La tarde del 2 de marzo de 2020, Jack Welch, expresidente y director ejecutivo de General Electric, falleció a la edad de 84 años. En abril de 1981, Welch, que sólo tenía 45 años, se convirtió en el presidente y director ejecutivo más joven en la historia de GE. Hasta su jubilación en septiembre de 2001, Welch sólo era leal a GE. Welch es conocido como "el director ejecutivo más respetado" y "el director ejecutivo número uno del mundo".
La excelencia de Welch radica en el hecho de que llevó a GE a crear una leyenda del crecimiento. La grandeza de Welch radica en su visión estratégica y su visión del talento que ha resumido a través de la práctica, que siempre ha liderado la práctica de gestión global; empresas.
Nos ha dejado una generación de leyendas. Como gran admirador de Jack Welch, escribí el artículo tres veces durante la noche para recordar y despedirme de este gran emprendedor y conmemorar su destacada contribución a la gestión. y gestión del talento.
Uno de los mejores
No seas un pez grande en un estanque pequeño
El 8 de diciembre de 1982, Jack Welch, que ya era tartamudo , parecía extremadamente nervioso. Hoy se cumplen ocho meses desde que asumió el cargo de director general de GE. Esta noche necesita enfrentarse a muchos analistas financieros de Wall Street y decirles hacia dónde llevará a GE. El discurso de Welch esta vez no se consideró un éxito. Fue muy complicado y lo que dijo no fue lo que la gente de Wall Street que prefiere los datos financieros quería escuchar.
Pero fue en este fallido discurso cuando Jack Welch propuso públicamente por primera vez su famoso "uno de los mejores":
"¿? No quiero que GE sea un Como empresa mediocre, GE debe ser capaz de discernir aquellas industrias verdaderamente prometedoras y unirse a ellas, mientras insiste en ser una de las mejores en cada industria en la que ingresa... General Electric Company se ha convertido en la locomotora que impulsa el producto nacional bruto.
En opinión de Welch, ser cuarto o quinto es aún más importante. Es difícil que una empresa en la tercera posición controle su propio destino, pero si eres la primera, podrás controlar tu propio destino. En la feroz competencia por productos y servicios, no hay lugar para que sobreviva la mediocridad. Si fracasa, Welch "reorganizará, cerrará o venderá" estos negocios.
En su autobiografía, Welch habló de Drucker como partidario del concepto de "número uno o dos". Escribió: "Se inspiró en una serie de preguntas serias planteadas por Drucker sobre ese 'número uno o dos'". 2' "El concepto quedó claro". En ese momento, Drucker hizo esta pregunta: "Si no estuvieras en esta empresa, ¿aún elegirías unirte hoy?". Si la respuesta es no, "¿Qué vas a hacer?" "¿Esta empresa?" Esta pregunta condujo directamente a la formación del concepto de "número uno" y la estrategia de "reorganizar, cerrar o vender".
Si un determinado segmento empresarial finalmente logra ser "uno de los mejores" en toda la industria después de años de arduo trabajo, Jack Welch felicitará a este segmento empresarial y le dará recompensas. Una recompensa inesperada. A continuación, preguntará: "Usted es el número uno en este mercado, con una participación de mercado de 15, entonces, ¿cuál es la participación de mercado del décimo lugar?" El responsable de la unidad de negocio se sorprenderá mucho, porque tiene Nunca les importó el número uno, solo se centran en los tres primeros. Después de investigar un poco, descubrieron que la décima cuota de mercado era 5.
En este momento, Jack Welch hará una pregunta extraña: "Entonces, piense en una forma de aumentar su participación de mercado a 5".
¿Cómo hacerlo? Evidentemente no se puede cambiar el numerador, sólo el denominador. La única manera es expandir el mercado y descubrir necesidades y mercados más amplios.
Por ejemplo, en el negocio de motores de GE, los clientes originales eran sólo fabricantes de aviones como Airbus y Boeing. Ahora también presta servicios a aerolíneas y se dedica a la reparación y reciclaje de motores. En este momento, no hay competidores. ya no se limita a fabricar motores Slys y a empresas de mantenimiento de aeronaves como AMECO.
Por lo tanto, este segmento de negocio se redefinió como un "proveedor de servicios de ciclo de vida completo de motores de avión" en lugar de limitarse a fabricar y vender motores de avión.
Esta trayectoria de crecimiento es exactamente la "estrategia de los tres anillos" propuesta por Jack Welch.
Estrategia de los tres anillos
Welch dibujó la "estrategia de los tres anillos" en una servilleta en un cóctel en enero de 1983. Dibujó tres círculos que representaban las tres categorías principales de General Electric. de negocios: producción central, tecnología y servicios, reorganizará, venderá o cerrará negocios que no estén incluidos en estos tres círculos, y al mismo tiempo promoverá el rápido movimiento de negocios hacia estos tres círculos.
Como resultado, el denominador se hace más grande, no sólo la producción y la tecnología centrales, sino también el campo de servicios. El numerador permanece sin cambios y la participación de mercado se vuelve más pequeña. La siguiente pregunta más desafiante es cuánto tiempo llevará convertirse en uno de los mejores en este nuevo mercado. Jack Welch describió vívidamente la intención estratégica de "uno de los mejores" de esta manera: Si no estás satisfecho con ser un pez grande en un estanque pequeño, debes saltar del estanque pequeño y convertirte en un pez pequeño en el estanque grande. Y luego se convertirá en un pez grande en el estanque grande.
GE Matrix
Optimizar dinámicamente la cartera de negocios
Buffett enfatizó la importancia de la selección de la industria en su carta a los accionistas en 1980. Escribió:
El barco al que te subes es mucho más importante que la eficiencia con la que remas... Cuando un equipo directivo respetable se hace cargo de una empresa con reputación de tener fundamentos industriales débiles, la reputación a menudo permanece sin cambios. Esa industria débil... Mi opinión. no ha cambiado en absoluto hasta el día de hoy, y si te encuentras en un barco que sigue goteando, suele ser más beneficioso encontrar una manera de cambiar el barco que intentar tapar los agujeros.
Jack Welch tiene una gran capacidad para aprender y actuar. Sus consejos sobre Buffett y las sugerencias de Drucker se implementaron rápidamente en GE. Primero vendió más de 200 unidades de negocio por valor de 11.000 millones de dólares. ¿Por qué hizo esto? Como quería salir de esas malas industrias, dijo:
“No me gusta la industria de los semiconductores porque el ciclo de esta industria es demasiado obvio, la velocidad de actualización es demasiado rápida y requiere demasiado Hay muchas empresas en la industria. Empresas muy fuertes, pero sólo una o dos pueden ganar dinero. Si salimos de esta industria, podemos invertir nuestro dinero en industrias como equipos médicos y sistemas energéticos”.
Mucha gente no lo entiende. Lo apodaron "Neutron Jack". Muchos empleados le dijeron entre lágrimas: "Si GE no fabrica lavadoras ni teléfonos, ¿nuestra empresa puede seguir llamándose General Electric?"
Welch promovió inquebrantablemente la optimización dinámica de su cartera de negocios. transfirió 153 áreas, dejando solo 13 áreas cuando dejó el cargo. Jack Welch llevó adelante la matriz GE y se convirtió en el primer modelo clásico de planificación estratégica corporativa global, reemplazando la otrora popular matriz BCG. Una empresa centenaria ha resucitado, lo que convierte a General Electric en la única empresa indexada que no ha desaparecido del índice Dow Jones desde 1895. Pero esta sentencia sólo podrá mantenerse en 2018.
Históricamente, GE tiene hasta 43 divisiones de negocios, que van desde la división de motores de aviones, la división de lavadoras hasta la división de tazas de café. Las grandes cuestan 1.500 millones de dólares y las pequeñas sólo 50 dólares. millón. GE decidió utilizar la matriz BCG para optimizar su cartera de negocios y estableció un departamento de planificación estratégica en la sede del grupo en 1970. Cuando el departamento de planificación estratégica incluyó muchas de las empresas de GE en la matriz BCG, los jefes de muchos departamentos comerciales comenzaron a objetar fuertemente: no todos querían ser un perro flaco, sino una estrella, porque las estrellas pueden pedir más recursos. desde la sede, todos tampoco están dispuestos a ser fuentes de ingresos, porque las fuentes de ingresos tienen que ser ordeñadas por otros departamentos comerciales.
La matriz BCG solo se basa en dos variables: la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado. Esto parece demasiado delgado y limitado, y conducirá a juicios y decisiones equivocados. General Electric decidió comenzar a transformar la matriz BCG y lanzó su propia herramienta estratégica GE Matrix para optimizar su cartera de negocios.
La matriz GE ya no se centra únicamente en un indicador, sino que integra muchos indicadores para emitir juicios. Ya no utiliza la dimensión de la tasa de crecimiento del mercado, sino que la reemplaza por "atractivo de la industria", sino que ya no utiliza la dimensión de participación relativa del mercado; Fue reemplazado por "competitividad empresarial".
● ? Atractivo de la industria: medición integral a través de la capacidad general de la industria, tasa de crecimiento del mercado, estructura 5F de la industria, ganancias de la industria, nivel técnico, política social, etc.
● ? : Medición integral a través de participación de mercado relativa, calidad del producto, solidez técnica, capacidades de control de la cadena de productos, conocimiento de la marca, capacidades de distribución, etc.
Pronto, General Electric Company amplió GE Matrix a toda la empresa para gobernar 43 departamentos comerciales. La aplicación exitosa de GE Matrix ha llevado la influencia y la escala del departamento de planificación estratégica de GE a un nuevo nivel, llegando a más de 200 personas.
Sin embargo, la buena fortuna viene acompañada de desgracia. Poco después de que Jack Welch se convirtiera en presidente de GE, en 1983 despidió el alguna vez próspero departamento de planificación estratégica. ¿Por qué es esto?
Competitividad fundamental
Una empresa no es sólo una cartera de negocios, sino también una cartera de capacidades
En septiembre de 1984, un artículo de portada de "Business Week" describía Reflexiones sobre el despido del departamento de planificación estratégica de GE: "Durante más de una década, la planificación estratégica casi ha determinado las perspectivas de desarrollo de las empresas estadounidenses, pero ahora el dominio de los planificadores estratégicos puede estar llegando a su fin... Por los planificadores en The ideally La estrategia planificada rara vez se ejecuta con éxito". Business Week señaló que la agitación fue una "batalla sangrienta entre planificadores estratégicos y gerentes".
¿Cuál es la razón detrás de esto? ¿GE, que ha despedido su departamento de planificación estratégica, ya no necesita estrategia? Al igual que la matriz de GE, ¿qué tipo de innovaciones introducirá GE en la gestión estratégica?
Jack Welch pidió en voz alta la reducción del departamento de planificación estratégica, no porque Welch ya no necesitara el pensamiento estratégico, sino porque el pensamiento estratégico era más necesario. La razón por la que Welch tomó tal medida es que todavía necesitamos repasar la historia de la globalización y profundizar en la historia. Siempre podemos encontrar los entresijos de lo que sucedió.
A principios de los años 80, lo que preocupaba a Jack Welch no era sólo la optimización de la estructura empresarial interna, sino también la feroz competencia de las empresas japonesas. En aquella época, las empresas japonesas se globalizaban alocadamente y competían con las empresas estadounidenses en todos los rincones del mundo. Desafortunadamente, las ganadoras siempre fueron las empresas japonesas. De 1980 a 1988, la japonesa Canon creció 264 y la Honda 200, en comparación, las estadounidenses Xerox y Chrysler tuvieron que quedarse atrás;
Lo que es aún más preocupante es que las empresas japonesas no ganan confiando en productos baratos. Japón se ha convertido en un destacado representante de la creación de nuevos mercados y la invención de nuevos productos:
Canon lanza lanzamientos. una fotocopiadora personal
Komatsu desarrolló los componentes hidráulicos, el componente central de la excavadora
Honda tomó la iniciativa al probar un motor de cuatro válvulas por cilindro y tracción en las cuatro ruedas
Sony desarrolló una cámara de 8 mm
En 1987, el Rockefeller Empire State Building en Estados Unidos fue comprado por el Consorcio Mitsubishi de Japón. Esto pareció convertirse en un símbolo del ascenso de Japón. y la decadencia de Estados Unidos. El rápido crecimiento y el éxito de las empresas japonesas en todo el mundo han preocupado mucho a Jack Welch, de GE: la japonesa NEC (Nippon Electric Company), recién llegada, ha superado a la estadounidense GTE (American General Telephone Electric Company), y la próxima será superado. ¿Podría ser General Electric? !
Al igual que Jack Welch, está muy preocupado por estos fenómenos y está luchando por encontrar las razones del auge de las empresas japonesas y por pensar en contramedidas. También está el maestro de la estrategia, C.K Prahalad (C.K Prahalad). ), propuso la famosa "Core Competence" después de una profunda investigación sobre las estrategias de éxito de muchas empresas japonesas. Sugirió que las empresas diversificadas deberían imaginarse a la empresa como un gran árbol: las hojas, las flores y los frutos son los productos finales, y el sistema de raíces que proporciona nutrientes y sostiene y estabiliza al árbol es el núcleo de competitividad.
El profesor Prahalad realizó un estudio en profundidad de las rutas estratégicas y las estructuras estratégicas de NEC, GTE y GE, y encontró la mayor diferencia entre ellos: Nippon Electric piensa en la empresa como una "cartera de capacidades", mientras que American Electric Company considera la empresa como una "cartera de negocios". Prahalad incluso criticó enérgicamente la estructura organizativa de la SBU (Unidad Estratégica de Negocios) de GE. Señaló que la estructura organizativa de la SBU hacía que ningún departamento de toda la empresa estuviera dispuesto a cultivar la competitividad central general de la empresa.
Inspirado por estos pensamientos, Jack Welch decidió empezar a incorporar "6sigma" y "sin fronteras" en la competitividad central de GE. Cuando descubre que las ventas de máquinas de TC en el departamento médico son bajas, llevará a cabo su propia investigación y llevará a cabo una estrategia de "inmersión profunda" para descubrir el quid de la cuestión: aunque las máquinas de TC de General Electric son de primera categoría, sus tubos de imagen Sólo se puede utilizar 25.000 veces. Los productos de la competencia japonesa se pueden utilizar al menos 50.000 veces.
Para ello, formó personalmente un equipo y le ordenó aumentar este número a 100.000 veces. Habla con orgullo de estas sólidas competencias básicas en su autobiografía: “En 5 años, el equipo del departamento médico de TC aumentó la vida útil del tubo de rayos de 25.000 veces a casi 200.000 veces. En el año 2000, utilizando 6sigma, desarrollaron un nuevo tubo de rayos con un. vida útil promedio de 500.000 veces, y se estableció como el estándar de la industria. Este avance en componentes clave nos permitió lanzar el escáner CT de la marca GE Lightspeed) de mayor venta hasta la fecha".
Bajo la guía. de "cartera de negocios", ninguna unidad de negocios o entidad de negocios asumirá por sí sola la responsabilidad de fortalecer y expandir la competitividad central, ni puede proponer Hay buenas razones para obtener la inversión necesaria para crear algún tipo de competencia central líder en el mundo. Por lo tanto, la alta dirección debe salir apropiadamente del marco de la "cartera de negocios", trascender las entidades comerciales individuales, situarse en un nivel más alto y más amplio y utilizar el marco de la "cartera de capacidades" para determinar el objetivo de desarrollar la competitividad central y aclarar qué núcleo Es necesario desarrollar competencias y en qué tecnologías relacionadas consisten estas competencias básicas.
Una vez determinado, la sede del grupo necesitará que cada departamento comercial confirme los proyectos y el personal estrechamente relacionado con estas competencias básicas. La competitividad central es un recurso de toda la empresa y debe ser reasignada por la dirección de la sede de la empresa. Ningún empleado es propiedad exclusiva de un determinado departamento comercial para evitar la "privatización del talento". " en la mente de los empleados clave. Siempre perteneceré a una determinada unidad de negocio”.
Inspirado y guiado por estas ideas, Welch lanzó inmediatamente un vigoroso movimiento "sin fronteras" dentro de GE. Jack Welch creía firmemente que el concepto "sin fronteras" separaba a GE de otras empresas en la década de 1990. empresas más grandes!
Lo que Welch estaba decidido a hacer era romper los límites entre las unidades de negocio y los departamentos funcionales. Tiene una vívida metáfora: "Un edificio tiene paredes y pisos; las paredes separan posiciones y los pisos distinguen niveles. Y quiero reunir a todos en una gran sala abierta".
Para implementar la Concepto "sin fronteras", GE, impulsada por Jack Welch, comenzó a llevar adelante el inventario de talentos y Croton Academy. Lo discutiremos más adelante...