Debido al corto tiempo de desarrollo de los conceptos contemporáneos de gestión de recursos humanos en nuestro país, la gestión de recursos humanos de la mayoría de las empresas en nuestro país todavía se encuentra en la gestión administrativa tradicional del personal. y hay una falta generalizada de conceptos modernos de gestión salarial y de mecanismos eficaces. Especialmente para algunas pequeñas y medianas empresas, dado que todas son empresas privadas, existen muchos problemas en la gestión salarial tradicional en términos de incentivos salariales. 1.1 Falta de comprensión de la importancia del salario. Hoy en día, muchos líderes empresariales sólo consideran el salario como el costo de la empresa y no comprenden suficientemente la importancia del salario en el desarrollo de la empresa. No se dan cuenta de que una gestión salarial razonable es muy importante para el desarrollo de la empresa. .
Las empresas conceden gran importancia a los recursos humanos y no gestionan adecuadamente la relación entre el control de los costes operativos y la mejora del rendimiento operativo en la gestión salarial. Con base en este entendimiento, lo que las empresas * * * quieren es cómo controlar los costos. Esto se manifiesta en el hecho de que cuando la eficiencia corporativa disminuye o ocurre una crisis de supervivencia, para reducir los gastos salariales, las empresas inmediatamente adoptan despidos a gran escala, lo que resulta en. en la pérdida de talento, conocimiento y moral, provocando un impacto negativo en las empresas del sector. 1.2 El sistema salarial está seriamente desvinculado o desalineado de la estrategia comercial y la etapa de desarrollo de la empresa. Muchas empresas no se dan cuenta de que diferentes estrategias comerciales tienen diferentes estrategias de compensación, por lo que implementan estrategias de compensación unificadas dentro de la empresa. Este sistema de compensación está en gran medida desvinculado de la gestión estratégica de la empresa. Por ejemplo, para una empresa en una etapa de madurez, su estrategia comercial es diferente a la de su etapa de crecimiento, por lo que el sistema salarial también debe cambiar en consecuencia, pero los gerentes no han realizado los ajustes adecuados en los salarios de los empleados. Otro ejemplo es que algunas empresas se centran en recompensar el desempeño empresarial a corto plazo, lo que resulta en una desalineación del sistema de compensación y la estrategia empresarial. 1.3 ignora la aplicación de compensaciones no económicas. Al diseñar planes salariales, muchas pequeñas y medianas empresas de mi país a menudo no prestan suficiente atención a las recompensas no financieras de los empleados, y algunas incluso las ignoran por completo. Las recompensas no financieras incluyen la participación en la toma de decisiones, oportunidades para aprender y avanzar, trabajo desafiante, seguridad laboral y la realización del valor personal de los empleados. La remuneración económica se considera una recompensa por el trabajo de los empleados, mientras que la remuneración no económica es una preocupación para los empleados y un incentivo espiritual para los empleados. Aunque los salarios de algunas empresas no son bajos, los empleados generalmente carecen de energía y entusiasmo después de permanecer mucho tiempo. Es por eso que las empresas no prestan atención al uso de recompensas no financieras y los empleados carecen de motivación espiritual. Deberíamos introducir activamente el concepto de recompensas de 360 grados. 1.4 Desequilibrio en la estructura salarial
La estructura salarial se compone de varias unidades salariales, que generalmente se pueden dividir en salario estático (salario básico, etc.), salario dinámico (salario por desempeño, bonificación, etc.) y humano. salario (bienes sociales, asignaciones, etc.), etc.). El desequilibrio de la estructura salarial se refleja principalmente en dos aspectos: en primer lugar, la estructura salarial está incompleta y, en segundo lugar, la proporción de unidades salariales para los distintos tipos de personal está desequilibrada. Una estructura salarial incompleta hará que el sistema salarial de la empresa carezca de suficiente flexibilidad y no satisfaga las diferentes necesidades salariales de la mayoría de los empleados. Otro es el desequilibrio en la combinación de unidades salariales. Por ejemplo, si la proporción de salario fijo es demasiado alta y la proporción de pago por desempeño es demasiado baja, fácilmente conducirá al fracaso del efecto incentivador del salario. El rango de nivel 1,5 es demasiado estrecho. El rango de grado se refiere al intervalo entre los límites superior e inferior del mismo grado salarial (salario más alto y salario mínimo) en el estándar salarial. Es uno de los indicadores importantes para medir si el sistema salarial es suficientemente flexible y maleable. La estrecha gama de categorías salariales deja poco margen para aumentos salariales de los empleados. En un sistema salarial basado en el puesto, es fácil dar lugar a una competencia feroz, como la exclusión entre los empleados debido a la promoción laboral. Al mismo tiempo, la estrecha gama de categorías debilita en gran medida la adaptabilidad del sistema salarial al ajuste estructural interno de la organización. 1.6 Se ignora el aspecto comunicativo del salario. Hoy en día, muchas pequeñas y medianas empresas adoptan un sistema de secreto salarial. Los aumentos o bonificaciones injustos dificultan que los empleados determinen si existe un vínculo entre la remuneración y el desempeño. Al mismo tiempo, también existen cuestiones de confianza. Las personas no pueden ver las recompensas de los demás ni saben en qué tienen razón.
La tendencia de las empresas a aportar valor debilita naturalmente las funciones motivacionales y gratificantes de estos sistemas. Un principio importante de la gestión salarial es "el pago es comunicación". Sólo comunicándose con los empleados y divulgando información salarial relevante la dirección podrá hacer que el sistema salarial sea más eficaz.
2. Criterios de evaluación de la eficacia de la gestión salarial
El núcleo de la gestión de recursos humanos es establecer un mecanismo eficaz de gestión salarial. La eficacia de la gestión salarial debe basarse en la eficacia. control de los costes salariales totales y la mejora de los niveles salariales Considere la motivación desde dos aspectos. Sólo teniendo en cuenta ambas cosas se podrá mejorar realmente la eficacia de la gestión salarial.
2.1 Control de costos A medida que aumentan los precios laborales, los costos laborales deben controlarse para reducir los costos operativos de la empresa y aumentar sus ganancias. Por lo tanto, el diseño de la compensación debe basarse en las contribuciones de los empleados a la empresa. 2.2 Para mejorar la eficacia del mecanismo de incentivos salariales, primero debemos contar con normas para evaluar la eficacia del mecanismo de incentivos salariales. Con base en las características de los empleados y los objetivos de gestión salarial previamente alcanzados, los criterios de evaluación de la efectividad del mecanismo de incentivo salarial son los siguientes. (1).La evaluación de importancia se refiere a la construcción del mecanismo de incentivo salarial, que debe reflejar plenamente la contribución de cada departamento y puesto al desempeño corporativo, es decir, el diseño salarial debe estar en línea con la importancia del puesto y el desempeño. del empleado, de modo que el valor del empleado en la posición de la empresa quede plenamente reflejado. Por ejemplo, la empresa no puede aumentar ciegamente los salarios de los directivos medios y superiores ignorando los aumentos salariales de los empleados de base o profesionales, especialmente aquellos con experiencia técnica pero que no están interesados en la gestión y la promoción. También deben diseñar sistemas y mecanismos de compensación que reflejen su propio valor y conduzcan a estimular su entusiasmo por el trabajo. (2) Integralidad significa que el mecanismo de incentivo salarial diseñado debe cubrir el contenido funcional del puesto tanto como sea posible. Por ejemplo, en los incentivos salariales para el personal técnico mencionados anteriormente, el diseño del sistema salarial no sólo debe reflejar la condición del supervisor, sino también reflejar la particularidad de cada puesto para realizar aportes especiales a la empresa. Debido a que cada departamento tiene diferentes funciones y contribuye de manera diferente a las operaciones comerciales, es indispensable para el negocio. Por lo tanto, se necesita un estándar único y rígido de evaluación salarial para asignar el salario, de modo que el valor del contenido laboral de los empleados en diferentes departamentos no pueda reflejarse bien. Esto no solo afecta a los empleados que han hecho grandes contribuciones a la empresa, sino que también alienta a los empleados que han hecho grandes contribuciones a la empresa. Recompensas que se reciben a pesar de pequeñas contribuciones. Comportamientos de agotamiento entre los empleados que superan el desempeño. (3) Razonabilidad: Esta norma requiere que el mecanismo de remuneración diseñado por la empresa se ajuste a los requisitos para la remuneración de los empleados en la "Ley Laboral", la "Ley de Sociedades" y otras leyes y regulaciones relevantes de mi país, y que la combinación y legalidad de los mecanismo de remuneración son razonables y garantizar la calidad básica de los empleados Los principales requisitos de nivel de vida, en segundo lugar, desde la perspectiva de la empresa, el salario proporcionado por la empresa a sus empleados debe ser consistente con empresas similares. Si es mucho más bajo que el de empresas similares, el salario será menos atractivo; un salario excesivo también aumentará los costes de la empresa, lo que es incompatible con el objetivo de maximizar los beneficios. Por tanto, diseñar un estándar salarial adecuado para todos los departamentos y puestos de la empresa favorece la consecución de la equidad dentro y fuera de la empresa, y también es un reflejo directo de la racionalidad. (4) Incentivo, es decir, el mecanismo de incentivo salarial de la empresa puede movilizar plenamente el entusiasmo de los empleados y estimular su creatividad.
Esforzarse por mejorar el entusiasmo y la iniciativa en el trabajo. Además de la importancia de cada puesto, la amplitud del contenido salarial y la racionalidad de su diseño, las empresas también deben prestar atención a las necesidades materiales y espirituales de los empleados. Por lo tanto, el mecanismo de incentivos salariales debe cubrir incentivos salariales e incentivos de estatus, incentivos de honor, incentivos de logros y otros incentivos espirituales para mejorar el sentido de pertenencia de los empleados, satisfacer necesidades de nivel superior y ayudar a los empleados a darse cuenta de su autoestima. diferencias, los empleados seguirán esperando que se les trate igual.
3. Estrategias para mejorar la eficacia de los mecanismos de incentivo salarial en la era de los altos costes.
De acuerdo con los estándares relevantes para evaluar la efectividad del mecanismo de incentivo salarial, sabemos que para establecer un mecanismo de incentivo salarial efectivo, debemos esforzarnos por lograr la racionalidad, integralidad y motivación del salario. Un mecanismo de incentivo salarial justo y completo no sólo es competitivo a la hora de atraer talentos externos, sino que también proporciona a los empleados más plataformas para expresarse internamente, centrarse en el trabajo y mejorar continuamente. Por tanto, las empresas deben prestar más atención a mejorar la eficacia de los mecanismos de incentivos salariales y mejorar la eficiencia de la gestión de recursos humanos. En la nueva situación en la que los niveles de vida materiales de las personas han mejorado ampliamente, las empresas enfrentan una enorme presión de competencia en el mercado y las demandas de recursos humanos han aumentado significativamente, las empresas deben esforzarse por mejorar la eficacia del mecanismo de incentivo salarial a partir de los siguientes puntos. 3.1 A través de una investigación de mercado exhaustiva, el diseño de un sistema salarial razonable que refleje la racionalidad del sistema salarial es inevitablemente inseparable de una investigación de mercado exhaustiva y específica. Sólo considerando cómo diseñar el mecanismo de incentivo salarial tanto desde la propia empresa como desde el entorno del mercado externo de la empresa será posible diseñar un sistema salarial que esté en línea con la situación real de la empresa y tenga competitividad en el mercado. Dentro de la empresa, por un lado, la empresa debe tener un posicionamiento y una descripción clara y específica de su alcance de negocio y características de servicio, de manera que cumpla efectivamente con los requisitos y diseño de los puestos.
Orientar y definir claramente el aporte de los diferentes puestos a la empresa; por otro lado, la empresa debe comunicarse bien con sus empleados y entender sus necesidades y requerimientos a través de cuestionarios, conversaciones, mensajes, redes internas, etc. ., incluyendo ideas y expectativas sobre niveles salariales, estructuras salariales, incentivos, beneficios, etc., y tratar de satisfacer los requisitos de los empleados en términos de salario y necesidades psicológicas, lo que ayudará a mejorar el reconocimiento de la empresa por parte de los empleados. Una fórmula importante para mantener la justicia externa y la eficacia de los incentivos de compensación durante las inspecciones externas de la empresa. A través de la investigación del entorno externo, podemos comprender el nivel promedio y la dinámica del salario, especialmente comparándolo con el nivel salarial de otras empresas de la misma industria, para verificar y analizar la razonabilidad del nivel salarial de cada puesto en el empresa, con el fin de determinar el salario que proporciona la empresa y su competitividad en el mercado. Además, la empresa también puede intentar investigar el salario proporcionado por la empresa donde trabajó anteriormente el empleado para comprender los motivos de la renuncia del empleado, prestando especial atención a la brecha entre el salario proporcionado por el empleado que renunció por renuncia y el salario proporcionado por la empresa original. Sólo así podremos no sólo seleccionar a las personas más adecuadas para la empresa, sino también hacer que el mecanismo de incentivo salarial de la empresa sea más competitivo en el mismo entorno de mercado. . 3.2 La evaluación razonable del contenido del trabajo y la garantía de la equidad del mecanismo salarial son la base del sistema de gestión salarial, incluida la equidad interna y externa. En términos generales, los incentivos sólo surgirán si los empleados creen que la remuneración se paga de manera justa. Las empresas pueden evaluar científicamente los conocimientos y habilidades requeridos para el puesto, la complejidad del trabajo, la dificultad y frecuencia de las relaciones interpersonales involucradas en el puesto, el impacto del puesto en los objetivos organizacionales, las responsabilidades y presiones en el trabajo, y con precisión. medir el valor de cada puesto. Determinar estándares de remuneración para garantizar la equidad interna de la remuneración. Para reflejar equidad y justicia, el mecanismo de incentivo salarial de la empresa debe ser "igual" y "diferencial"
Permanecer. "La igualdad de trato significa tratar a todos los empleados de la empresa de manera justa, ya sean empleados básicos o gerentes intermedios y superiores. Todos los empleados son iguales frente al mecanismo de compensación, incluida la evaluación del desempeño, las responsabilidades de asignación de trabajo, la evaluación del trabajo y los métodos de promoción, etc., son todos basados en el sistema salarial existente, por otro lado, deberían recibir un trato diferente, es decir, deberían reflejar el papel especial de cada puesto, en lugar de un salario único para todos, porque cada puesto implica un contenido de trabajo diferente y. Los tipos de recursos humanos también son diferentes, por lo que los deberes y responsabilidades desempeñados por los empleados en última instancia harán diferentes contribuciones al desarrollo y desempeño de la empresa. Por lo tanto, es necesario realizar una evaluación razonable de los puestos correspondientes al salario y encontrar. Realizar una evaluación precisa del desempeño laboral de los empleados. Indicadores de evaluación, incentivos salariales diferenciados a través de una evaluación del desempeño diferenciada, resaltando mejor la singularidad de cada puesto y dando forma a la equidad del mecanismo de incentivos salariales. La competitividad externa de la política salarial no significa la competitividad externa de una empresa. Competitividad externa. El nivel salarial general debe ser más alto que el de otras empresas de la misma industria. Combina orgánicamente la construcción del sistema salarial de la empresa con la estrategia de desarrollo de la empresa y asigna racionalmente los costos salariales existentes a trabajos de diferente importancia y diferentes conocimientos. Las estructuras y las diferentes capacidades laborales de las personas aportan diferentes beneficios a la empresa, dando así diferentes pesos a la distribución salarial, para aprovechar al máximo los beneficios incentivadores del salario. Se puede implementar una estrategia salarial mixta para posicionar el nivel salarial de los empleados. que han hecho mayores contribuciones a la empresa al nivel salarial del mercado. Arriba, para garantizar su competitividad en el mercado, para los empleados en puestos generales, sus niveles salariales pueden ubicarse en o por debajo del nivel salarial del mercado, lo que limita los costos salariales generales de la empresa y. hacer del sistema salarial o del sistema salarial de la empresa un factor importante para lograr el desarrollo empresarial Una palanca importante de la estrategia 3.3 Prestar atención a los incentivos salariales distintos de los incentivos materiales y mejorar la amplitud de los incentivos salariales. Cuanto más los gerentes pagan a los empleados, cuanto más altos son los salarios marginales de los empleados, menos incentivos hacen que los empleados se comporten de manera más conservadora y agresiva, lo que es cada vez más perjudicial para el desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, a medida que la distancia para alcanzar una determinada expectativa se vuelve más corta, Las expectativas seguirán disminuyendo y los incentivos de los empleados para trabajar más duro también seguirán disminuyendo. Por lo tanto, las recompensas monetarias por sí solas, como factor de salud en la teoría de los dos factores, no pueden mejorar la satisfacción de los empleados. Según los criterios de evaluación integral, el mecanismo de incentivo salarial de la empresa no solo debe considerar el material del mecanismo salarial. Los incentivos también deben considerar sus incentivos espirituales y psicológicos. La empresa debe darse cuenta claramente de que los empleados son "seres sociales" y "ayudantes económicos". Simplemente satisfacer su vida material no es suficiente para que los empleados estén satisfechos con su salario cuando trabajan en la empresa. Es por las necesidades de la vida y el desamparo, y no hay sentido de pertenencia.
Los incentivos materiales también son limitados, y se reflejan principalmente en el método y el monto del pago del salario. Además, también hay bonos de fin de año, acciones de la empresa, etc., pero son difíciles de disfrutar para los empleados básicos. Por lo tanto, la construcción de un mecanismo de incentivo salarial debería centrarse en el desarrollo de métodos de incentivo distintos del mecanismo de incentivo material. Los países extranjeros han propuesto el concepto de recompensas de 360 grados, que es la suma de todas las recompensas valiosas que reciben los empleados en una empresa. Por lo tanto, los gerentes de compensación deben comprender las diferentes necesidades de los empleados de diferentes géneros, edades y niveles educativos en cuanto a seguridad laboral, cuidado de la familia, potencial de desarrollo y oportunidades de capacitación. En base a estas necesidades, se diseñan los sistemas correspondientes para garantizar la realización de la compensación mental de los empleados. . Además, la empresa también puede hacer que los empleados se sientan como en casa en los detalles, como ofrecerles diferentes duraciones de vacaciones según sus años de trabajo, ofrecerles beneficios de transporte (automóviles, traslados o subsidios de transporte gratuitos), comidas gratis (subsidios de catering, tarde meriendas de té o café gratis), clubes de empleados, guarderías infantiles y atención domiciliaria para personas mayores, lo que permite a los empleados realmente no tener preocupaciones en el trabajo. Hacerlo no solo puede mejorar la eficiencia laboral de los empleados, sino también permitirles sentir el cuidado humanista de la empresa y tener un sentido de apego y pertenencia a la empresa, reduciendo así la sensación de deficiencias o puntos irrazonables de los empleados. La compensación de la empresa. Grado de disgusto. 3.4 Mantener una flexibilidad adecuada en el sistema salarial Las empresas deberían mantener una flexibilidad adecuada en el sistema salarial al realizar la gestión salarial. Para crear una brecha razonable en los niveles salariales entre los empleados, lo primero que debe hacer una empresa es evaluar correctamente el valor de cada puesto y determinar un nivel razonable para todos los empleados. La brecha salarial entre diferentes niveles y diferentes puestos no puede ser ni demasiado grande ni demasiado pequeña. Debe ser determinada por la empresa basándose en estudios salariales de mercado y combinándola con su propia situación real. Las empresas adecuadas pueden introducir salarios de banda ancha para mejorar la flexibilidad del salario corporativo. Al mismo tiempo, el nivel salarial de los empleados individuales también debe fluctuar y se determina en función de la carga de trabajo del empleado, la calidad del trabajo realizado durante un período de evaluación y los beneficios operativos de la empresa. 3.5 Enfatizar la transparencia interna del sistema salarial y fortalecer la comunicación salarial. En principio, un sistema de remuneración justo y razonable debería estar abierto al público. Un sistema salarial justo debería poder reflejar el desempeño de los empleados y debería estar estrechamente vinculado a la evaluación de la empresa. Según la teoría de las expectativas en la teoría de la motivación, cuando los empleados creen que el trabajo duro conducirá a una buena evaluación del desempeño y, por lo tanto, a más ingresos, se sentirán motivados a hacer mayores esfuerzos. Al mismo tiempo, la teoría de la equidad nos dice que los incentivos no sólo se ven afectados por la justicia absoluta, sino también por la justicia relativa. Por lo tanto, para maximizar el nivel de motivación de los empleados a través de la compensación, los empleados deben comprender cómo la organización define y evalúa el desempeño y comprender los niveles de compensación asociados con los diferentes niveles de desempeño. Un sistema salarial abierto puede hacer que las injusticias en el sistema sean más fáciles de detectar y corregir, ayudar a la gerencia a descubrir y corregir errores y establecer una buena atmósfera de competencia leal dentro de la empresa. La divulgación de los sistemas salariales no sólo les dice a los empleados que las políticas salariales de la gerencia son justas, sino que el acto de divulgación salarial en sí puede aumentar la equidad al brindarles a los empleados la oportunidad de consultar con la gerencia. Un sistema salarial abierto facilita la comunicación dentro de la organización y ayuda a cultivar la confianza de los empleados. Al mismo tiempo, como se mencionó en el punto 3.1 anterior, la comunicación efectiva entre la gestión salarial y los empleados conduce a comprender el nivel del mercado laboral externo y las necesidades de los empleados, y conduce a la formulación de planes salariales que satisfagan las necesidades de los empleados y maximicen los incentivos. 3.6 Establecer un mecanismo de incentivo salarial que se ajuste a los tiempos. Un sistema salarial inevitablemente tendrá aspectos mal considerados cuando se formula por primera vez y gradualmente se volverá poco científico e irrazonable durante el proceso de implementación. Además, incluso si el sistema salarial es razonable al principio, irá perdiendo gradualmente su racionalidad a medida que cambie el entorno interno y externo de la empresa. Estas situaciones obligan a las empresas a ajustar sus sistemas de compensación. Las empresas pueden comprender la racionalidad del sistema de compensación volviendo a investigar la compensación del mercado y discutiendo la compensación de los empleados. Si hay áreas poco científicas e imperfectas, deben elegir el momento adecuado para ajustarlas y optimizarlas. El ajuste del sistema salarial incluye dos aspectos: por un lado, se refiere al ajuste del salario de empleados individuales o de algunos empleados, por otro lado, se refiere al ajuste de los planes salariales de todos los empleados; El ajuste del salario de los empleados individuales o parciales se basa en las dos consideraciones siguientes: (1) La empresa (1) no considera a fondo el plan salarial, o la situación cambia en el momento y se considera necesario ajustar el paquetes salariales de algunos empleados durante el proceso de implementación Los empleados (2) han hecho contribuciones a la empresa o se han convertido en personal técnico importante de I + D o gerentes de la empresa, pero no hay forma de mejorar su salario mediante ascensos. En este caso, es necesario ajustar sus salarios.