La gestión de riesgos se refiere al proceso de gestión de cómo minimizar los posibles efectos adversos de los riesgos en proyectos o empresas con ciertos riesgos. La gestión de riesgos es muy importante para las empresas modernas. Este artículo combina casos corporativos relevantes para analizar cómo gestionar y evitar riesgos estratégicos.
En un entorno de creciente incertidumbre en el mercado, la gestión de riesgos empresariales se ha convertido en el núcleo de la respuesta de las empresas a la crisis económica. Las "Directrices de gestión integral de riesgos para empresas centrales" emitidas por la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales del Consejo de Estado dividen los riesgos en riesgos estratégicos, riesgos financieros, riesgos de mercado, riesgos operativos y riesgos legales. Este artículo resume el análisis de casos de riesgos estratégicos y espera proporcionar alguna referencia para la mayoría de las empresas.
Caso Motorola ¡La participación de mercado de Motorola en China cayó de más del 60% en 1995 al 12% en 2007!
Hace diez años, Motorola siempre había sido representante de tecnología de punta y excelentes modelos, y disfrutaba de un estatus respetado como una de las empresas más respetadas del mundo. Solía crear un sector industrial cada 10 años, y algunos incluso dos cada 10 años. En los 80 años transcurridos desde su creación, la empresa ha inventado sucesivamente radios para automóviles, tubos de televisión en color, televisores en color totalmente transistorizados, microprocesadores semiconductores, walkie-talkies, buscapersonas y teléfonos móviles, y ha superado el control de calidad "Six Sigma". certificación del sistema. Ha creado sucesivamente industrias como la electrónica automotriz, televisores en color con transistores, comunicaciones en clúster, semiconductores, comunicaciones móviles y teléfonos móviles, y durante mucho tiempo no ha encontrado rivales en diversos campos.
Sin embargo, una empresa con una larga trayectoria ocupó el primer lugar en competitividad de marcas de teléfonos móviles en 2003, el segundo lugar después de ser superada por Nokia en 2004 y el tercer lugar después de ser superada por Samsung en 2005.
En mayo de 2008, la empresa de investigación de mercado IDC y la empresa de análisis estratégico Strategy Analytics declararon que Motorola podría perder su primer lugar en la cuota de mercado norteamericana antes de finales de 2008. El informe trimestral de Motorola también mostró que en el primer trimestre de 2008, las ventas mundiales de teléfonos móviles cayeron un 39% y el departamento de telefonía móvil perdió 41.800 millones de dólares, un aumento del 80% en comparación con el mismo período del año pasado.
Perdido ante el "Proyecto Iridium"
Para tomar la iniciativa en el mercado mundial de las comunicaciones móviles y hacer realidad el uso de las comunicaciones inalámbricas por telefonía móvil en cualquier parte del mundo, algunas empresas estadounidenses encabezado por Motorola Con la ayuda del gobierno, se propuso en 1987 un sistema de constelación de comunicaciones móviles por satélite de nueva generación, Iridium.
El avance tecnológico del sistema satelital Iridium está a la vanguardia de los actuales sistemas de comunicación por satélite. Los satélites del sistema Iridium pueden transmitir información directamente a través de enlaces interestelares, lo que permite a los usuarios del sistema Iridium comunicarse directamente sin depender de redes terrestres. Sin embargo, esto también genera altos riesgos para el sistema, altos costos y costos de mantenimiento que son mucho más altos que en tierra. . El coste de mantenimiento de todo el sistema satelital asciende a cientos de millones de dólares al año.
Nadie puede negar el contenido de alta tecnología de Iridium, pero este cuento de hadas tecnológico de fin de siglo tejido por 66 satélites de alta tecnología se posicionó como "tecnología noble" al comienzo de su uso comercial. Los teléfonos Iridium cuestan hasta 3.000 dólares cada uno, además de facturas telefónicas elevadas. En los dos primeros trimestres de su apertura, Iridium ha desarrollado 654,38 millones de usuarios sólo en todo el mundo, lo que provocó que las pérdidas de Iridium en los dos primeros trimestres alcanzaran los 654,38 mil millones de dólares estadounidenses. Aunque Iridium posteriormente redujo sus tarifas, no pudo revertir la caída.
Errores en la estrategia de marketing
1. Perder el rumbo del desarrollo del producto.
Haciendo caso omiso del desarrollo segmentado de los móviles, solo confiaremos en V3 durante tres años. Nadie puede negar el estatus del V3 como teléfono clásico. Gracias a V3, las ganancias de todo el año 2005 de Motorola aumentaron un 102%, los envíos de teléfonos móviles aumentaron un 40% y la marca Motorola revivió. Aunque V3 revivió a Motorola, también le dio a Motorola la esperanza de recuperar el liderazgo del mercado. Sin embargo, Motorola estaba demasiado embriagada con el éxito de mercado que trajo V3. Según una investigación de CCID Consulting, antes de 2005, el mundo estaba dominado por los modelos estrella, y un teléfono estrella podía venderse bien durante 2 o 3 años en promedio. Después de 2005, el mercado de la telefonía móvil se ha convertido en un mundo de segmentos de mercado. La industria de la telefonía móvil se ha segmentado extremadamente en las direcciones de inteligencia, fotografía profesional, entretenimiento, etc., pero Motorola parece hacer la vista gorda ante esto. En el mercado chino, Motorola lanzó sólo 13 nuevos modelos en 2007, mientras que sus competidores Samsung lanzaron 54 modelos y Nokia también tenía 37 modelos.
2. El precio se desploma rápidamente, lo que destruirá la imagen de marca.
Cuando los nuevos productos no pueden seguir el ritmo, la reducción de precios se ha convertido en un medio necesario para que Motorola aumente las ventas. Muchos usuarios leales de Motorola llaman a los teléfonos móviles de Motorola "campeones de buceo". Tomemos como ejemplo el V3. De un modelo de moda de alta gama con un precio de más de 6.000 yuanes cuando se lanzó por primera vez, pasó al grupo de consumidores de cuello blanco con un precio de más de 4.000 yuanes y luego al grupo de consumidores de moda ordinarios. con un precio de más de 2.000 yuanes, hasta que tenía un precio de más de 1.200 yuanes antes de la interrupción de la producción. La fuerte reducción de precios a corto plazo resultó inaceptable para muchos usuarios de alto nivel y, al mismo tiempo, cuestionaron el posicionamiento de V3, lo que llevó a una pérdida total de confianza en la marca Motorola.
3. Promocionar productos sin puntos de venta destacados.
Con el cultivo y el desarrollo espontáneo de los fabricantes de teléfonos móviles, las necesidades de los consumidores de teléfonos móviles son cada vez más erráticas. Los requisitos de los consumidores para los teléfonos móviles no se limitan a la apariencia. Los consumidores exigentes están empezando a prestar más atención a los factores técnicos internos, como la configuración y las características funcionales de los teléfonos móviles. Motorola, que es buena en tecnología, no debería decepcionar a los consumidores técnicamente, pero la realidad sigue decepcionando a los consumidores. A juzgar por los parámetros obvios que se enumeran en las tiendas minoristas de teléfonos móviles, los píxeles, la resolución de pantalla y la memoria de Motorola están casi por detrás de modelos similares de competidores como Nokia. Desde el lanzamiento del V3, la mayoría de los nuevos teléfonos móviles lanzados por Motorola, ya sean de la serie U, la serie L o incluso la serie K, nunca podrán borrar la sombra del V3, especialmente su diseño de teclado metálico grabado con láser. El diseño del teclado del V3 es realmente clásico, pero si se eliminan elementos clásicos innumerables veces, provocará fatiga visual e incluso resistencia entre los consumidores, especialmente aquellos usuarios que cambian de teléfono.
La estructura organizacional no puede soportar el desarrollo de la estrategia. Motorola es una empresa que concede gran importancia a la planificación de productos. Anteriormente, cada vez que Motorola desarrollaba un nuevo producto, normalmente predecía las tendencias de los consumidores con varios meses de antelación. Sin embargo, en la industria de la telefonía móvil en rápida evolución, es difícil para los fabricantes predecir la demanda de los consumidores con meses de antelación.
Además, Motorola es una empresa orientada a la tecnología con una sólida cultura de ingeniería. Este tipo de empresa suele ser egocéntrica y sólo se dedica a la "tecnología". Esto lleva al hecho de que, aunque Motorola tiene un departamento de marketing dedicado a recopilar información sobre la demanda de los consumidores, en una cultura corporativa orientada a la tecnología, la demanda de los consumidores es difícil de cambiar. El departamento de I+D, que está dispuesto a gastar mucha energía en el desarrollo de esos sistemas complejos, realmente escucha, lo que conduce a una desconexión entre la I+D y las necesidades del mercado.
Además, las estrategias internas de planificación de productos de Motorola no están unificadas y son inestables, lo que también impide que se reduzcan los costos de adquisición de piezas. Cada modelo de Motorola tiene una plataforma completamente nueva y la mayoría de las plataformas no son universales, lo que genera dificultades en la producción, adquisición y planificación. Para los principales fabricantes de equipos de comunicaciones del mundo, equipar sistemas operativos y terminales de telefonía móvil al mismo tiempo parece ser una "tarea imposible".
Guilmault, vicepresidente senior de Motorola, dijo una vez: "Existe una 'tradición isleña' dentro de Motorola, que necesita un cambio urgente. El entorno externo está cambiando muy rápidamente y las necesidades de los usuarios son cada vez mayores. Cada vez es más exigente. Ahora necesita formar parte de todo el sistema de respuesta."
Los métodos comunes de gestión de riesgos son:
Evitación de riesgos: evitación pasiva de riesgos. Por ejemplo, se pueden vender casas para evitar incendios y se puede utilizar el transporte terrestre para evitar accidentes de aviación. Debido a los siguientes problemas, generalmente no se utiliza.
Puede traer riesgos adicionales. Por ejemplo, cuando el transporte aéreo se convierte en transporte terrestre, aunque se evitan accidentes de aviación, se corre el riesgo de sufrir accidentes que involucren a vehículos de transporte terrestre.
Afectará a la consecución de los objetivos empresariales. Por ejemplo, si se detiene la producción para evitar accidentes, no se pueden alcanzar los objetivos de ganancias de la empresa.
Prevención de riesgos: adopción de medidas para eliminar o reducir los factores que generan riesgos. Por ejemplo, para evitar que los almacenes se inunden, agregar compuertas de control de inundaciones y levantar terraplenes de control de inundaciones puede reducir en gran medida las pérdidas causadas por las inundaciones.
Riesgo autoasegurado: La empresa asume su propio riesgo. Estos métodos son:
Las pequeñas pérdidas se incluyen en los costos de producción y operación, y cuando ocurren pérdidas, se cubren con las ganancias corporativas.
Establecer un fondo de pérdidas accidentales para riesgos de alta frecuencia e intensidad, y utilizarlo para compensar cuando se produzcan pérdidas. El problema es que exprime los fondos de las empresas y reduce la eficiencia del uso de los fondos.
Llevar a cabo la gestión de riesgos para empresas más grandes y establecer compañías de autoseguro profesionales.
Transferir riesgo: antes de que se produzca el riesgo, transferir el riesgo mediante venta, transferencia, seguro, etc.
；