son similares a los de los primeros dos meses, Anne estima que el desempeño al finalizar será:
Estimación del costo de finalización =BAC/CPI=31/0,9= 34,44 (millones)
Tiempo total estimado de finalización = período total de construcción planificado/índice de desempeño del cronograma = 121/0,86 = 140,7 (días)
Annie's La conclusión es que el avance del proyecto tiene un retraso de aproximadamente el 15% y el sobrecosto fue de aproximadamente el 10%. Si no se fortalecen la gestión y el control eficaces en la etapa posterior, el fracaso del proyecto es inevitable.
Probablemente todos puedan estimar el desarrollo de la historia. El director general Mike cambió al director del proyecto y Anne pasó a ser la directora del proyecto. Jack permaneció en el equipo del proyecto y se convirtió en el asistente de Annie...
La aplicación de la gestión del valor ganado en proyectos reales tiene algunas dificultades y requiere apoyo desde muchos aspectos. Las dificultades que encontró el autor en proyectos reales incluyen: En proyectos de alta tecnología como I + D, los costos laborales suelen ser el costo principal del proyecto, pero el salario de cada empleado de la empresa es confidencial y el departamento de recursos humanos no proporcionará esta información al director del proyecto. Proyectos como el desarrollo de software son riesgosos. Incluso después de un largo período de diseño y programación, hemos entrado en la etapa final de prueba de software. No podemos calcular el valor obtenido del software hasta que esté completamente probado y aceptado. Sin embargo, EVM Earned Value Management es una excelente manera de evaluar el desempeño real de un proyecto integrando su alcance, cronograma, recursos y otros aspectos. Debemos hacer todo lo posible para aplicarlo al trabajo real y evitar dificultades antes y después. Creo que a través de la práctica continua y el resumen de los colegas involucrados en la gestión de proyectos, la gestión del valor ganado definitivamente logrará mayores avances en la práctica y la teoría, y contribuirá a nuestra gestión de proyectos. (Editado por el ingeniero de construcción de primer nivel en el examen)
Para obtener más información sobre licitaciones de ingeniería/servicio/adquisiciones y para mejorar la tasa de adjudicación de ofertas, puede hacer clic en la parte inferior del sitio web oficial de servicio al cliente para consulta gratuita: /#/? fuente=bdzd