1. El concepto y la connotación ideológica de la gestión del benchmarking
La definición de gestión del benchmarking se puede resumir básicamente en: La gestión del benchmarking consiste en evaluar continuamente las mejores prácticas de las organizaciones de primer nivel y compararlas con nuestras propias empresas Comparar, juzgar y analizar, e integrar estas mejores prácticas en nuestros propios procesos comerciales, para que nuestras propias empresas puedan mejorar continuamente y crear un círculo virtuoso de excelente desempeño.
El concepto de gestión de benchmarking surge del poder infinito de los modelos a seguir y de la replicabilidad de los negocios. En pocas palabras, el benchmarking es aprender de las mejores prácticas, y el benchmarking es el líder y precursor en un campo determinado. Buscar una evaluación comparativa significa buscar demostraciones comerciales. Una evaluación comparativa exitosa indica el espacio de desarrollo futuro del negocio. La evaluación comparativa se puede utilizar como referencia y replicación, lo que acortará en gran medida el ciclo de desarrollo empresarial y acelerará la reducción de la brecha con la evaluación comparativa. Aprender la evaluación comparativa puede mejorar los negocios y la gestión, reducir los costos de desarrollo empresarial, reducir las oportunidades de contratiempos comerciales y mejorar la eficiencia. Sin embargo, seguir e imitar los puntos de referencia no significa trascender. La gestión basada en puntos de referencia no es una panacea. La competitividad y el núcleo cultural de una empresa nunca pueden copiarse.
En segundo lugar, el proceso de gestión de evaluaciones comparativas
Grandes empresas como China State Grid, China Mobile y Huaneng Group han llevado a cabo una gestión de evaluaciones comparativas. En el proceso de evaluación comparativa, sus métodos operativos específicos son diferentes, pero básicamente giran en torno a iniciar, organizar, investigar, aprender y actuar. Sin embargo, en muchas empresas, la gestión del benchmarking carece de la organización y planificación necesarias, y el papel del benchmarking no se maximiza. Según el anuncio de evaluación comparativa emitido por el Instituto de Contadores Gerenciales Certificados (CIMA), combinado con la experiencia de investigación del autor en prácticas de evaluación comparativa de empresas excelentes, el proceso de gestión de evaluación comparativa se resume en cinco etapas: inicio, organización, investigación y análisis, digestión, acciones efectivas y evaluaciones comparativas innovadoras.
(1) Etapa inicial
Debido a la naturaleza limitada de los recursos, los recursos deben usarse en los aspectos centrales de la empresa para maximizar la rentabilidad. Por lo tanto, el benchmarking debe determinar qué oportunidades de mejora tienen mayor impacto o potencial en la organización, es decir, determinar la dirección principal de mejora, incluido el contenido y los objetos del benchmarking.
Hay muchas formas de determinar el contenido y los objetos del benchmarking, incluidos los procesos de análisis multinivel y la evaluación de procesos comerciales clave. El Proceso de Jerarquía Analítica (AHP) es un enfoque estructurado que utiliza el consenso de expertos para establecer una lista priorizada de características del proceso para el análisis. El método de procesos de negocio clave evalúa y analiza el impacto de los procesos de negocio clave en las principales funciones comerciales. Los altos directivos deben centrarse en los procesos de negocio que tienen un impacto importante en la empresa.
Tomemos como ejemplo a Xerox, el creador del benchmarking. Después de analizar los márgenes brutos y la participación de mercado de la empresa, Xerox se sorprendió al descubrir que sus competidores japoneses vendían fotocopiadoras de alta calidad a precio de costo. Por lo tanto, se llevan a cabo investigaciones de benchmarking para resolver este problema. Xerox estudió primero a su filial japonesa, Fuji Xerox, y luego a Canon y otras empresas para determinar si los costos relativos de sus competidores japoneses eran tan bajos como sus precios. Las investigaciones confirman que los precios en Estados Unidos son efectivamente más altos que en Japón. El nivel de control de costos de Japón se ha convertido en un punto de referencia para Xerox.
(2) Etapa de organización
Después de determinar la dirección de la evaluación comparativa, debe haber el personal correspondiente para hacerse cargo de este valioso trabajo, y es necesario establecer una organización y dotarla de personal. Al formar un equipo, hay dos tipos principales: enfocado linealmente y multifuncional y entre departamentos. En un equipo lineal dedicado, los miembros reportan de manera uniforme al gerente y todos los miembros del grupo de trabajo son miembros del equipo, lo cual es adecuado para realizar evaluaciones comparativas dentro del departamento. Los equipos multifuncionales y interdepartamentales son grupos de trabajo establecidos con un estatuto específico y un cliente claro en mente. Centran su investigación en un tema o tema. Una vez finalizada la evaluación comparativa, el equipo se disuelve. Una vez formado el equipo, se debe seleccionar de acuerdo con ciertos estándares, como conocimientos profesionales, habilidades de comunicación, espíritu de equipo, capacidades de gestión de proyectos, etc.
Todo saldrá bien si se previene, y se arruinará si no se previene. Otra tarea importante en la fase de organización es la planificación. Un plan científico y razonable no es sólo la base para completar las tareas, sino también el estándar para evaluar su finalización. El contenido del plan debe incluir antecedentes del proyecto, objetivos, ideas de implementación, planes de implementación, procedimientos operativos, tareas relacionadas y cronogramas.
(3) Etapa de investigación y análisis
Después de determinar las principales direcciones de mejora, con el apoyo de la organización y el personal, también es necesario "conocerse a uno mismo y al enemigo". , es decir, a través de inspecciones internas y externas, comprenderse claramente a sí mismo y analizar puntos de referencia.
El benchmarking requiere no sólo entender a otras organizaciones, sino también entenderse a uno mismo. Las empresas generalmente se miden a sí mismas registrando sus procesos comerciales y estableciendo un sistema de indicadores. Los métodos comúnmente utilizados incluyen mapas estratégicos y cuadros de mando integrales. Al dibujar el mapa estratégico de una empresa, se puede comprender la dirección de desarrollo de la empresa y los procesos comerciales clave. El cuadro de mando integral es un nuevo sistema de gestión del desempeño que puede medir la estrategia de una organización en indicadores operativos y valores objetivo desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes, operaciones internas y aprendizaje y crecimiento.
Es importante conocerse a sí mismo con claridad, pero si quiere sobrevivir y desarrollarse en un mercado tan competitivo, debe mantenerse al día con empresas excelentes, conocer sus éxitos, analizar las razones y estar preparado. para evaluación comparativa. A la hora de analizar benchmarks podemos obtener información de primera mano a través de encuestas de campo u obtener información de canales de información públicos. En el proceso de recopilación de información se deben considerar muchos factores, como la fuente de los datos, la cantidad y exactitud de la información requerida, el costo de obtener la información, etc. Después de una investigación y un análisis exhaustivos, documente cada posible empresa de referencia, realice los ajustes pertinentes según sus propias necesidades y luego seleccione la empresa más comparable como empresa objetivo.
(4) Etapa de digestión
Después de comprenderse claramente a sí mismo y encontrar un socio de evaluación comparativa adecuado, ingresa a la etapa de aprendizaje de la evaluación comparativa, que es la etapa de digestión de la gestión de la evaluación comparativa. La etapa de digestión consiste en estudiar y analizar la información de mejores prácticas desarrollada por uno mismo, aprender y enfatizar las brechas de desempeño causadas por diferentes modelos operativos, establecer metas de desempeño futuro y presentar sugerencias de reforma. En definitiva, el resultado de la fase de digestión es un informe de mejores prácticas, que finaliza con el envío de la información y las correspondientes recomendaciones de mejora a los altos directivos.
De hecho, después de completar la investigación y el trabajo de campo, lo que lleva más tiempo es digerir la gran cantidad de información y centrarse en comparar las mejores prácticas. Dado que existen diferentes métricas en los objetos de evaluación comparativa, se requieren muchos recursos humanos, financieros y materiales para analizar, digerir y comprender la importancia y los métodos de aprendizaje de los hallazgos obtenidos de los objetos de evaluación comparativa.
ㅤEtapa de acción, eficacia e innovación de gestión de benchmarking
Una vez formuladas las medidas de mejora, el siguiente paso es entrar en la etapa de acción, es decir, implementar el benchmarking. En la etapa de acción, los miembros del equipo de evaluación comparativa, los gerentes de departamento y los líderes de procesos deben organizarse para formular estrategias de implementación y formar planes de acción específicos y planes de seguimiento de la implementación.
La gestión del benchmarking debe ser un proceso de ajuste, y se debe establecer un mecanismo de seguimiento para proporcionar seguimiento y retroalimentación en tiempo real sobre la calidad y el progreso de la implementación. Si la evaluación comparativa no logra los resultados deseados, es necesario reexaminar los pasos anteriores, descubrir las razones específicas y luego realizar nuevamente la gestión de la evaluación comparativa, es decir, regresar a la etapa de planificación.
En tercer lugar, malentendidos sobre la gestión del benchmarking
En la práctica de la gestión del benchmarking, las empresas tienen varias confusiones. Este artículo presentará y analizará varios malentendidos comunes en la evaluación comparativa.
En primer lugar, los puntos de referencia en la gestión de benchmarking no son estándares y los puntos de referencia no pueden ser deificados. Ya sea una evaluación comparativa integral o una evaluación comparativa parcial, cada empresa tiene sus propias características, por lo que debemos considerar sus propias características y copiar las prácticas de las empresas de evaluación comparativa. Si ignora la evaluación comparativa de sus propias características, será difícil lograr los resultados deseados e incluso puede perder la competitividad central de la empresa.
En segundo lugar, muchos líderes de la industria creen que no se puede encontrar ningún punto de referencia. De hecho, la evaluación comparativa no se limita a la misma industria. La evaluación comparativa entre industrias es más significativa. Como líder en la industria de las fotocopiadoras, Xerox no sólo presta atención a los competidores de la misma industria, sino que también se expande a competidores de otras industrias o realiza investigaciones comparativas sobre productos de otras industrias. Xerox ha consultado con empresas que no son competidores como L.L Bean, que tiene instalaciones al aire libre y pueden cumplir con los pedidos de manera rápida y precisa. Xerox descubrió que los trabajadores de su almacén podían "seleccionar y cumplir" pedidos tres veces más rápido que Xerox. No dependen de la alta tecnología sino de una planificación inteligente y de programas informáticos adecuados.
En tercer lugar, la gestión del benchmarking se puede aplicar a todos los aspectos de una empresa, no sólo para mejorar procesos de negocio específicos, sino también para extraer lecciones de la gestión del benchmarking en aspectos estratégicos. Dependiendo de los diferentes aspectos, las empresas pueden buscar diferentes puntos de referencia. En el proceso de evaluación comparativa de la gestión, Beiqi Foton Company comparó su estrategia con la de General Electric, sus productos con Mercedes-Benz, su costeo basado en actividades con Toyota y su gestión con Haier y Huawei.
En cuarto lugar, la evaluación comparativa es un proceso continuo. El aprendizaje comparativo no es algo que pueda lograrse de la noche a la mañana, debe penetrar en el desarrollo de la empresa y formar un mecanismo a largo plazo de aprendizaje, acción, retroalimentación y mejora continua.
Cuatro. Resumen
La esencia del benchmarking es un proceso de aprendizaje continuo orientado a la práctica, a los procesos y a los objetivos. La evaluación comparativa se puede utilizar a niveles estratégicos y tácticos. La evaluación comparativa proporciona un enfoque sólido para establecer objetivos estratégicos y de desempeño, ganar posición en el mercado y obtener una perspectiva más amplia y precisa de la gestión organizacional. La evaluación comparativa se basa en las mejores prácticas y puede utilizarse para la reingeniería de procesos comerciales. Las empresas deberían, según sus necesidades, buscar puntos de referencia de toda la industria o incluso una perspectiva global más amplia, o buscar mejores prácticas generales, o descubrir "fragmentos" excelentes para comparar los puntos de referencia, o aprender de los "fragmentos" primero y luego de los "fragmentos". "todo", o primero captar la dirección del "todo" y luego implementarla paso a paso.