Este artículo compara Carrefour desde cuatro aspectos: cultura de marca, modelo operativo, tecnología de marketing y recursos humanos. y gestión de operaciones y las diferentes estrategias de localización de Tesco en el mercado coreano, y analizó las razones del éxito o el fracaso de las dos empresas, extrayendo así una serie de experiencias e inspiraciones de las que las empresas minoristas chinas pueden aprender.
Palabras clave: empresas minoristas multinacionales; estrategia de localización; mercado coreano
1. Introducción
Desde la década de 1990, las empresas multinacionales han "globalizado su pensamiento" El negocio internacional El principio estratégico de "localización de la acción, localización de la acción" siempre ha sido un tema candente entre empresarios y académicos. Los dos parecen contradictorios, pero en realidad se complementan. En particular, la estrategia de localización es sin duda la máxima prioridad para que las empresas logren operaciones multinacionales.
La llamada "localización" se refiere al proceso de producción y operación de empresas multinacionales en el extranjero para adaptarse rápidamente al entorno económico, cultural y político local y satisfacer plenamente las necesidades del mercado local. en desarrollo tecnológico y recaudación de fondos Implementar estrategias de localización en recursos humanos, gestión de operaciones, marketing y otros aspectos, que pueden incluir la adaptación a la cultura local, utilizando talentos y recursos empresariales locales para organizar la producción, ventas y provisión de productos y servicios adaptados a. regiones específicas, etc.
La industria minorista es una industria de circulación que proporciona bienes directamente a los consumidores, y sus actividades de producción y operación son para satisfacer las necesidades de los consumidores. Si la industria minorista quiere lograr la expansión internacional, por un lado, debe establecer sucursales en otros países y, por otro lado, los objetivos del servicio son los consumidores comunes que, en comparación con otras industrias, se ven profundamente afectados por el entorno cultural nacional; , la industria minorista a menudo se ve afectada por más restricciones de las políticas y regulaciones del país anfitrión. Por lo tanto, la estrategia de localización es particularmente importante para las empresas minoristas multinacionales.
En segundo lugar, comparación de las estrategias de localización de Carrefour y Tesco en Corea del Sur
(1) Antecedentes del caso.
Carrefour es el mayor minorista internacional de Francia y la segunda cadena minorista del mundo. En 2008, ocupó el puesto 33 entre las 500 empresas de Fortune Global. Tesco, por otro lado, es el minorista más grande del Reino Unido y ocupa el tercer lugar en el mundo. Las dos empresas entraron en Corea del Sur en 1996 y 1999 respectivamente, pero sus destinos eran muy diferentes. En 2006, el primero emitió un comunicado "Carrefour confirmó oficialmente su retirada de Corea del Sur" y admitió su fracaso empresarial. Actualmente el segundo cuenta con 66 hipermercados y 72 tiendas de alimentos frescos en Corea del Sur; En febrero de 2008, había logrado ventas de aproximadamente 2,7 mil millones de libras, convirtiéndose en el único gran minorista extranjero que opera con éxito en Corea del Sur. También es una empresa minorista de renombre mundial con conceptos comerciales maduros y una rica experiencia práctica, pero sus operaciones en el mercado coreano son bastante diferentes. Hay muchas razones para este resultado, pero al comparar las estrategias de localización de las dos principales empresas minoristas de Corea del Sur, no es difícil encontrar que el éxito o el fracaso de la estrategia de localización es la razón principal de los diferentes destinos de las dos. empresas.
(2) Análisis comparativo.
Carrefour y Tesco se compararon desde cuatro aspectos: localización de la cultura de marca, localización del modelo operativo, localización de tecnología de marketing, localización de recursos humanos y gestión de operaciones.
En primer lugar, la estrategia de localización de la cultura de marca. De hecho, Carrefour y Tesco tienen métodos de inversión completamente diferentes en Corea del Sur. El primero es una inyección de capital independiente y entra directamente al mercado coreano; el segundo es una empresa conjunta con el conocido grupo surcoreano Samsung. Aunque Tesco ya poseía el 89% de las acciones de la empresa al inicio de la cooperación, añadió "Samsung" delante de la marca y llamó a sus tiendas "Samsung-Tesco Home Plus". Según investigaciones pertinentes, el valor de Samsung, la marca número uno de Corea del Sur, alcanzó los 5.200 millones de dólares en 2000. Tesco paga a Samsung 400 millones de dólares adicionales al año en regalías de marca. Pero ahorraron muchos costos de promoción inicial y costos de desarrollo de clientes, y rápidamente ganaron recursos para los consumidores. El enfoque de Tesco ha demostrado ser un gran éxito. La popularidad de "Samsung" en Corea del Sur no sólo puede compensar la aversión de la gente hacia Tesco, una marca extranjera, sino también ganarse rápidamente la confianza y el favor de los consumidores nacionales.
Detalles como este pueden reflejar fácilmente la falta de un espíritu de "hacer lo que hacen los romanos cuando están en la ciudad" de Carrefour en su filosofía empresarial, lo cual es un grave error.
En cuarto lugar, estrategia de localización de la gestión de recursos humanos y operaciones. Carrefour ha abierto una filial en Corea del Sur, pero no ha dejado de utilizar a su propia gente para ocupar puestos importantes. Al principio, su director general y el director de tienda eran ambos franceses. Para la industria minorista en rápido movimiento, se deben negociar negocios específicos con la oficina central y el proceso de toma de decisiones de la empresa es lento, lo que resulta en una baja eficiencia comercial. El director general de Samsung-Tesco es coreano y ha estado trabajando para Samsung. A excepción de tres personas enviadas por la oficina central británica, los demás son todos coreanos locales. Tesco no sólo contrató audazmente empleados locales en términos de asignación de mano de obra, sino que también entregó el poder de gestión y toma de decisiones al equipo directivo de la oficina central británica en Corea del Sur. Además, también destacan los conflictos entre Carrefour y los empleados comunes. Según estadísticas del departamento de trabajo de Corea, el 1 de julio de 2004, 5.600 empleados de Carrefour en Corea del Sur se declararon en huelga debido a cuestiones salariales, lo que provocó que todas las tiendas Carrefour en Corea del Sur cerraran por un día.
En resumen, no es difícil comprobar que tras entrar en el mercado coreano, Carrefour sigue obstinadamente en su modelo globalmente unificado para llevar a cabo sus actividades empresariales, sobre todo en su modelo operativo y tecnología de marketing, ignorando las Necesidades y hábitos de gasto de los coreanos. Tesco cooperó con Samsung Group y adoptó tácticas tortuosas, pero logró el éxito final.
3. Inspiración en el éxito y el fracaso de las dos principales empresas minoristas de Corea del Sur
En primer lugar, para las empresas minoristas multinacionales, la estrategia de localización debe basarse en satisfacer las necesidades de los locales. consumidores. De la comparación entre Carrefour y Tesco, no es difícil ver la importancia de la estrategia de localización para las empresas minoristas multinacionales. La localización de empresas minoristas tiene como objetivo, en última instancia, satisfacer las necesidades de los consumidores locales y así ocupar el mercado de consumo del país anfitrión. Como dos grandes empresas internacionales, Carrefour y Tesco tienen sus propias filosofías comerciales. Sin embargo, desde que Carrefour entró en el mercado coreano, siempre se ha adherido a su modelo de negocio global e ignorado las necesidades de los consumidores en muchos detalles como las operaciones y el marketing. Esta fue la principal razón de su fracaso. Para las empresas minoristas multinacionales, si no comprenden los hábitos de los consumidores en el país anfitrión y atienden ciegamente las preferencias de los consumidores locales, perderán la posibilidad de un desarrollo exitoso.
En segundo lugar, los conflictos culturales en las operaciones transnacionales pueden resolverse mediante estrategias de localización adecuadas. La cultura afecta profundamente el funcionamiento de una empresa, especialmente en las operaciones multinacionales. Las personas con diferentes orígenes étnicos tienen diferentes formas de pensar y hábitos de comportamiento, lo que fácilmente puede causar fricciones dentro y fuera de la empresa. Cómo resolver los conflictos causados por diferentes culturas es una cuestión que vale la pena considerar para las empresas en el proceso de operaciones transnacionales. Cuando Carrefour operaba en Corea del Sur, debido a que la dirección principal era francesa, su comprensión cultural era diferente a la de los empleados comunes, lo que desencadenó una serie de conflictos laborales. Además, Carrefour se adhiere a su filosofía empresarial internacional e ignora muchos detalles en el proceso de marketing, como la altura de los estantes, las funciones del centro comercial, la estructura del producto, etc., perdiendo así el favor de los consumidores locales. De hecho, los conflictos culturales pueden resolverse mediante algunas estrategias de localización. Por ejemplo, las empresas evalúan el entorno cultural del país anfitrión antes de invertir. Comprender de manera integral el entorno del país anfitrión, enfocándose en las costumbres locales, tradiciones históricas, creencias religiosas, etc., para que se puedan hacer planes relevantes de acuerdo con las condiciones locales. Otro ejemplo es centrarse en establecer una buena imagen en el país anfitrión, asumir ciertas responsabilidades sociales y utilizar una imagen corporativa saludable y ascendente para profundizar la buena impresión de los clientes, proveedores, gobiernos y otras organizaciones en el entorno externo. Sólo así se podrán resolver los conflictos que las diferentes culturas provocan en la empresa, tanto desde el punto de vista interno como externo.
En tercer lugar, en el proceso de expansión internacional, el enfoque curvo para ingresar al mercado del país anfitrión es una forma efectiva y sólida. Las empresas conjuntas y la cooperación son un atajo para que las empresas minoristas logren operaciones multinacionales. En general, la principal razón del éxito de Tesco en Corea del Sur es la elección de los socios adecuados. Lo que Samsung Group aporta a Tesco es una marca madura y rotunda y mejores canales de compra a bajo precio. Estos dos puntos por sí solos ya son enormes beneficios para una empresa minorista con financiación extranjera. Aunque Tesco era el tercer minorista más grande del mundo antes de ingresar al mercado coreano, ha demostrado mucha paciencia en el mercado coreano. En 1999, Tesco y Samsung Group establecieron conjuntamente la tienda Samsung-Tesco Home Plus.
En ese momento, Tesco tenía una participación del 89% en la empresa conjunta y, en julio de 2007, su participación había aumentado al 99%. Por el contrario, Carrefour entró en el mercado coreano antes que Tesco, pero en realidad entró directamente, mostró una serie de "aclimatación" y finalmente se retiró del mercado coreano. Después de trabajar con minoristas locales para abrirse al difícil mercado coreano, Tesco se fue localizando modesta y gradualmente, cambiándose para adaptarse al mercado y, finalmente, ganando terreno en la fuerte industria minorista local. Su filosofía y actitud empresarial internacional y localizada han sido reconocidas por los consumidores coreanos. El modelo de negocio multinacional de Tesco también ha tenido éxito en otros países asiáticos como Tailandia. A medida que las empresas minoristas de mi país continúen desarrollándose y madurando, cada vez más empresas se irán al extranjero en el futuro. La estrategia empresarial paso a paso de cooperación en empresas conjuntas es un método del que vale la pena aprender.
Materiales de referencia:
[1] Cao Huiping, Meng Qingchao. La estrategia de localización de las corporaciones multinacionales y su iluminación para las empresas chinas [J]. Comercio exterior y cooperación económica de la provincia de Heilongjiang, 2007, (12).
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[5] Chen Shehao. Las características operativas de Carrefour y sus implicaciones para el formato minorista de China [D]. Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong, 2006.
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[7]Wang Guido. Razones y esclarecimientos de la retirada de Carrefour de los mercados japonés y coreano[J]. Modernización de Centros Comerciales, 2006(8).