Palabras clave del artículo: Reforma de la gestión salarial en las escuelas profesionales superiores
Resumen: Este artículo señala la existencia del actual sistema de gestión salarial en colegios profesionales superiores Se plantearon las principales cuestiones y se propusieron ideas y medidas para la reforma de la gestión salarial, es decir, promover activamente el sistema de nombramiento de puestos de trabajo, formular un sistema salarial con características profesionales más altas, fortalecer la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño, y promover crecimiento razonable en los ingresos del personal docente y administrativo.
Frente a los cambios de los tiempos y los rápidos cambios en el entorno, la distribución del ingreso de los colegios y universidades de mi país ha atraído una amplia atención de la sociedad.
1. Los problemas con el sistema salarial actual en las escuelas superiores de formación profesional
Las tendencias igualitarias son graves y la remuneración por rendimiento no es excepcional. En la actualidad, muchos académicos y expertos creen que existen problemas en los colegios y universidades, y los colegios profesionales superiores ciertamente no son una excepción. Esto se refleja principalmente en dos aspectos: primero, hay poca diferencia en los ingresos de los docentes con los mismos puestos profesionales y técnicos. Los salarios nacionales, los subsidios locales y los subsidios escolares se basan en el título del trabajo como principal factor de distribución; en segundo lugar, el nivel salarial de los talentos altamente calificados y los talentos destacados en las escuelas vocacionales superiores es mucho más bajo que el nivel salarial del mercado, mientras que el nivel salarial de puestos generales es muy superior al nivel salarial del mercado. La encuesta muestra que el coeficiente de Gini general de la distribución del ingreso en las universidades de mi país es de 0,2789, mientras que el coeficiente de Gini promedio de las universidades es de sólo 0,214. En la actualidad, el coeficiente de Gini de mi país se acerca a 0,5 y la brecha entre el mercado externo y el nivel salarial interno de la organización se ha reducido, lo que ha dado lugar a una tendencia igualitaria y exacerba la pérdida de talentos de alto nivel dentro de la organización y la retención de trabajadores ordinarios. empleados. Este tipo de sistema de gestión sin vitalidad y sistema salarial sin mecanismo de incentivos ha mermado gravemente la iniciativa, el entusiasmo y la creatividad de los docentes.
Las asignaciones por puesto se clasifican según estándares fijos y el mecanismo de incentivos se debilita. Du Juan, MBA de la Universidad de Ciencia y Tecnología Electrónica de Chengdu, planteó esta cuestión en su tesis de maestría "Optimización del sistema salarial de una escuela vocacional superior en Sichuan", que es universal entre las escuelas vocacionales superiores. Los subsidios por puesto para los docentes de tiempo completo se califican, lo que enfatiza el puesto pero no la contribución. Tiene poco efecto motivador en los docentes jóvenes con títulos profesionales intermedios e inferiores, y tiene poco efecto en la restricción de los docentes de mediana edad con títulos asociados superiores y superiores. . Según las normas nacionales, existen algunos indicadores rígidos que restringen la promoción de títulos profesionales. Por ejemplo, los requisitos de años de trabajo, publicar un determinado número de artículos o completar un número considerable de logros académicos frustran a muchos profesores jóvenes. Para aquellos docentes de mediana edad que han sido promovidos a títulos profesionales superiores o superiores, hay poco o ningún margen de mejora, por lo que no importa si les va bien o no. R.L.Shell y D.S.Shape señalaron que un sistema de recompensa por desempeño exitoso puede establecer una atmósfera armoniosa entre empleados y gerentes. Si el sistema de recompensas de una empresa falla, provocará malas relaciones entre empleados y gerentes y afectará la moral.
La relación de la estructura salarial no es razonable y es difícil resaltar las características de la educación profesional superior. Wang, investigador asistente de la Facultad Técnica y Vocacional de Mecánica y Electricidad de Hunan, obtuvo este resultado gradual para el proyecto financiado por el "Undécimo Plan Quinquenal" de Ciencias de la Educación de la provincia de Hunan, "Exploración de la práctica salarial en las universidades vocacionales superiores basadas en el concepto orientado a las personas". ". Un buen sistema salarial tiene las funciones de motivación, orientación y evaluación. El modelo salarial establecido por las escuelas superiores de formación profesional debe favorecer la realización de los objetivos escolares, especialmente los objetivos docentes. Sin embargo, la estructura salarial existente de las escuelas superiores vocacionales tiene muchos elementos y proporciones irrazonables. El diseño no refleja las características de la enseñanza profesional y la educación vocacional superior, lo que no favorece el cultivo de docentes "doblemente calificados" y la introducción de profesores. talentos altamente calificados. "
En segundo lugar, las razones de los problemas en el sistema salarial de las escuelas profesionales superiores
El impacto del sistema económico nacional tradicional y el sistema salarial de mando altamente centralizado. Aunque el salario actual El sistema de distribución es relativamente El modelo anterior de mecanismo de distribución altamente unificado ha logrado grandes avances, pero la conciencia tradicional del sistema salarial de comando bajo el sistema económico planificado aún permanece en la mente de las personas desde la perspectiva del propósito de implementar asignaciones por puesto en colegios y universidades. , la distribución del ingreso de los colegios y universidades se ha convertido en un problema. La equidad del sistema debe estar garantizada por la política salarial promulgada por el estado. Sin embargo, el sistema de asignación de empleo de las universidades debe reflejar principalmente la función de eficiencia de la distribución. Debido a la influencia del sistema tradicional y del sistema salarial, la relación de distribución formada por el sistema de asignación interna de las universidades no es lo suficientemente clara ni lo suficientemente razonable. Una de las manifestaciones más destacadas es la búsqueda del igualitarismo a expensas de la eficiencia para lograr la fluidez. lanzamiento del plan.
La influencia del sistema de evaluación de títulos profesionales y el sistema de gestión del "estatus" del personal en las universidades no son reales. sistemas de nombramiento, pero puestos administrativos y docentes permanentes. Una vez que sea calificado como profesor o designado para un determinado nivel de puesto, disfrutará de los beneficios de este puesto de por vida. El sistema de gestión de personal de gestión de identidad también "se adapta". este sistema.
El método de asignación del subsidio para docentes a tiempo parcial muestra que siempre que obtenga un determinado puesto, definitivamente recibirá el subsidio correspondiente. Siempre que la evaluación de fin de año sea competente, es fácil de obtener. El resultado real de la implementación es que, de acuerdo con los estándares del plan de distribución, casi todos pueden obtener muchos puntos. En otras palabras, no importa qué tan bien le vaya a un gerente, no aumentará sus beneficios.
Un estudio sobre el salario real de los seguidores ciegos que carecen de las características de la formación profesional superior. Desde que el Departamento de Organización del Comité Central del Partido Comunista de China y el Ministerio de Educación emitieron conjuntamente las "Opiniones sobre la implementación de la profundización de la reforma de los sistemas de personal en colegios y universidades" en 1999, con la reforma del sistema de asignación de la Universidad de Tsinghua, importantes Las universidades, incluidas las escuelas de formación profesional superior, también han llevado a cabo reformas en el sistema de asignación de campus, pero las escuelas de formación profesional superior han descuidado sus propias características en el proceso de reforma. A diferencia de otras universidades ordinarias, las escuelas superiores de formación profesional prestan especial atención a las habilidades y los conocimientos de gestión, al tiempo que enfatizan los conocimientos teóricos. Por lo tanto, es necesario establecer un sistema de compensación que preste igual atención a los talentos destacados y a los altamente calificados y que tenga múltiples canales de desarrollo. Los profesores y el personal serán compensados en consecuencia siempre que se centren en desarrollar las habilidades, cualidades y capacidades necesarias para enseñar y educar en la academia. De esta manera, los profesores y el personal no necesitan preocuparse por la promoción de puestos o títulos profesionales en aras del aumento salarial. También puede brindarles a los profesores y al personal una orientación estratégica basada en el desempeño y la capacidad (especialmente cultivando las altas habilidades de los estudiantes). capacidad práctica) para guiar la cooperación entre profesores y personal y el intercambio de conocimientos, cultivando así una cultura positiva de desempeño en equipo, mejorando así en gran medida la cohesión y la competitividad de las escuelas vocacionales superiores.
3. Contramedidas para fortalecer la reforma de la gestión salarial en las escuelas profesionales superiores
1. Aclarar los objetivos de la reforma de la gestión salarial en las escuelas profesionales superiores en la nueva situación.
El sistema salarial ideal moderno debe lograr cuatro propósitos: el primero es proporcionar salarios competitivos en el mercado, establecer una fuerza laboral estable y atraer talentos de alta calidad; el segundo es determinar la equidad dentro de la organización; determinar razonablemente el valor relativo de cada puesto dentro de la organización, estimular el entusiasmo laboral de los empleados y crear un alto desempeño. En tercer lugar, el salario debe estar vinculado al desempeño laboral para estimular la motivación laboral de los empleados, recompensar el excelente desempeño laboral y utilizar recompensas monetarias para motivar; los empleados; el cuarto es esforzarse por lograr la coordinación entre los objetivos de la organización y los objetivos de desarrollo personal de los empleados. Por lo tanto, el sistema salarial de las escuelas vocacionales superiores debe determinar razonablemente la proporción salarial de cada unidad y expandir razonablemente la brecha de distribución, lo que movilizará en gran medida el entusiasmo de los empleados de alto rendimiento y alta eficiencia y de la alta gerencia, el alto conocimiento y talentos altamente calificados. Para implementar el "Sistema de contratación de personal de prueba para instituciones públicas" y el espíritu de las reuniones pertinentes, se introduce un mecanismo de competencia para establecer un sistema de asignación de personal y un mecanismo operativo que se ajuste a las características de la educación profesional superior. La reforma del sistema de gestión salarial de las escuelas profesionales superiores favorece la implementación de la autonomía de las escuelas profesionales superiores en la gestión de las escuelas, la optimización general de la estructura de personal de las escuelas profesionales superiores, la movilización del entusiasmo de los profesores y el personal y la mejora de la calidad de la enseñanza, niveles de investigación científica y eficiencia del funcionamiento escolar. Con el mecanismo de transformación como núcleo, reformaremos el sistema de asignación de personal y racionalizaremos el sistema de gestión, fortaleceremos la contratación laboral, romperemos el "cuenco de arroz de hierro" y la "olla grande de arroz", romperemos el "sistema de permanencia permanente" y el "sistema unitario". propiedad" de los talentos y formar una "gente que pueda entrar y salir. Nos esforzamos por crear un entorno institucional que conduzca al rápido crecimiento y exhibición de talentos por parte de talentos sobresalientes, y construir un equipo de maestros de alta calidad.
Profundizar aún más la reforma del sistema de gestión de las escuelas superiores de formación profesional, implementar una gestión de objetivos y promover la mejora de los distintos niveles de trabajo de la escuela. Al intensificar la reforma del sistema de distribución interna de la escuela, los ingresos salariales de los profesores y el personal estarán directamente vinculados a sus responsabilidades laborales, desempeño laboral y contribuciones, y la combinación de distribución según el trabajo y remuneración basada en el mérito se hará realidad. Adoptar medidas preferenciales para mejorar la remuneración de los mejores talentos destacados, líderes profesionales, expertos técnicos de alto nivel y docentes jóvenes y de mediana edad clave. Quienes hayan realizado grandes contribuciones a la enseñanza y la investigación científica deberían ser recompensados generosamente. Además, se debe implementar plenamente el sistema de contrato de trabajo a tiempo completo, desde la "gestión de identidad" hasta la "gestión de puestos", y también se romperán por completo las antiguas reglas de los puestos profesionales y técnicos y de la permanencia vitalicia de los cuadros. Cada puesto debe desempeñar bien sus funciones, recibir salarios y, en última instancia, establecer un sistema de asignación de personal con suficiente competencia y un mecanismo de incentivos completo para mejorar la eficiencia, atraer talentos y retener talentos.
2. Destacar la estructura salarial incentivadora de las asignaciones por desempeño laboral.
El núcleo de la gestión de recursos humanos es lograr la mejor combinación entre personas y puestos de trabajo, para que las personas puedan hacer el mejor uso de sus talentos, hacer el mejor uso de sus talentos y hacer el mejor uso de sus talentos y la remuneración es razonable. Si las escuelas profesionales superiores quieren llevar a cabo una reforma salarial, primero deben determinar y analizar los puestos. La evaluación de puestos y la determinación salarial basada en el puesto son vínculos clave en el nuevo sistema de gestión salarial. A través del análisis del puesto se puede juzgar el valor o la importancia de este puesto para la educación y la enseñanza, así como las calificaciones necesarias para llevar a cabo estos proyectos laborales, como base para determinar el salario.
Haga un buen análisis del trabajo y describa claramente el contenido del trabajo, las responsabilidades del trabajo, la carga de trabajo, la relación responsabilidad-derechos y los requisitos de evaluación de cada puesto para proporcionar una base para la dotación de personal, la capacitación de los empleados y la evaluación del desempeño.
En respuesta a los inconvenientes salariales mencionados anteriormente, las escuelas profesionales superiores deben establecer una estructura salarial de incentivos que esté garantizada por el salario básico y resalte las asignaciones por desempeño laboral sobre la base de la determinación y el análisis de los puestos. Tomando el salario básico como garantía se refiere al salario correspondiente al puesto (o nivel técnico) empleado por el cuerpo docente y administrativo como cuerpo principal, el cual se compone del salario que retendrá el personal docente luego de su jubilación. Se expresa principalmente como salario laboral, que cubre los gastos básicos de subsistencia de los profesores y el personal y sus familias, y refleja la función básica de garantía del salario. La estructura salarial de incentivo que destaca las asignaciones por desempeño laboral se refiere a un sistema que determina las asignaciones por desempeño laboral para maestros de tiempo completo y otros miembros del cuerpo docente en función de las características laborales y la naturaleza del personal de la escuela y de acuerdo con los principios de establecimiento de un sistema salarial de incentivos. Debido a que los métodos de medición del desempeño laboral de los docentes de tiempo completo son perfectos y los indicadores cuantitativos son razonables, las habilidades de los docentes son más fáciles de determinar. Por lo tanto, el subsidio por desempeño laboral para los docentes de tiempo completo se puede calcular mediante una fórmula cuantitativa, que está directamente relacionada con la cantidad y calidad del trabajo docente. El trabajo de otros profesores es difícil de cuantificar; sus habilidades y desempeño se reflejan principalmente en la importancia de sus puestos y su valor relativo como individuos. Por lo tanto, las asignaciones por desempeño laboral de estos profesores y personal pueden determinarse junto con los métodos de evaluación del desempeño existentes en la universidad, teniendo en cuenta la importancia de sus puestos y el desempeño promedio del trabajo docente de los docentes de la escuela.
En vista de que la proporción de garantía es demasiado alta y la proporción de incentivos demasiado baja en el sistema salarial actual, se debe optimizar su proporción estructural, se debe reducir la proporción de garantía básica, Se debe aumentar la proporción de la función de ajuste, especialmente la proporción de la función de incentivo, y se debe resaltar la función de incentivo del salario. Realizar la transformación de la remuneración de garantía a incentivo y aprovechar al máximo la eficacia integral de la remuneración. Debido a las limitaciones de las políticas nacionales pertinentes y a la consideración de la asequibilidad del profesorado y el personal, el autor cree que la proporción entre el salario básico, el subsidio por desempeño laboral y el salario social en la estructura salarial debería situarse en alrededor de 40:50:10, lo que destaca el estado del salario por desempeño y fortalece en gran medida la La función de incentivo integra las tres funciones de protección, motivación y ajuste del salario.
3. Manejar correctamente el saldo de la remuneración por desempeño laboral.
El principio de equidad es el principio básico del diseño salarial, que consiste en pagar a los empleados de manera justa de acuerdo con el valor de su trabajo, de modo que la mayoría de los profesores y el personal puedan tener un sentido de justicia. Este principio requiere que manejemos tres tipos de cuestiones de equidad: primero, equidad externa, es decir, la equidad de los niveles salariales entre los empleados de nuestra escuela y otras instituciones similares o instituciones en la misma área; segundo, la equidad interna se refiere al salario; nivel entre diferentes series de personal en la escuela Nivel de equidad en tercer lugar, la equidad individual se refiere a la equidad de los niveles salariales entre personas similares en la escuela, la equidad entre mi trabajo y mi salario, y la equidad entre mi trabajo original, actual y salarios futuros esperados.
Entre estos tres tipos de cuestiones de equidad, lo que es necesario abordar en particular es la equidad interna, es decir, la equidad salarial entre profesores, administradores y asistentes docentes. Sobre la base de los subsidios por desempeño docente, considere la naturaleza y características de diferentes series de empleados y diseñe un sistema salarial característico que destaque las características de cambios dinámicos, salario bidimensional con habilidades y desempeño fijos e incentivos continuos de por vida. Al mismo tiempo, se consideran las interrelaciones y diferencias de los distintos niveles salariales de las series.
4. Ampliar el concepto de compensación y enriquecer la connotación de beneficios y distribución a largo plazo.
El concepto de "salario" en la sociedad actual ha superado con creces el alcance de las "asignaciones salariales" del pasado. La compensación, definida en sentido amplio, en realidad incluye tanto la compensación económica, que es lo que a menudo llamamos compensación monetaria, como la compensación no económica, que son diversas compensaciones no monetarias, como sistemas de bienestar, sistemas de desarrollo de empleados, sistemas de seguros, etc. El sistema de bienestar consta de subsidios para la vivienda, subsidios para las comunicaciones, subsidios para el transporte, sistemas gratuitos de exámenes físicos regulares, subsidios para la educación de los niños y atención de enfermedades graves para los ancianos. El sistema de desarrollo de profesores y personal incluye: brindar a los profesores y al personal la oportunidad de recibir educación y mejorar sus calificaciones académicas, y reembolsar un cierto porcentaje de las tasas de matrícula conceder gran importancia a la educación y capacitación continua de los empleados, enviando a los empleados a estudiar fuera de la escuela; campus de manera planificada, y brindar un trato oportuno y adecuado a los empleados que han logrado diferentes resultados. Reconocimiento o incluso promoción otorgar a cada maestro una licencia académica remunerada o parcialmente remunerada después de trabajar durante varios años (generalmente de 5 a 8 años); utilizarse para la investigación científica colaborativa del profesor y para estudios posteriores fuera del sitio.
Cabe señalar que el salario es sólo un medio, no el objetivo final de la universidad. El objetivo final de la universidad es lograr el mejor efecto de incentivo mediante el establecimiento de un sistema salarial que sea consistente con el desarrollo de las escuelas vocacionales superiores, de modo que el entusiasmo de los profesores y el personal pueda ejercerse plenamente y así obtener los máximos beneficios de dirigir una escuela.
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