Resumir cómo las empresas pueden hacer un buen trabajo en la gestión de procesos
Resumir cómo las empresas pueden hacer un buen trabajo en la gestión de procesos La gestión empresarial afecta directamente a la eficiencia de la empresa. , es importante mejorar la calidad del producto y crear una buena imagen corporativa. Por supuesto, se requiere gestión y control de los costes de producción. Echemos un vistazo a una descripción general de cómo las empresas pueden hacer un buen trabajo en la gestión de procesos. Descripción general de cómo las empresas pueden hacer un buen trabajo en la gestión de procesos 1
La gestión del flujo de trabajo consiste en estandarizar los procedimientos de trabajo y aumentar la transparencia de los procesos de trabajo relacionados existentes mediante la clasificación de los procesos de trabajo existentes y la informatización de las redes de procesos de trabajo. eficiencia y mejorar el sistema de gestión. El proceso de trabajo involucra a casi todos los departamentos y personal. Los departamentos específicos y el personal relacionado involucrado están determinados por el número real de procesos en línea y operaciones relacionadas.
El proceso no es ajeno a un directivo de empresa o a una persona dedicada a la gestión empresarial. Cuando una empresa se desarrolla hasta una determinada etapa, algunos comportamientos deben transformarse en un modelo o sistema sólido. El propósito de la gestión del flujo de trabajo es que todos puedan seguir ciertos códigos de conducta al hacer algo. Estos principios son la plataforma operativa unificada dentro de la empresa y el proceso es una representación importante de esta plataforma.
Las actividades de producción y operación empresarial están entrelazadas con diversos procesos comerciales, por lo que los procesos están en todas partes. Los procesos son importantes, pero muchos procesos están ocultos en las operaciones diarias, por lo que las personas no los toman en serio y la gestión del flujo de trabajo no se puede llevar a cabo de manera efectiva. Todo esto hace imposible que las empresas realicen un buen seguimiento de la ejecución de los procesos comerciales. En una era de competencia de mercado cada vez más feroz, el entorno empresarial en el que se ubican las empresas también está cambiando silenciosamente las necesidades de los clientes y la tecnología está en constante innovación. Para sobrevivir en un entorno externo tan competitivo y cambiante, las empresas deben adaptarse a los cambios. ajustar y optimizar constantemente las empresas diversos procesos de negocio y reconstruir los procesos.
Mientras el presidente de Vanke estaba en el Monte Everest pensando qué hacer a continuación, miles de directivos chinos estaban sentados en sus oficinas discutiendo diversos temas de gestión de la empresa. . Más tarde, algunas personas lo acusaron de ser irresponsable con los accionistas, diciendo que Vanke lo necesitaba más que el equipo de montañismo. Sin embargo, él no cambió su intención original y replicó: "Si una vez que deja Vanke, Vanke se sumirá en el caos, entonces esto. es una empresa enferma." . ”
La gestión empresarial incluye varios elementos: estrategia, personal, procesos y recursos. El proceso integra los otros tres elementos, tiene la mayor cantidad de contenido, el cambio más rápido, la mayor carga de trabajo y la mayor plasticidad. Una empresa saludable opera a través de procesos en lugar de una sola persona, por lo que mientras los gerentes puedan dar forma a una buena gestión del flujo de trabajo, podrán liberarse a sí mismos y a la empresa de una gran cantidad de trabajo tedioso, desordenado y de bajo nivel, y liberar tiempo y esfuerzo. .
¿Qué es un buen proceso? ¿Cómo dar forma a un buen proceso? Un buen proceso tiene tres características: rápido, estandarizado y de bajo costo. Realiza la integración efectiva de varios elementos de gestión de la empresa, forma un flujo de trabajo potente, tiene funciones de ajuste y restricción automáticas, mejora en gran medida la eficiencia y la calidad del trabajo empresarial general y, por lo tanto, mejora rápidamente la ejecución. Es una máquina de gestión de alta velocidad que mantiene el funcionamiento sano y ordenado de la empresa. Hay dos medios para dar forma a un buen proceso: uno son los medios de gestión, incluida la innovación en la estructura organizativa corporativa, los mecanismos de gestión, los conceptos culturales, etc. Este es un proceso acumulativo y una transformación fundamental de la empresa a nivel de gestión; medios técnicos, es decir, cambiar el modelo tradicional de oficina a través de la tecnología de la información. Este es un proceso inmediato, que permite una mejor implementación y eficacia de la innovación en la gestión.
En la gestión del flujo de trabajo, la gestión significa control y racionalización, que se logra a través de los procesos. La función de los procesos es hacer mejor las cosas más simples, y los procesos deben mejorarse continuamente porque las empresas necesitan seguir desarrollándose. . Crear un proceso de trabajo sólido sin duda permitirá a los directivos estar tranquilos, obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo y permitir que la empresa alcance un desarrollo sostenible, saludable y eficiente. Descripción general de cómo las empresas hacen un buen trabajo en la gestión de procesos 2
¿Cómo hacen las empresas un buen trabajo en la gestión de crisis?
Las relaciones públicas de crisis pertenecen al nivel de procesamiento del sistema de gestión de crisis. Generalmente se refiere a una serie de acciones de autorrescate tomadas debido a la crisis provocada por un impacto negativo en la empresa o marca. detectar la crisis, eliminar el impacto, restaurar la imagen, etc.
Sistema de gestión de crisis
El núcleo de la gestión de crisis es la comunicación y difusión Fortalecer la publicidad y divulgación de la información corporativa para obtener más oportunidades de comunicación pública y luchar por la comprensión pública de la empresa y. marca, perdón y reconciliación.
Los eventos de crisis también son oportunidades para adoptar medidas adecuadas de gestión de crisis y obtener apoyo público para mejorar la imagen de marca. ——Profesor Norman R. Augustine
1. Modelo de ciclo de crisis
Las crisis tendrán diferentes características de vida en diferentes etapas Para poder gestionar y analizar las crisis de manera más efectiva, es necesario. claramente identificado según sus distintas etapas desde el nacimiento hasta el final. De los dos modelos reconocidos, la alerta temprana y la detección antes de que ocurra una crisis son muy importantes. Este período es la mejor etapa para sofocar la crisis y controlar el impacto de la crisis. Cuando estalla la crisis, el procesamiento y el control se convierten en las tareas centrales.
El modelo de cuatro etapas de Steven Fink
Periodo de elaboración
Antes de que nazca una crisis, comenzará con cambios graduales y cuantitativos. Esta etapa es el período de. crisis que se está gestando es una advertencia temprana de una crisis. Cuando aparecen síntomas graduales, la empresa no puede determinar su tendencia de desarrollo hacia atrás y sus resultados. La orientación en este momento es evitar la aparición de síntomas de cambio cuantitativo, especialmente para el crecimiento explosivo repentino y cuantitativo. cambios.
Período de erupción
Cuando una crisis pasa por el período de incubación y sale del nivel de alerta temprana y defensivo y entra en el período de estallido, si una empresa no descubre la crisis con antelación o es negligente, puede pasar por alto el período de brote, que es el período más importante antes de que ocurra la crisis. Por el contrario, se pueden utilizar más métodos para suprimir o eliminar la posibilidad de una crisis.
Período de procesamiento de difusión (período de continuación)
En este momento, la crisis ha mostrado signos de extensión. Las empresas no solo necesitan comprender el alcance de la difusión de información, sino también evaluarla. el manejo de la crisis a medida que se intensifica su propagación. Impactos relevantes traídos por otras áreas involucradas. Cuando realmente estalla una crisis, los tomadores de decisiones y gerentes profesionales de gestión de crisis desempeñarán un papel vital. Este es también el momento en que el mecanismo de alerta de crisis y las capacidades del equipo de relaciones públicas quedan verdaderamente demostrados.
Secuelas (período de recuperación)
Después de una gestión eficaz de la crisis, el incidente de la crisis ha remitido y la empresa tiene la oportunidad de recuperarse o los excelentes resultados de manejo han beneficiado a la empresa. Una gestión de crisis ineficaz puede hacer que el incidente no se resuelva por completo. La fermentación de factores residuales puede hacer que el incidente continúe durante el período de elaboración, el período de ataque o el período de difusión, desencadenando otra crisis.
Modelo de cinco etapas de Mitrov
Detección de señales de crisis
Identificar posibles señales de advertencia de crisis a través del monitoreo de crisis y aplicar rápidamente la prevención de crisis medidas para emitir juicios de crisis en la etapa más temprana o resolver directamente las semillas que se convertirán en crisis.
Detección y Prevención
Movilizar al equipo para buscar factores de riesgo detectables en las señales y tomar contramedidas para reducir posibles daños. Cuando el tiempo apremia, debemos aprovechar tantas ventajas proactivas como sea posible antes de que estalle la crisis, ganar apoyo de los medios de comunicación, el público y todos los sectores de la sociedad, y reducir el impacto negativo y el alcance de la comunicación cuando estalla la crisis.
Control de Crisis
La crisis ha ocurrido y puede ser conocida dentro o fuera de la empresa. En esta etapa, el equipo de gestión de crisis debe intentar minimizar el impacto de la crisis en la empresa. operaciones se abordan una serie de elementos como la coordinación de relaciones, la gestión de crisis, la divulgación de información y las soluciones al entorno externo de la empresa para reducir o eliminar los impactos negativos.
Fase de recuperación
La gestión de la crisis se vuelve gradualmente más clara. En esta etapa, el funcionamiento de todas las partes de la empresa debe restablecerse de manera razonable y fluida, para que la empresa pueda mostrar positividad y entusiasmo. seriedad en el entorno interno y externo y ganar más adeptos para acelerar el fin del impacto de la crisis y la recuperación total del negocio.
Resumen de aprendizaje
Después de que una empresa experimenta un evento de crisis, todos los miembros revisan y examinan las medidas de gestión de crisis, aprenden la lógica y las medidas de respuesta correctas, y resumen los errores y los errores cometidos. por todos los sectores de la sociedad. Los comentarios y actitudes de todo el proceso se recopilan en documentos y se archivan como una base de conocimientos para la referencia y el manejo de crisis corporativas.
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Cinco núcleos en la gestión empresarial
Gestión de planes
La gestión de planes a menudo se asocia con la economía planificada. La consecuencia directa de este sesgo es que la gestión se encuentra en un estado de desorden. En su comprensión del plan en sí, la mayoría de la gente piensa que el plan es un conjunto de datos y un texto guía para los indicadores de evaluación. Nadie ha pensado seriamente que el plan en sí sea parte de la gestión. Lo que la gestión de planes debe resolver es si la relación entre objetivos y recursos coincide. Por lo tanto, la gestión de programas consta de tres elementos clave: objetivos, recursos y la relación de coincidencia entre ambos.
Los objetivos son la base de la gestión del plan. La gestión del plan también se considera gestión por objetivos. La realización de la gestión por objetivos requiere tres condiciones: 1. Fuerte apoyo de la alta dirección; 2. Las metas deben ser comprobables; 3. Las metas deben ser confirmadas por los altos directivos;
Los recursos son los objetos de la gestión del plan. La comprensión de muchas personas sobre la gestión de planes está relacionada principalmente con las metas. Por lo general, piensan que las metas son los objetos de la gestión de planes, los recursos son las únicas condiciones para realizar el plan. El camino es obtener recursos.
Hacer coincidir objetivos y recursos es el resultado de la gestión del plan. También se puede decir que la relación de coincidencia entre los dos es el estándar para medir la calidad de la gestión del plan. Cuando los recursos que tiene pueden respaldar las metas, se puede lograr la gestión del plan; cuando los recursos no pueden respaldar las metas o son mayores que las metas, es "soñar despierto" o un desperdicio de recursos. Por lo tanto, no necesitamos preocuparnos por qué tipo de objetivos establece la empresa o qué tan grandes son los objetivos que establece. Solo debemos preocuparnos por si hay recursos para respaldarlos. Cuando una empresa ingresa al mercado internacional con un alto perfil, ¿tiene talentos internacionales, canales internacionales y productos que cumplen con los estándares internacionales? Sin ellos, toda ambición es en vano.
Gestión de Procesos
La clave para mejorar la eficiencia empresarial son los procesos. Lograr la gestión de procesos requiere cambiar algunos hábitos de la gestión tradicional: primero, romper con los hábitos de gestión funcional; segundo, cultivar hábitos de pensamiento sistemático y, tercero, formar una cultura corporativa orientada al desempeño;
Romper hábitos funcionales. Los departamentos funcionales de las empresas chinas se adhieren en gran medida a la "orientación al interés propio" más que a la "orientación al servicio" heredada de la antigua burocracia. En el caso de la "orientación al interés propio", los privilegios de cada departamento funcional se amplían y todos se centran únicamente en el grado de cumplimiento de las funciones del departamento y el control de gestión vertical. Los comportamientos funcionales entre departamentos a menudo carecen de conexiones completas y orgánicas. lo que conduce a la disminución de la eficiencia general de la empresa. Por tanto, hay que romper con el hábito de la separación funcional.
Desarrollar hábitos de pensamiento sistemático. La orientación a procesos se centra en objetivos y tiempo, es decir, está orientada a la demanda del cliente y del mercado, tratando el comportamiento de la empresa como un conjunto de procesos en el proceso general, gestionando y controlando este conjunto y enfatizando la coordinación y la focalización de todo el proceso. proceso. Cada pieza de trabajo es parte del proceso y un nodo del proceso. Su finalización debe cumplir con los requisitos de tiempo de todo el proceso. El tiempo es uno de los criterios más importantes de todo el proceso. El tiempo como coordenada básica determina que debemos pensar en los problemas de forma sistemática, en lugar de basarnos únicamente en nuestro departamento o ubicación.
Formar una cultura corporativa orientada al desempeño. Formar una cultura corporativa orientada al desempeño es la garantía de la gestión de procesos. La gerencia debe prestar atención a cambiar los conceptos de los empleados, motivar a cada empleado a participar en la reingeniería de procesos a través de conceptos que los empleados comprendan y dar importancia a las sugerencias de los empleados para completar cambios en los métodos de gestión. Sin esa atmósfera cultural, la gestión de procesos sólo puede ser una mera formalidad. Ésta es también la razón fundamental por la que muchas empresas no pueden tener éxito en la introducción de la reingeniería de procesos.
Gestión Organizacional
El poder y la responsabilidad siempre han sido dos aspectos que deben equilibrarse en la gestión. Mantener estos dos aspectos en equilibrio es lo que debe hacer la gestión organizacional. resolver el problema. De la teoría organizacional clásica, sabemos que el diseño de la estructura organizacional debe seguir cuatro principios básicos:
Primero, unidad de mando. Una persona sólo puede tener un supervisor directo.
El segundo es el lapso de gestión. La duración efectiva de la gestión es de 5 a 6 personas.
La tercera es la división del trabajo. Realizar la división horizontal y vertical del trabajo basada en la autoridad, la responsabilidad y la especialización.
La cuarta es la departamentalización. Los empleados de una misma profesión resultante de la división del trabajo se reúnen en un departamento y son dirigidos y coordinados por un gerente. Los principios clásicos del diseño organizacional simplemente buscan equilibrar la relación entre poder y responsabilidad.
Por tanto, se necesitan dos condiciones para lograr la gestión organizacional: especialización y descentralización.
Especialización. La especialización puede resolver muchos problemas, incluida la conciencia de servicio y la posibilidad de compartir. Más importante aún, la especialización puede eliminar el culto al poder de la gente. Si todo se basa en el profesionalismo y respeta las normas y la ciencia, la gente ya no dependerá del poder y la posición para entregar información e instrucciones.
Descentralización. Muchas empresas también cuentan con manuales y sistemas de descentralización, pero su implementación muchas veces sale mal porque no entienden correctamente qué es la descentralización. La descentralización significa que una vez distribuido el poder, ya no se puede recuperar, pero sí se puede recuperar la delegación. A mucha gente le gusta confundir los límites entre descentralización y delegación.
Gestión estratégica
La competitividad central de una empresa incluye tres características básicas:
1. La competitividad central proporciona el potencial para ingresar a mercados diversificados
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2. La competitividad central debe hacer una contribución clave al valor que los clientes valoran
3. La competitividad central debe ser una capacidad difícil de imitar para los competidores.
Obviamente, estas tres características reflejan que el elemento más crítico de la competitividad central es definir la competitividad central de una empresa desde la perspectiva de las necesidades del cliente. Las capacidades que no satisfacen las necesidades de los clientes y no pueden hacer contribuciones clave a los valores que más valoran los clientes no son competitividad central. La competitividad fundamental debería ser, en primer lugar, la capacidad de comprender profundamente y captar con precisión el mercado y las necesidades de los clientes. Respecto a este punto, Haier lo resumió así: “Estar a distancia cero de los clientes es alejarse de los competidores”.
El establecimiento y cultivo de la competitividad central es extremadamente importante para establecer la posición de liderazgo en el mercado y la fuerza competitiva de una empresa. Para ello, las empresas deben adoptar una visión de largo plazo desde una perspectiva estratégica. La propia empresa necesita examinar el negocio que opera, los recursos y capacidades que posee, y observar las tendencias de desarrollo de la demanda del mercado y la evolución tecnológica.
Utilizando el espíritu y la capacidad innovadores de la empresa, puede discernir el La dirección de desarrollo de la competitividad central de la empresa y la definición de las tecnologías que constituyen la competitividad central de la empresa son las preguntas que la gestión estratégica debe responder. Por lo tanto, en términos simples, la gestión estratégica es un esfuerzo de gestión único para obtener competitividad central. En el proceso de integración de los elementos básicos de competitividad de una empresa, se necesitan mecanismos y condiciones ambientales pertinentes para apoyarla.
La gestión estratégica incluye: mecanismos de gestión organizacional que favorecen el aprendizaje y la innovación, organizaciones descentralizadas de red plana centradas en la gestión de equipos, creando mecanismos dinámicos de incentivo a la innovación, orientadas al mercado, orientadas al cliente. Una atmósfera de cultura corporativa centrada en búsqueda de valores. Finalmente, se basa en un entorno colaborativo que es a la vez abierto y de confianza.
En base a esto, la competitividad central de una empresa es también una ventaja de capacidad basada en los recursos empresariales, y es un recurso estratégico heterogéneo, como: tecnología, marca, cultura corporativa, red de marketing, recursos humanos. gestión, sistemas de información, modelos de gestión, etc. Sólo fortaleciendo y destacando estos aspectos y estableciendo un sistema complementario de conocimientos y habilidades podrán las empresas obtener ventajas competitivas diferenciadas y sostenidas.
Gestión Cultural
El anuncio de la Lista de Ricos Estadounidenses "Forbes" suele ser una ceremonia heroica, porque la riqueza de quienes entran en la Lista de Ricos Estadounidenses se acumula lentamente y se puede medir. públicamente de. Cada vez que se anuncia la lista de las personas más ricas de China, salvo algunas historias legendarias, la mayoría de ellas no resisten el razonamiento y la consideración racionales.
A medida que las personas más ricas de China en "Forbes" quebraron o sufrieron desgracias una por una, los chinos comenzaron a desconfiar de la riqueza, y entonces la gente notó la diferencia entre los ricos y los líderes empresariales: solo la riqueza. No puede convertirse en un pilar de la sociedad. Los pilares y los líderes empresariales finalmente están en el centro de atención. Los líderes empresariales representan la dirección del espíritu nacional. La raíz de la cultura corporativa de una empresa es el reflejo de la forma de pensar y gestionar del líder empresarial.
La cultura corporativa no es sólo el alma central de una empresa, sino también su característica esencial. Con el desarrollo de una empresa, el desarrollo de la cultura corporativa generalmente pasa por el encanto de la personalidad del emprendedor (cultura empresarial), el encanto de la personalidad del equipo (cultura de equipo), el encanto de la personalidad de la empresa (cultura corporativa) y, finalmente, forma el encanto social de la personalidad (cultura competitiva). Por lo tanto, la gestión de la cultura corporativa debe pasar por una transición gradual desde la orientación a objetivos de supervivencia, la orientación a reglas, la orientación al desempeño, la orientación a la innovación y la orientación a la visión para garantizar que la empresa pueda crecer gradualmente.
A medida que la competencia en el mercado y la competencia internacional se vuelven cada vez más feroces, las empresas chinas están promoviendo la transformación de su cultura corporativa en una cultura competitiva orientada a la visión. Todavía queda un largo camino por recorrer.