Wang Mingfu, nacido en 1966 en Huichang, provincia de Jiangxi, es bueno en operaciones de capital y experto en consultoría estratégica y banca de inversión en China. Actualmente es presidente de Hejun Consulting Group e investigador jefe del Instituto de Finanzas y Valores de la Universidad Renmin de China. Abogado, Maestría en Derecho, Doctorado en Finanzas, Senior Visiting Scholar en la Universidad de Illinois, Estados Unidos.
Nombre chino: Wang Mingfu.
Nacionalidad: China.
Nacionalidad: Han
Lugar de nacimiento: condado de Huichang, provincia de Jiangxi
Fecha de nacimiento: 1966
Ocupación: empresario, estratega, inversiones banquero, educador.
Institución de graduación: Universidad Renmin de China.
Trabajos representativos: Sobre gestión de capital, fusiones y adquisiciones de banca de inversión y competitividad empresarial.
Título: Presidente de Hejun Consulting Group
Esquema
Wang Mingfu se ha desempeñado como director del Junan Securities Research Institute, gerente general del Departamento de Fusiones y Adquisiciones de Junan Securities, China Decano Ejecutivo del Instituto de Finanzas y Valores de la Universidad Renmin. Al mismo tiempo, también se desempeña como director independiente de muchos grandes grupos empresariales como Guohuawen Holdings, Shenzhen Airport, UFIDA Software, Gas Co., Ltd. y Ganzhou Urban Construction Group en el People's Daily. El Sr. Wang Mingfu se ha desempeñado durante mucho tiempo como consultor económico y empresarial para gobiernos locales, grupos empresariales, empresas que cotizan en bolsa e inversores institucionales. Principalmente bueno en planificación estratégica corporativa, gobierno corporativo, cultura corporativa, inversión y financiamiento, fusiones y adquisiciones, reestructuración de activos e inversión en valores, y ha manejado docenas de casos a gran escala.
Wang Mingfu nació en una familia rural en la ciudad de Zhoutian, condado de Huichang, ciudad de Ganzhou, provincia de Jiangxi. Fue admitido en la Universidad Normal del Este de China en el examen de ingreso a la universidad y luego obtuvo un posgrado en derecho de la Universidad de Nanjing y un doctorado en finanzas de la Universidad Renmin de China. Actualmente es presidente de la junta directiva de Hejun Consulting Group, abogado, maestría en derecho, doctorado en finanzas, director ejecutivo del Instituto de Finanzas y Valores de la Universidad Renmin de China, visitante senior. Académico de la Universidad de Illinois y reconocido experto nacional en inversión de valores, fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. Se desempeña como director del Instituto de Investigación de Junan Securities y gerente general del Departamento de Fusiones y Adquisiciones de Junan Securities. Durante mucho tiempo se ha desempeñado como consultor económico y planificador de negocios para gobiernos, empresas que cotizan en bolsa e inversionistas institucionales. Es principalmente bueno en planificación estratégica corporativa, operaciones de capital, fusiones y adquisiciones, reestructuración de activos y diseño de carteras de valores.
Realización personal
Wang Mingfu es un conocido consultor estratégico e inversor financiero en China. Actualmente es presidente de Hejun Consulting Group y se desempeña como director independiente de muchos grandes grupos empresariales como el Aeropuerto de Shenzhen y UFIDA Software. Es el fundador de un gran instituto de investigación de empresas de valores nacionales, un destacado experto en los campos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones del mercado de capitales nacionales, gestión del valor de mercado y la primera generación de expertos en investigación de alto nivel en el desarrollo del mercado de valores de China. Tiene teorías profundas y una rica experiencia práctica. Es autor de "Competitividad empresarial", "Teoría de la gestión de capital", "Acciones de primera línea", "Imagen maestra", "Tres grados de práctica", etc.
Experiencia
Wang Mingfu, de 1995 a 1998, Wang Mingfu se desempeñó como director del Instituto de Investigación de Valores de Junan, lo que llevó al instituto a crecer rápidamente y convertirse en el más vanguardista y más grande. y la más influyente del país. Una poderosa institución profesional de investigación de valores, siempre ha estado en una posición de liderazgo en el campo de la investigación de valores de banca de inversión nacional. Fue pionero en el modelo de investigación de las firmas de valores de primera generación de China y es reconocido en la industria como la primera persona en lanzar la marca CITIC Research.
Desde 1999 hasta mediados de 2003, Wang Mingfu se desempeñó como director ejecutivo del Instituto de Finanzas y Valores de la Universidad Renmin de China. Durante este período, el Instituto de Finanzas y Valores de la Universidad Renmin de China creció rápidamente y se convirtió en la institución de investigación teórica más grande e influyente en el campo de la investigación de valores entre las universidades chinas. En una serie de temas importantes, como la reforma del comercio de acciones, la construcción del mercado de capitales, la reforma de la industria bancaria y fiduciaria, la prevención y gestión de riesgos financieros y las teorías académicas financieras de vanguardia, las ideas, propuestas e informes de investigación relacionados del instituto han formado una amplia Impacto social y en la toma de decisiones.
En 2000, Wang Mingfu fundó Hejun Consulting Co., Ltd. y se desempeñó como presidente, comenzando a ingresar a la industria de la consultoría de gestión. Dirigió a Hejun con su doble capacidad profesional de "consultoría de gestión + banca de inversión" y emergió como una nueva fuerza en la industria de consultoría de China. Hejun Consulting Group cuenta con un número cada vez mayor de consultores profesionales y banqueros de inversión, y se ha convertido en un líder local en los campos de planificación estratégica corporativa, sistemas organizacionales, marketing, cultura corporativa, recursos humanos, gobierno corporativo, financiamiento privado, fusiones y adquisiciones, y formación en gestión.La marca líder más influyente en la industria de la consultoría.
Con una larga experiencia profesional y exploración teórica, Wang Mingfu ha desarrollado conocimientos y comprensión únicos de las industrias, la gestión empresarial y los mercados de capital de China, y ha publicado más de un millón de artículos académicos y escritos profesionales.
Las principales monografías teóricas incluyen "Fusiones y adquisiciones de bancos de inversión", "Competitividad empresarial", "Teoría de la gestión de capital", "Acciones de primera línea", etc. Las opiniones y conocimientos del Dr. Wang Mingfu sobre la teoría de la gestión del capital, la teoría de la estrategia corporativa, el pensamiento de la integración industrial, el pensamiento del capital de empleo empresarial, la teoría del liderazgo industrial, la filosofía de la inversión en valores, la teoría de la banca de inversión, etc., han tenido un profundo impacto en los círculos empresariales e inversores de China. . Influencia.
Historias de personajes
Negocio de reparación naval
Es a lo largo de esta trayectoria que el negocio de reparación naval de COSCO se ha desarrollado paso a paso y ha logrado un rápido desarrollo. Desde un estancamiento que generaba pérdidas en 2000, se ha convertido rápidamente en un líder en la industria de reparación naval de China y logró con éxito una cotización clandestina en Singapur, convirtiéndose en una de las acciones constituyentes de SGX.
La transformación estratégica del negocio de reparación naval de COSCO es un caso típico en el que las ideas de integración industrial y la teoría de la eficiencia estructural de Wang Mingfu se aplican a la práctica corporativa. Wang Mingfu dijo que entre los cientos de clientes de consultoría estratégica de Hejun, hay innumerables casos similares. La situación específica de cada empresa es diferente, pero la optimización estructural y la integración industrial siempre han sido su ideología rectora común para liberar la productividad y la eficiencia corporativa.
Dale a alguien una nueva vida
New Oriental School tiene el encanto de la marca "Super Girl". Cada año, más de un millón de estudiantes acuden a New Oriental para aprender idiomas extranjeros. Cotizó en la Bolsa de Nueva York en 2006 con una valoración muy alta. Su fundador es un héroe encantador con conocimiento y capital. Sin embargo, cuando se trata de New Oriental, la gente siempre mencionará el vínculo indisoluble con Yu, que comienza con una crisis de gestión que experimentó New Oriental durante su crecimiento.
"Esas cosas sobre New Oriental han sido ampliamente difundidas por los medios y todo el mundo lo sabe", dijo Wang Mingfu con una sonrisa. La situación básica al principio era que New Oriental comenzó como un trabajador autónomo, duplicó su número año tras año y se desarrolló rápidamente, pero el mecanismo no fue fluido y la gestión interna fue caótica. De acuerdo con el método de contratación de "dividir el sistema y ganar comisiones", cada uno de los ejecutivos tenía una parte del negocio, recaudaba dinero por separado y luchaba de forma independiente. Más tarde, se convirtió en una situación en la que la columna vertebral se atacaba entre sí y se desmoronaba. Cómo resolver la crisis de gobernanza y restablecer el orden de gestión se ha convertido en una cuestión urgente de vida o muerte.
Wang Mingfu intervino como consultor de gestión. Primero realizó un diagnóstico de gestión sistemático de New Oriental, analizó objetiva y neutralmente el meollo de la gestión de la caótica situación y señaló que la única salida para New Oriental era. abandonar la autooperación y establecer una gobernanza, cambiando el modelo operativo, desarrollando funciones organizativas y formulando en consecuencia el plan estratégico quinquenal de New Oriental. Al mismo tiempo, Wang Mingfu, con su visión de banquero de inversiones senior, descubrió con entusiasmo el valor de mercado de capitales de New Oriental y lo valoró audazmente en 5 mil millones de yuanes. Esta valoración es chocante y cuestionadora para Yu y para todo el pueblo del Nuevo Oriente. En aquel momento, New Oriental era un desastre que estaba a punto de desmoronarse. Algunas personas en la industria bromearon: Wang Mingfu realmente se atreve a decir tonterías. New Oriental está a punto de colapsar y todavía vale 5 mil millones.
Depreciación de recursos
Atrapa el caparazón
Wang Mingfu, ex director general del Departamento de Fusiones y Adquisiciones de Junan Securities, descubrió algo nuevo. Desde finales de 2008, Hejun Startup, donde trabaja, se ha topado con varias empresas que quieren ceder o vender sus participaciones de control a bajo precio. Varias de estas empresas tienen buena calidad de activos, abundante flujo de caja y buenas condiciones financieras. Estos originales favoritos del mercado parecían haber perdido todo su aura de la noche a la mañana. Wang Mingfu recordó que en los últimos años, las empresas que cotizan en bolsa con mala calidad también tenían un gran valor. Para hacerse con el caparazón, las nuevas empresas a menudo tienen que pagar decenas o incluso cientos de millones de fondos, lo que supera con creces el coste de cotizar en bolsa. Aunque Wang Mingfu estaba un poco sorprendido por la rápida depreciación de los recursos de Shell, también sintió que era inevitable. La fuerte depreciación de los recursos fantasma es una característica típica de la nueva era de reestructuración. Después de todo, la antigua reestructuración con la sustitución de activos como forma principal, la especulación como principal fuerza impulsora y la reestructuración de declaraciones como principal medio ha comenzado a llegar a un callejón sin salida.
No más buenos sueños
Wang Mingfu cree que la razón directa del estancamiento en la antigua reestructuración es la presión de las agencias reguladoras. Debido al fortalecimiento de la supervisión y la conciencia de autodisciplina de los intermediarios, como las industrias contables y de valores, los contables y las empresas de valores son verdaderamente conscientes de sus responsabilidades legales y nunca cumplirán fácilmente los deseos de las empresas que cotizan en bolsa. De esta manera, a muchas reorganizaciones les resulta naturalmente difícil "reemplazar la basura original con basura envasada". Pero la razón más profunda del fin de la antigua reestructuración es la presión del mercado, especialmente la presión del mercado internacional. Después de que China se une a la OMC, frente a la división global del trabajo, las empresas nacionales originales y ventajosas tienen que considerar su propia viabilidad estratégica. Para mejorar la viabilidad estratégica, es necesaria una reorganización estratégica basada en la industria.
Si sigue andando con rodeos sobre "informes" y "finanzas", puede terminar en la cárcel. La antigua reorganización ha llegado a un callejón sin salida y la nueva reorganización adquirirá mayor vitalidad. Wang Mingfu, que se dedica a fusiones y adquisiciones y reestructuraciones desde 1993, lo siente aún más profundamente. De hecho, la antigua reestructuración está decayendo, lo que ha puesto en problemas de manera invisible a empresas cotizadas que originalmente no tenían capacidades sustanciales de operación industrial. En el pasado, podíamos depender de transacciones con partes relacionadas para mantener el desempeño, pero sufrimos pérdidas. La disminución de los ingresos y los activos netos devalúa naturalmente los derechos de control de dichas empresas que cotizan en bolsa. Para vender a buen precio, algunos profetas han vendido sus acciones de control lo antes posible. Esta es también la razón principal por la que algunas empresas a las que les va bien están ansiosas por salir de sus caparazones. Una vez que se abandone el caparazón, la reorganización de las declaraciones no funcionará. La nueva reorganización: las fusiones y adquisiciones industriales naturalmente ganarán más favor en el mercado.
Empieza el drama
Justo cuando el mercado todavía tenía dudas sobre la nueva reestructuración, los gongs de la nueva reestructuración habían sonado silenciosamente. Wang Mingfu cree que el punto de inflexión entre la antigua y la nueva era de reestructuración fue la exposición de los escándalos de Yinguangxia y Lantian Share el año pasado. China se ha unido oficialmente a la OMC; la supervisión de los intermediarios por parte de la gestión se ha fortalecido como nunca antes. Aunque acaba de empezar, la nueva reorganización ya ha mostrado personalidad propia. Wang Mingfu resumió la nueva reorganización en tres características: primero, pasó de una orientación financiera a una orientación estratégica. La nueva reestructuración ya no responde a necesidades de los estados financieros, sino a necesidades estratégicas, que pueden provenir de la propia empresa que cotiza en bolsa o de la parte reestructuradora; en segundo lugar, el impulso especulativo se ha convertido en un impulso industrial; La razón más fundamental para la reorganización es la necesidad del desarrollo industrial en sí; finalmente, se pasa de la simple sustitución de activos a la reorganización con el objetivo de integrar los recursos y reconstruir la cadena de valor. Debido a que las nuevas reorganizaciones a menudo enfrentan industrias con una excesiva duplicación de la competencia, la fuerza impulsora de las nuevas reorganizaciones es la presión de las grandes empresas internacionales después del acceso de China a la OMC. En este contexto, la reestructuración de las empresas recién cotizadas no es sólo financiera, financiera y especulativa, sino también industrial y estratégica. El impacto de la reestructuración ya no se limita al mercado de capitales, sino que pasará a formar parte de la reestructuración de toda la economía y la industria. Por lo tanto, Wang Mingfu enfatizó que el objetivo de la nueva reestructuración no son las empresas "pequeñas, débiles y enfermas", sino que toda la industria debe integrarse bajo el liderazgo de empresas líderes. La fuerza más activa en la nueva reestructuración serán las empresas excelentes y líderes. Aunque todavía existen esporádicamente nuevas reorganizaciones, tal vez este tipo de reorganización basada en el posicionamiento industrial internacional de China, la división industrial del trabajo, la asignación de recursos y la construcción de cadenas de valor después de la adhesión de China a la OMC pronto desencadene nuevas olas en el mercado de valores.
Consejos prácticos
Wang Mingfu dijo: "Solía ser una persona a la que le gustaba hablar sobre grandes ideas y grandes proyectos, pero la gestión de mi suegra nunca me llamó la atención. Desde 2009, descubrí que realmente he cambiado y me gusta preocuparme y reflexionar sobre las "pequeñas cosas" en la gestión. Siento cada vez más que sólo comprendiendo las pequeñas cosas puedo saber realmente cómo hacerlo. Intento escribir algunas ideas de mi propio proceso de comprensión. Descubrí que escribir algo como esto es realmente una buena forma de autoestudio y autocultivo. Publicarlo aquí es una buena manera de inspirar a otros. Tendrá mejores habilidades de escritura aquí”.
Ejercicio 1
p>El cliente de Hejun, Shaanxi Gu Group, tiene un fondo mutuo de empleados. La fuente básica de fondos es la participación voluntaria de los empleados en forma de "donantes", y la empresa también asigna parte de los fondos para que sean administrados por sindicatos o comités especiales de fondos. Este fondo se utiliza principalmente para aliviar las principales dificultades y necesidades especiales de los empleados, como subsidios por desastres accidentales y condolencias para los empleados o sus familias, subsidios para gastos médicos importantes que no pueden ser cubiertos completamente por la seguridad social y el seguro médico, y becas para estudiantes destacados. niños de familias pobres. Los beneficiarios del fondo se limitan a los empleados que participan voluntariamente en donaciones y no beneficiarán a los no participantes. Shaanxi Gu es una gran empresa con beneficios anuales de varios cientos de millones. Naturalmente, este tipo de medidas no son gran cosa. Pero para un verdadero directivo y pensador de la gestión, sí tiene sentido. En primer lugar, la función de "seguro" se mejora mediante la asistencia mutua, que realmente puede desempeñar un papel en la solución de problemas y en la prestación de socorro en casos de desastre. ¿Sabía que para una persona en una situación difícil, tal vez unos pocos miles o incluso unos cientos de dólares en una emergencia de este tipo puedan determinar la dirección de su destino? ¡No sigas gritando "orientado a las personas", ¡cuídame realmente por las "personas"! Cuando la gente realmente encuentra dificultades, nuestra preocupación no puede ser vana o pretenciosa. En segundo lugar, un fondo de este tipo es muy humano y hogareño, por lo que, además de su funcionalidad de “seguro”, también tiene una sensación de calidez y humanidad. Ya sea para organizaciones o individuos, esta sensación de calidez y contacto humano suele ser más importante que el alivio de la pobreza. Parece que tarde o temprano se establecerá la asociación de ayuda mutua de empleados "Hejunqing".
Esta asociación de ayuda mutua no sólo debería tener un fondo de ayuda mutua para resolver dificultades y desastres, sino también movilizar las relaciones sociales de todos los empleados para ayudarse mutuamente en cosas, que van desde alquilar una casa y comprar los escasos billetes de autobús hasta ir a la escuela, buscar tratamiento médico, ser casamentero y ser filial con los padres, defender y contrarrestar el acoso y ocuparse de los asuntos familiares. Espero sinceramente que Hejun, usted, él y yo nos dediquemos sinceramente el uno al otro y nos ayudemos mutuamente en los próximos 10 a 20 años, y convirtamos a Hejun en un lugar de bondad humana donde "ayudar a los demás sea algo natural". . ¿Sabías que construir una ciudad natal tan humana es un retorno a la verdadera naturaleza de las "personas" en la era de la inocencia? ¡También es uno de los contenidos heredados más significativos de una empresa de consultoría!
Ejercicio 2
En 2005, el caso de tres ex empleados de Huawei que infringieron secretos comerciales terminó con la segunda instancia confirmando el veredicto de primera instancia. Tres empleados clave fueron condenados a dos y tres años de prisión respectivamente. El abogado de propiedad intelectual, el Sr. Ma Feng, comentó en un artículo de la revista China Entrepreneur que no es raro que los empleados utilicen secretos comerciales obtenidos de la empresa como moneda de cambio para encontrar otro trabajo o como capital para iniciar su propio negocio. Para ello, muchas empresas chinas han aprendido de las prácticas de empresas extranjeras maduras y han establecido un sistema de firma de acuerdos de confidencialidad con los empleados. En el caso de Huawei, la base principal para la protección de los derechos de Huawei fue el contrato de confidencialidad de los empleados firmado por tres empleados con Huawei. Parece que para el futuro de la organización, la organización no debería dudar en meter en prisión a aquellos delincuentes que no tienen ética profesional y continúan defendiendo sus derechos hasta el final. Para personas como esta que no tienen un objetivo final en ética profesional, hablar del llamado "tratar bien a los demás y a los empleados" probablemente no sea el significado original de humanismo y generosidad. Parece que en la gestión empresarial conviene tener presentes algunas palabras revolucionarias como: ¡apaciguar al enemigo es un crimen contra el pueblo!
Ejercicio 3
Hace más de dos años, GF Securities sufrió pérdidas y el equipo directivo cambió colectivamente. Una vez formado el nuevo equipo, se introdujo una regla: los empleados deben comprar el material de oficina (incluidos papel y bolígrafos) por su propia cuenta, en lugar de que la empresa los proporcione de forma gratuita (noticia del Observador Económico). Este tipo de revelación de la pobreza es simplemente increíble en la industria de valores, que desde hace mucho tiempo está acostumbrada a respetar la dignidad: ¿Quién se atreve a jugar juegos financieros con usted en una empresa tan pobre? Pero eso es lo que hizo GF Securities. Es concebible que el objetivo de esto no sea simplemente ahorrar costes públicos, sino crear una cierta atmósfera en el comportamiento de la dirección y de los empleados. Han pasado más de dos años. Hoy en día, GF Securities se ha convertido en la sociedad de valores con mayor moral y mayor impulso de desarrollo en China, y su rentabilidad ha pasado de perder dinero a estar entre las tres primeras del país. Para una gran empresa de valores, el costo de los suministros de oficina es pequeño, pero la atmósfera organizacional de ahorros rutinarios y costos compartidos es excelente. Eso es lo que dije. ¡Vea lo grande desde lo pequeño! Esto es cierto en la vida y también en los negocios. Parece que Hejun debería implementar tal práctica, es decir, el centro de gestión de transporte compra uniformemente suministros de oficina (incluidos papel y bolígrafos, fotocopias, faxes, etc.) y cada equipo recopila otras medidas de gestión de naturaleza similar.
Ejercicio 4
Yu es el director de New Oriental School, un cliente. Me contó una historia de gestión de su escuela hace unos años, que también es su historia emocional personal: Un día, al departamento de finanzas de New Oriental le faltaba dinero y descubrió que alguien había robado contraseñas y retirado cientos de miles de dinero a través de Internet. Se trata de un proceso de colusión interna y externa, con empleados de New Oriental en el interior y familiares en su ciudad natal de Chongqing en el exterior. El asunto era urgente y el caballero desapareció repentinamente de su puesto y se escondió en su ciudad natal en Chongqing. Cuando la empresa se puso en contacto con él, le advirtieron seriamente que mientras se devolviera el dinero, no continuarían con el asunto y lo mantendrían confidencial, lo que no sólo lo eximía de responsabilidad sino que también protegía su reputación. Sin embargo, la persuasión repetida fue ineficaz, por lo que tuvo que llamar a la policía. La Policía Popular del Distrito de Haidian tendió una emboscada a Chongqing durante tres meses y finalmente lo capturó. Para ser honesto, la otra parte obedientemente devolvió todo el dinero a la empresa. Yu le dijo a la policía que le habían devuelto el dinero, por lo que lo dejaron ir. La policía dijo: "Hemos presentado un caso, ¿cómo podemos dejarlo pasar? ¿Cree que la ley es una broma? Al final, el Sr. Liang Shang fue sentenciado a 7 u 8 años de prisión (no lo creo). Lo recuerdo exactamente, pero de todos modos fue muy largo). Yu es una persona muy humana. Dijo: "Es realmente incómodo sentenciar a una persona a prisión por tanto tiempo por cientos de miles de dólares. La vida de una persona puede arruinarse". El director Yu dijo: "Este tipo de cosas si". ¡No lo criticamos, no abriremos esta empresa! ¡Cada uno puede investigar un poco y convertirse en una persona inocente!" Parece que en realidad siempre hay algunos empleados confundidos que se toman en serio el sistema de la empresa e incluso la ley. Cuando un gerente quiere ser un Bodhisattva pero tiene que recurrir a rayos, la prueba no es la ley, sino cómo el gerente enfrenta el dilema.
Ejercicio 5
Hace veinte años, Zhang Ruimin, Ni, Ma Mingzhe y otros estaban en su mejor momento. Los objetos de aprendizaje e ídolos de esa generación de empresarios chinos fueron Konosuke Matsushita e Iacocca.
Aprendieron el credo, la misión y la visión corporativa, y la idea de crear personas antes que cosas de las empresas japonesas, y luego los utilizaron en sus propias empresas. Así es como Ma Mingzhe comenzó a organizar rituales de lectura matutinos para los empleados de Ping An Insurance, tratando de moldear el comportamiento de los empleados dando forma a sus conceptos. Los empleados no están acostumbrados y son tratados con bromas y confrontaciones. Por ejemplo, les gusta recitar "la reputación primero" como "el deseo sexual primero", o se regocijan o ríen en secreto al recitarlo. Ni también exige que los empleados reciten la filosofía y el credo de la empresa en la reunión matutina de Changhong. Con la aplicación de la ley por parte de la empresa y las risas y regaños de los empleados, este tipo de cosas se ha convertido en un hábito y una cultura de estas empresas con el tiempo. Hay rumores de que el actual Niu Gensheng obliga a los cuadros de Mengniu a recitar el credo corporativo y los requisitos culturales de Mengniu, y exige que todos aprueben un examen a libro cerrado. No tengas miedo de no entenderlo, no entenderlo o no gustarte. Primero debes recitarlo. Se dice que la base de esto es que cuando éramos jóvenes, no entendíamos el clásico de tres caracteres, la prosa china antigua, los poemas Tang y las letras de las canciones, pero si los memorizamos, tarde o temprano los entenderemos y Nos gustarán durante toda nuestra vida. Parece razonable. En algunas grandes empresas japonesas, los gerentes deben trabajar como voluntarios en un templo durante un período de tiempo antes de ser promovidos a un nuevo puesto, y deben vivir y comer en el templo durante semanas o meses, aislados del contacto mundano. La razón es que para asumir una mayor responsabilidad primero hay que ser abstinente y saber practicarla. La creación es fácil pero la creación es difícil. Estos emprendedores tienen buenas intenciones. El éxito de su negocio debe estar relacionado con sus ideas y esfuerzos. Parece que la implementación de los Tres Grados de Cultivo no solo proporciona orientación y aliento, sino que también respalda algunos requisitos obligatorios, que exigen que todos los miembros memoricen, escriban, hagan y tomen exámenes. He Jun propuso que todos los empleados se adhieran a los "tres cultivos" durante más de diez años o incluso para siempre. Si esto continúa, debería poder lograrse una atmósfera cultural. El éxito de la organización requiere este tipo de atmósfera cultural, al igual que el ámbito de vida y el significado de los empleados.
Ejercicio 6
En 2006, el empresario de Zhejiang, Lu Qiuguan, había crecido desde cero y había experimentado numerosas tormentas comerciales. Su empresa privada, Wanxiang Company, había mantenido el crecimiento durante 37 años y los ingresos operativos del grupo. alcanzará los 30 mil millones de yuanes. Hace unos días, Lu recordó sus décadas de experiencia en la industria y resumió su experiencia empresarial en nueve palabras: "¡Tenga metas, esté tranquilo y esté tranquilo"! (Ver "Gestión china y extranjera") El empresario campesino Lu ya no es un agricultor, sino uno de los pocos empresarios en el mundo empresarial de China que es digno del título de "maestro de la gestión", pero sus sentimientos y experiencias siguen siendo tan simples como y poderoso como el estiércol. Esta es una persona que realmente entiende los negocios. Esta es una persona que realmente entiende los negocios en China. Con tal actitud y comprensión, no es de extrañar que se haya convertido en uno de los pocos volcadores de la comunidad empresarial china que puede soportar décadas de altibajos. "Tener metas, estar tranquilos y trabajar duro" debería ser la actitud básica de nuestro consultor. Negarse a gritar, negarse a ser impetuoso, negarse a alardear, negarse a ser superficial, negarse a apresurarse para lograr un éxito rápido, mantener la calma, lentamente. ¡acumule riqueza y, en última instancia, haga que Hejun sea brillante y ordinario! A menudo digo que debes ser un caballero con una actitud espiritual y tratarlo como una obra de arte. Probablemente esto es lo que quiero decir.