Análisis del desempeño de ventas individual
Ya sea que la comisión se calcule en función del desempeño individual o del desempeño promedio, se debe incluir el desempeño de ventas de cada empleado. El análisis del desempeño de las ventas personales incluye dos aspectos, uno es el desempeño de las ventas personales mensuales y el otro es el desempeño de las ventas personales en diferentes períodos de tiempo. El rendimiento mensual de las ventas personales se compone principalmente de dos factores: uno es la capacidad de ventas personales y el entusiasmo laboral, y el otro es la capacidad personal para "conseguir negocios". A través del análisis mensual del desempeño de las ventas personales, no solo puede ver el nivel de ventas y el entusiasmo laboral del individuo, sino también juzgar el sentido de trabajo en equipo, la unidad y el nivel de coordinación y gestión del equipo del gerente. El gerente de la tienda generalmente compara estadísticamente el desempeño de las ventas personales en diferentes períodos de tiempo de manera oportuna. Si el desempeño de ventas de un empleado es anormal durante un período de tiempo, puede deberse a un problema mental, como si hay algo que sucede en casa, una ruptura, insatisfacción con la dirección de la empresa o el salario del último mes, o conflictos con los compañeros. El gerente de la tienda debe comprenderlo inmediatamente y ayudarlo a resolver el problema, cambiando así su mentalidad y mejorando el desempeño personal de ventas del empleado.
Análisis del precio unitario para el cliente
El precio unitario para el cliente, es decir, las ventas promedio por boleto, es uno de los factores más importantes que afectan el desempeño de las ventas individuales y el desempeño general de las ventas de la tienda. En términos generales, es mucho más fácil aumentar el número de ventas por entrada, es decir, aumentar el precio unitario por cliente, que aumentar el número de entradas vendidas, pero a menudo se ignora la investigación sobre el precio unitario por cliente. El nivel de ventas de los empleados individuales por cliente se ve afectado principalmente por factores como la exhibición, la tecnología de combinación de ropa y la tecnología de marketing adicional. Por lo tanto, el análisis de datos del precio unitario del cliente y las características coincidentes de múltiples artículos vendidos por boleto puede determinar las capacidades promocionales adicionales individuales de los empleados y sus hábitos de combinación de ropa, e incluso puede analizar el nivel de exhibición, la capacidad de combinación y la capacidad de tono de color de los pedidos. bienes. El bajo precio unitario causado por las habilidades personales de los guías de compras se puede resolver mediante medidas de incentivo específicas dentro de un cierto período de tiempo, como otorgar recompensas en efectivo por cada boleto en función del número de ventas o artículos vendidos, lo cual es de gran importancia para mejorar el rendimiento general de ventas de la tienda.
Análisis de posicionamiento
Análisis de posicionamiento de marca en el mercado
Posicionamiento en ciudad
La sede de la empresa de marca o los agentes provinciales clasifican primero el mercado regional según categorías de mercado Se divide en mercados a nivel de prefectura, ciudades a nivel de condado y mercados a nivel de municipio. Según la ubicación geográfica, como mercado del sur, mercado del norte, etc. Luego calcule el retorno de la inversión en diferentes mercados después de clasificar según todo el año, para que podamos ver si nuestra marca es más adecuada para el mercado del sur o el mercado del norte, el mercado primario o el mercado secundario, el mercado primario del sur o el mercado primario del norte... Este resultado es de gran importancia para la formulación de estrategias de inversión para las sedes de empresas de marca o agentes provinciales, y es una cuestión direccional en la etapa inicial. Tomar el mercado más adecuado como clave para la expansión del mercado será de gran beneficio para la expansión a largo plazo y el desarrollo estable de las franquicias de las sedes y terminales de la empresa.
Posicionamiento de la tienda
Algunas sedes de empresas de marcas o agentes provinciales prestan demasiada atención al área de la tienda al reclutar inversiones, pensando que cuanto mayor sea el área de la tienda, mejor. Necesitamos analizar el retorno de la inversión anual de las tiendas en diferentes regiones para determinar los segmentos regionales más adecuados para nuestra marca, como 60-200 metros cuadrados, 300-500 metros cuadrados, etc. ¿Qué área es la más rentable? A la hora de captar inversiones, nos centraremos en esta área. Por ejemplo, algunas tiendas franquiciadas con buen potencial no tienen suficiente espacio. Podemos ayudarles a encontrar tiendas con esta área. Por el contrario, si el área de tienda de un franquiciado excede eso, podemos considerar dividir una parte para asegurar que la única tienda de un franquiciado tenga el mayor beneficio, mejorando así su confianza y lealtad a la empresa y mejorando la calidad de las tiendas terminales. Otro factor en el posicionamiento de la tienda es la forma de la tienda, que incluye principalmente tiendas de calle, grandes almacenes y supermercados. , y también se basa en el análisis de beneficios y la comparación por categoría, lo que hace que nuestro posicionamiento de marca sea totalmente coherente con la zona y forma de la tienda.
Análisis de datos de marcas competidoras y tiendas del entorno
El negocio actual ya no es suficiente con construir tu propia marca y abrir tiendas a puerta cerrada, sino que es un negocio muy competitivo. Quien pueda obtener una ventaja competitiva puede hacerse con una cuota de mercado. El llamado conocerse a uno mismo y al enemigo significa que puedes librar cien batallas sin peligro.
Sólo comprendiendo con precisión la información de ventas de las marcas competidoras y las tiendas circundantes podremos formular contramedidas específicas y obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Método de análisis
Los gerentes de muchas empresas a menudo hacen preguntas como: "¿Cómo formular planes de ventas regionales específicos, cómo determinar los mercados clave y los mercados no clave, cómo asignar adecuadamente mi ¿Fuerza de ventas y recursos? "El fenómeno anterior no es infrecuente entre las empresas nacionales. La razón por la que es importante es que estas empresas no han realizado el análisis de previsión de ventas correspondiente o el método de previsión de ventas es inadecuado. Para resolver estos problemas, es necesario encontrar un método de análisis de pronóstico de ventas adecuado para mejorar la precisión de las estrategias de marketing. Aquí me gustaría presentar el método de análisis de pronóstico de ventas de Pfizer.
A veces, las operaciones de una empresa requieren gestionar personal de ventas y promociones en muchas regiones, cada una con sus propias necesidades y limitaciones. Modificamos ligeramente el método de pronóstico de ventas Delphi de Rand Corporation y creamos un método de pronóstico de ventas adecuado para nuestra propia empresa, que se utiliza para predecir diferentes situaciones de ventas bajo diferentes condiciones de asignación de recursos. Este enfoque integra el juicio de los gerentes en las decisiones sobre el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de la fuerza de ventas. Combinado con el juicio de los gerentes, puede proporcionar una guía para la toma de decisiones adecuada a cada necesidad del mercado. Esto es particularmente importante para las empresas estadounidenses que compiten en los mercados internacionales, ya que las decisiones que son más apropiadas en los EE. UU. pueden no ser siempre el caso en otras empresas.
Utilizando este enfoque, se desarrolló un sistema de soporte de decisiones basado en PC para gerentes de ventas locales. Este método se puede utilizar tanto en los mercados internacionales como en los nacionales, y también se puede aplicar uno por uno en organizaciones estratégicas o subsidiarias para desarrollar planes de ventas para toda la empresa.
A menudo preguntamos: "¿Cuánta fuerza de ventas deberíamos dedicar a cada producto en cada segmento?" Para responder a esta pregunta, es necesario pedir a los gerentes que evalúen las diferentes fuerzas de ventas en cada segmento de diferentes ventas. respuestas. Creo que el enfoque de la empresa en este sentido nos dará algunas lecciones.
En primer lugar, el ámbito de aplicación del método de previsión de ventas de la empresa se combina con la experiencia profesional de los gerentes locales en mercados o regiones específicas para formular directrices de planificación razonables;
Elija el más eficaz. y rentables Cómo asignar la fuerza de ventas y gastar los fondos;
Las decisiones sobre el personal de ventas y marketing se basan en las condiciones específicas del mercado local, en lugar de opiniones unilaterales o reflexiones equilibradas del mercado.
2. Procedimientos y pasos de la solicitud
1. Entreviste a los gerentes regionales para comprender los problemas que más les preocupan al planificar las estrategias de marketing y ventas de productos en sus respectivos mercados regionales.
2. Los especialistas en marketing recopilan información acumulada a lo largo de los años para descubrir las tendencias obvias entre variables como el tamaño de la fuerza de ventas, el costo de venta de los productos y la respuesta de ventas del mercado regional.
3. El departamento de marketing elabora un breve informe resumiendo las tendencias descubiertas en el paso anterior y realizando una breve valoración del producto y del mercado.
4. Escriba una serie de preguntas sobre el contenido, qué tipo de situación de ventas se espera si realiza algún cambio en las variables de ventas y marketing existentes. Convoque una reunión con los gerentes regionales y pídales que completen las respuestas a las preguntas anteriores.
5. Se les resumirán las respuestas de los directores generales. Envíe las respuestas en blanco anteriores a los gerentes nuevamente y pídales que respondan estas preguntas nuevamente después de leer el resumen. Repita varias veces hasta que los gerentes lleguen a un consenso.
6. Elaborar un informe que resuma el consenso alcanzado en la reunión, o pedir a los especialistas en marketing que establezcan un modelo de balance de prueba basado en los resultados finales. Evalúe varios planes de ventas e iniciativas estratégicas con la ayuda de informes resumidos.
3. Prácticas y procesos específicos de análisis de previsión de ventas.
1. Encontrar un mercado específico para investigar. Elige un producto del mercado (no olvides analizar cada uno). Reúnase con los gerentes regionales para comprender cuáles consideran que son sus prioridades más importantes. Estas cuestiones pueden ser amplias e incluir nuevos competidores, regulaciones, soporte de ventas y más. El gerente también puede ocuparse de la gestión de los esfuerzos de ventas, p. com contrata más vendedores y gasta más en soporte publicitario. Cuantas más cuestiones surjan en una discusión, más importantes se vuelven, por lo que se debe alentar a los gerentes a discutir esas cuestiones en detalle.
2. Utilice los datos acumulados a lo largo de los años para describir los esfuerzos de ventas que han sido efectivos en este mercado a lo largo de los años. Esto puede ser fácil de hacer, basta con mirar los registros de su empresa sobre la relación entre ventas y cobertura, ventas y publicidad de productos, etc. O, en algunas industrias, puede haber información completa sobre toda la industria que puede ayudarle a hacer algunas inferencias. Por supuesto, este trabajo puede realizarlo el personal de marketing de la empresa.
3. Redactar un breve informe que describa evidencia cuantitativa o cualitativa clara del impacto de los esfuerzos de ventas en los resultados de ventas. El informe va acompañado de una breve descripción del producto y del mercado, que incluye lo siguiente:
Introducción del producto
Introducción de producto competitivo
Historial de ventas
Resumen de las actividades promocionales a lo largo de los años
Plan de ventas futuro
Características del mercado
Distribuya el informe a cada gerente que asista a la reunión.
4. Convocar una reunión con los gerentes y pedirles que respondan una serie de preguntas sobre los efectos esperados de varios programas de ventas y planificación de ventas durante los próximos tres años. Las preguntas deben diseñarse para utilizar diversos datos para describir la respuesta de ventas que provocarán los métodos de asignación de recursos. Las respuestas deben escribirse de forma anónima y no debe haber discusión.
A la hora de formular un problema, primero se deben enumerar las distintas variables sobre el producto y el mercado. Por ejemplo, el número de personal de ventas, el nivel de costo de las impresiones publicitarias, el costo de la publicidad televisiva, las ventas regulares, las ventas telefónicas, la publicidad por correo directo, etc., pueden ser cuestiones relevantes. La mejor fuente de preguntas es el plan anual de ventas o marketing porque establece las variables de marketing y especifica diferentes niveles de asignación de recursos para cada variable. Para cada variable, consulte el nivel de asignación de recursos en el plan (si no hay un plan, utilice el nivel de asignación de recursos del año anterior), desarrolle dos o tres planes de asignación con niveles de recursos más altos y más bajos y proponga una propuesta para cada plan y pidió a los encuestados que respondieran qué impacto tendría el programa en las ventas durante los próximos tres años.
5. Resuma rápidamente la respuesta y envíela al gerente. Después de leer el resumen, se les pidió que respondieran nuevamente el cuestionario. Nuevamente, estas preguntas deben responderse de forma independiente y anónima. Repita este proceso varias veces hasta que sus respuestas coincidan. (No es necesario que las respuestas sean absolutamente consistentes; el gerente o coordinador que dirige la reunión puede equilibrar las pequeñas diferencias en las respuestas).
Deje que los gerentes vuelvan a trabajar: ¡pueden estar impacientes! Pida a sus especialistas en marketing que combinen los datos acumulados a lo largo de los años con conocimientos de las respuestas de los gerentes. El propósito de esto es evitar contradicciones entre los datos históricos y las opiniones de los gerentes. Si se encuentra una contradicción, se deben realizar más investigaciones y debates para determinar la fuente correcta.
Por supuesto, si los especialistas en marketing de su empresa son tan hábiles en el modelado, pueden crear un modelo basado en computadora. Puede utilizar este subprograma para asignar recursos y encontrar el mejor informe de gastos de ventas. Por supuesto, incluso sin establecer un modelo, a través del proceso anterior, los gerentes básicamente pueden aclarar el desempeño de ventas logrado por varios planes de asignación de recursos. Por ejemplo, el análisis muestra qué recursos variables bajo el control de un gerente tienen el mayor impacto en las ventas, y este es el lugar obvio donde se deben invertir los recursos. Si el efecto de mejorar la calidad del servicio es mejor que aumentar la cantidad de personal, entonces la conclusión en este caso es clara: aumentar los costos de personal no es rentable.