En 1964, Vroom propuso la teoría de las expectativas en la gestión. El punto básico de esta teoría es que el grado en que una persona está motivada depende del producto de su estimación del valor de la meta y la probabilidad de alcanzar la meta.
Expresado mediante la fórmula: nivel de motivación (m) = valencia objetivo (v) × valor esperado (e)
Entre ellos: valencia objetivo - se refiere a los sentimientos del individuo hacia un trabajo meta y hacia sí mismo Evaluación de importancia;
Expectativas: se refiere a la estimación subjetiva de un individuo de la posibilidad de lograr una meta.
Debido a que varios tipos de personas tienen diferentes valencias y valores esperados para un determinado objetivo, puede haber diferentes combinaciones de valencias y valores esperados, lo que producirá diferentes fuerzas motivacionales. En términos generales, cuando el título objetivo y el valor esperado son altos, habrá mayor motivación; siempre que la valencia o el valor esperado no sean altos, la motivación del objetivo será baja. Por ejemplo, algunas personas piensan que la evaluación de habilidades de seguridad realizada por la empresa es muy importante para su trabajo futuro y es muy probable que obtengan buenos resultados a través del trabajo duro, por lo que se prepararán cuidadosamente y participarán activamente; de evaluación está relacionado con su trabajo futuro o la remuneración tiene poco que ver con él, o siente que no puede obtener buenos resultados por mucho que lo intente, lo cual afectará su entusiasmo por participar en este trabajo.
Para las empresas, lo que necesitan es el desempeño de sus empleados en el trabajo; para los empleados, lo que les importa es la remuneración relacionada con el trabajo. Por lo tanto, existe una relación inevitable entre el desempeño laboral y la compensación (como aumento salarial, ascenso, respeto y otras recompensas). Esta conexión se llama correlación, representada por el coeficiente de correlación ik, que generalmente varía entre 1 y -1. Si hay una correlación positiva alta (por ejemplo, el desempeño laboral es directamente proporcional al salario), ik tiende a 1; si hay una correlación débil (por ejemplo, el desempeño laboral no tiene nada que ver con el salario), ik tiende a 0; si existe una correlación negativa alta (por ejemplo, el desempeño laboral está relacionado con el costo salarial (inversamente proporcional), ik tiende a -1. Se basa en esta consideración de correlación cuando los empleados juzgan la valencia de los objetivos laborales.
Un análisis más detallado del valor esperado (e) se puede dividir en dos etapas: el valor esperado (e1) entre la primera etapa de esfuerzo laboral y los resultados (desempeño) y la primera etapa de desempeño y el segunda etapa El valor esperado (e2) entre los resultados (recompensas). Además, las expectativas también se ven afectadas por algunos factores, como la personalidad de las personas, la experiencia personal, las condiciones ambientales en la cognición esperada, etc.
La teoría de las expectativas tiene un efecto inspirador en la gestión de la seguridad empresarial. Se afirma claramente que el nivel de motivación de los empleados está relacionado con el precio objetivo y la probabilidad alcanzable establecidos por la empresa, lo que tiene importancia práctica para que las empresas tomen medidas para movilizar el entusiasmo de los empleados. En primer lugar, las empresas deben prestar atención a los resultados de los objetivos de producción de seguridad y al efecto motivador de las recompensas en los empleados. No sólo deben considerar plenamente la racionalidad de establecer objetivos, sino también mejorar la confianza de la mayoría de los empleados en el logro de los objetivos. Establecer montos de bonificación apropiados para garantizar que se logren los objetivos de seguridad. Ser realmente atractivo para los empleados. En segundo lugar, debemos prestar atención a la conexión entre la efectividad de los objetivos y las necesidades personales, y combinar la satisfacción de necesidades de bajo nivel (como bonificaciones, mejorar los beneficios sociales) con la satisfacción de necesidades de alto nivel (como hacer que el trabajo sea más desafiante, otorgar ciertos títulos). al mismo tiempo, a través de Promover y educar a los empleados para que comprendan la coherencia entre la producción de seguridad y sus propios intereses vitales, y mejorar la comprensión de los empleados sobre los objetivos de producción de seguridad y la efectividad de las recompensas. Finalmente, las empresas deben crear condiciones para que los empleados mejoren sus capacidades personales a través de diversos medios, aumentando así sus expectativas de objetivos.
Otra aplicación muy importante de la teoría de las expectativas es su aplicación en la promoción. La promoción consiste en proporcionar un incentivo, incentivo = combinación precio x valor esperado. Las promociones deberían aumentar las ventas, pero la premisa es que los clientes estén satisfechos, por lo que las expectativas no pueden ser mayores que los sentimientos reales de los clientes después de la compra. En otras palabras, el efecto de promoción real debería ser el precio compuesto, y hacer un escándalo por el precio compuesto.
La teoría de los dos factores fue propuesta por el psicólogo estadounidense Herzberg en 1959. Su nombre completo es "Teoría de los factores motivacionales y de higiene".
A través de una encuesta y consulta con más de 200 ingenieros y contadores de 11 organizaciones industriales y comerciales en Pittsburgh, Herzberg descubrió que la mayoría de los elementos de insatisfacción enumerados por los entrevistados estaban relacionados con su entorno laboral, lo que los hacía Los factores de satisfacción generalmente están relacionados con el trabajo en sí. En base a esto propuso la teoría de los dos factores.
La teoría tradicional cree que lo opuesto a la satisfacción es la insatisfacción, pero según la teoría de los dos factores, lo opuesto a la satisfacción es la insatisfacción y lo opuesto a la insatisfacción es la insatisfacción. Por tanto, los factores que afectan la motivación laboral de los empleados se pueden dividir en dos categorías: factores de salud y factores de motivación. Estos dos tipos de factores son independientes entre sí y afectan el comportamiento laboral de las personas de diferentes maneras.
Los llamados factores de higiene son aquellos factores que provocan la insatisfacción de los empleados. Sus mejoras pueden aliviar la insatisfacción de los empleados, pero no pueden satisfacerlos ni motivarlos. Incluye principalmente políticas corporativas, gestión administrativa, distribución salarial, protección laboral, supervisión del trabajo y relaciones diversas con el personal. Debido a que son preventivos y sólo sirven para mantener el status quo del trabajo, también se les llama "factores de mantenimiento".
Los llamados factores motivadores son aquellos factores que hacen que los empleados se sientan satisfechos. Sólo sus mejoras pueden satisfacer a los empleados, darles mayores incentivos, movilizar su entusiasmo y mejorar la productividad laboral. Incluye principalmente las oportunidades de desempeño laboral, la diversión del trabajo en sí, la sensación de logro en el trabajo, las expectativas de desarrollo futuro, el sentido de responsabilidad en el puesto, etc.
La teoría de los dos factores es consistente con la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las necesidades de bajo nivel en la teoría de Maslow son equivalentes a factores de higiene, y las necesidades de alto nivel son similares a factores motivadores.
La teoría de dos factores está diseñada para cumplir este objetivo. Los factores de higiene deben satisfacer las necesidades de las personas en cuanto a las condiciones externas; los factores de motivación deben satisfacer las necesidades de las personas para el trabajo en sí. La primera es satisfacción indirecta, que puede motivar a las personas desde dentro; la segunda es satisfacción directa, que puede permitir a las personas obtener motivación externa. Por tanto, la teoría de los dos factores cree que para movilizar el entusiasmo de la gente hay que trabajar duro en la palabra "satisfacción".