Pregunta 1: ¿Cuáles son los nodos clave y las razones por las que Kodak está decayendo paso a paso? Kodak ignoró la esencia de su producto: la presentación, y cuando hubo una mejor manera de realizar la tarea, la dirección central no supo aprovechar la oportunidad.
La causa directa es el fallo de gestión.
Pregunta 2: ¿Qué factores causaron principalmente el declive de Kodak después de un siglo? La razón principal de la crisis de Kodak fue la lenta respuesta. En el pasado, Kodak confiaba en la película para convertirse en líder. También confía en este diamante cuando coopera con otros. En la era digital actual, sin tecnología central, las operaciones de una empresa estarán en peligro en cualquier momento y todo lo que había en el pasado se depreciaría en un instante.
Kodak ha dependido durante mucho tiempo del departamento de películas tradicional relativamente atrasado. En cuanto al impacto de la tecnología digital en el departamento de imágenes tradicional, el estilo de gestión es conservador y está satisfecho con la participación de mercado y la posición de monopolio de los productos cinematográficos tradicionales. Carece de conocimiento del mercado, no logró ajustar el enfoque de la estrategia comercial de la empresa y la estructura del departamento de manera oportuna, tomó decisiones vacilantes y perdió oportunidades
Pregunta 3: en comparación con los casos exitosos de. El fracaso de la transformación de Kodak Caso 1 "Inversión del grupo Zhongwang" Después del lanzamiento de los fideos instantáneos "Wugu Dojo", trastornaron toda la industria de los fideos instantáneos con el comercial de televisión respaldado por Chen Baoguo y el atractivo del producto "no frito, más saludable". Frente a gigantes como Master Kong, Uni-President y Hualong, "Wugu Daochang" eligió lo "no frito" para segmentar el mercado. Aunque esta medida desencadenó un fuerte contraataque colectivo en la industria, "Wugu Dojo" atrajo con éxito la atención de consumidores y distribuidores, logrando así rápidamente una expansión del mercado.
En 2006, "Wugu Daochang" completó el diseño del mercado nacional y sus productos mostraron un fuerte impulso de ventas, logrando ventas de más de 500 millones de yuanes ese año. Sin embargo, debido a la excesiva inversión en publicidad inicial y al progreso agresivo en la construcción de bases industriales, Wugu Daochang finalmente colapsó debido a una cadena de capital rota y tuvo que "comprarse" con COFCO.
Del rápido silencio de "Wugu Daochang", entendemos que aunque "Wugu Daochang" ha tenido mucho éxito en el posicionamiento, la comunicación en los medios, la promoción de inversiones y otros aspectos, después del lanzamiento de nuevos productos, Zhongwang Group ha luchado en la construcción del sistema de ventas. Las insuficiencias en la gestión y control, la integración y gestión de canales, la expansión y mantenimiento de terminales y las promociones fuera de línea fueron quedando al descubierto gradualmente.
Para los bienes de consumo de rápido movimiento, como los fideos instantáneos, el control del canal es aún más crítico. Después del lanzamiento del "Wugu Dojo", las deficiencias del canal se revelaron rápidamente y se abrieron oficinas y equipos en varias regiones. Tenían prisa cuando se estableció la empresa y no lograron formar una sinergia, lo que resultó en una gran cantidad de desperdicio de gastos de marketing, un grave sobregiro de los recursos de la empresa y se convirtió en una de las principales razones que llevaron directamente al fracaso de la empresa. .
Si "Wugu Dojo" pudiera utilizar ideas de marketing de cadena de valor para administrar su negocio, el resultado podría ser diferente. Podemos extraer una cadena de valor de marketing basada en las actividades principales de "Wugu Dojo": investigación y desarrollo de productos - inversión en nuevos productos - comunicación de marca - expansión de canales - mantenimiento de canales - gestión de terminales. "Wugu Dojo" tuvo un buen desempeño en los tres eslabones de investigación y desarrollo de productos, inversión en nuevos productos y comunicación de marca, pero tuvo un desempeño deficiente en la expansión de canales, el mantenimiento de canales y la gestión de terminales; el problema fue más grave en las actividades auxiliares del valor de marketing; cadena
Si se expande demasiado rápido, toda la cadena de valor de marketing no podrá integrarse orgánicamente. Una vez que se enfrente a feroces contraataques de la competencia y a la escasez de fondos, rápidamente caerá en una crisis. Si "Wugu Daochang" fortalece y mejora los eslabones débiles como la expansión del canal, el mantenimiento del canal, la gestión de terminales, la escala de recursos humanos y el control de gastos de marketing desde la perspectiva de la cadena de valor lo antes posible, reduce la brecha con los gigantes de la industria y continuamente Si consolida sus capacidades básicas, realmente puede crear su propia ventaja competitiva.
Cuando las empresas llevan a cabo una transformación estratégica, deben considerar el modelo como uno de los contenidos centrales de la solución. Sólo dominando las características y la esencia del modelo de marketing podrán comprender a fondo las leyes de las actividades de marketing. y pasar de una adaptación pasiva a tomar la iniciativa para liderar y ganar ventaja en la competencia del mercado.
Pregunta 4: ¿Por qué Kodak tiene que ingresar al mercado chino? El objetivo básico de Kodak en el mercado chino es mantener sus ventajas absolutas en productos profesionales y médicos y esforzarse por desarrollarse en productos civiles para derrotar a Fuji. para ocupar el mercado chino.
En términos de estrategia de canal de ventas, Kodak adopta un sistema de marketing vertical para la mayoría de sus productos. La característica más destacada es el uso de canales de venta cortos: fábrica en China, distribución regional, minoristas. Kodak siempre ha querido establecer fábricas directamente en China. En mayo de 1997, Kodak se había fusionado con Shantou Gongyuan Film Factory y Fujian Fuda Film Factory para producir películas directamente en China. De esta forma, la película recorre un canal muy corto desde que sale de fábrica hasta llegar al consumidor final. En términos de ancho de canal, el número de distribuidores elegidos por Kodak no es grande. La característica es que los distribuidores están especializados y diferentes tipos de productos están representados por diferentes empresas profesionales. En Guangzhou, los productos médicos, civiles, profesionales y de grabación magnética de Kodak están representados por empresas altamente profesionales en industrias relacionadas. En cuanto a los puntos de venta de productos civiles, se concentran principalmente en dos áreas: una es la tienda Kodak y la otra es el departamento de equipos fotográficos de los grandes almacenes. Kodak ha establecido oficinas directamente en muchas grandes ciudades de China. El departamento de marketing de las oficinas ha establecido diferentes departamentos de productos según los diferentes productos y es responsable del trabajo relacionado con los productos en la ciudad donde están ubicados. La oficina invirtió mucha mano de obra, recursos financieros y materiales, y muchas tiendas Kodak estaban ubicadas en ubicaciones privilegiadas de la ciudad. Por ejemplo, hay tiendas Kodak cerca del World Trade Center, la Torre CITIC y Teemall en Guangzhou y el Edificio Diwang en Shenzhen. Tienen una apariencia hermosa y dan a la gente la imagen de una gran empresa. En términos generales, Kodak ha realizado una gestión eficaz desde que el producto sale de fábrica hasta llegar al consumidor final, o en la gestión logística de todo el mercado.
Pregunta 5: ¿Por qué cree que Kodak puede convertirse en una empresa centenaria? El objetivo básico de Kodak en el mercado chino es mantener sus ventajas absolutas en productos profesionales y médicos y esforzarse por derrotar a Fuji en productos civiles. Lograr la ocupación del mercado chino. En términos de estrategia de canal de ventas, Kodak adopta un sistema de marketing vertical para la mayoría de sus productos. La característica más destacada es el uso de canales de venta cortos: fábrica en China, distribución regional, minoristas. Kodak siempre ha querido establecer fábricas directamente en China. En mayo de 1997, Kodak se había fusionado con Shantou Gongyuan Film Factory y Fujian Fuda Film Factory para producir películas directamente en China. De esta forma, la película recorre un canal muy corto desde que sale de fábrica hasta llegar al consumidor final. En términos de ancho de canal, el número de distribuidores elegidos por Kodak no es grande. La característica es que los distribuidores están especializados y diferentes tipos de productos están representados por diferentes empresas profesionales. En Guangzhou, los productos médicos, civiles, profesionales y de grabación magnética de Kodak están representados por empresas altamente profesionales en industrias relacionadas. En cuanto a los puntos de venta de productos civiles, se concentran principalmente en dos áreas: una es la tienda Kodak y la otra es el departamento de equipos fotográficos de los grandes almacenes. Kodak ha establecido oficinas directamente en muchas grandes ciudades de China. El departamento de marketing de las oficinas ha establecido diferentes departamentos de productos según los diferentes productos y es responsable del trabajo relacionado con los productos en la ciudad donde están ubicados. La oficina invirtió mucha mano de obra, recursos financieros y materiales, y muchas tiendas Kodak estaban ubicadas en ubicaciones privilegiadas de la ciudad. Por ejemplo, hay tiendas Kodak cerca del World Trade Center, la Torre CITIC y Teemall en Guangzhou y el Edificio Diwang en Shenzhen. Tienen una apariencia hermosa y dan a la gente la imagen de una gran empresa. En términos generales, Kodak ha realizado una gestión eficaz desde que el producto sale de fábrica hasta llegar al consumidor final, o en la gestión logística de todo el mercado.
Pregunta 6: La crisis de Kodak de Eastman Kodak Company Kodak desarrolló tecnología de cámaras digitales ya en 1976 y utilizó tecnología de imágenes digitales en el campo aeroespacial. En 1991, Kodak tenía una cámara digital de 1,3 millones de píxeles. Sin embargo, en 2000, los productos digitales de Kodak sólo vendieron 3.000 millones de dólares, lo que representa sólo el 22 por ciento de sus ingresos totales; en 2002, la tasa de digitalización de productos de Kodak fue sólo de alrededor del 25 por ciento. Aunque el desempeño de las ventas de los distintos departamentos de Kodak de 2000 a 2003 solo fluctuó ligeramente, la disminución de las ganancias por ventas fue muy obvia, especialmente el departamento de imágenes, que mostró una fuerte tendencia a la baja. Específicamente, las ganancias por ventas del tradicional departamento de imágenes de Kodak cayeron drásticamente de 14.300 millones de dólares en 2000 a 4.180 millones de dólares en 2003, ¡una caída del 71%! Después de que la fotografía entró en la "era digital" desde la "era del cine", la gloria del antiguo reino de la imagen parece haber dejado de existir a medida que el cine cayó en desgracia. Hay varias razones para la crisis de Kodak: primero, Kodak ha dependido durante mucho tiempo del departamento cinematográfico tradicional, relativamente atrasado, y ha tardado en responder al impacto de la tecnología digital en el departamento de imágenes tradicional.
En segundo lugar, el estilo de gestión es conservador, está satisfecho con la cuota de mercado y la posición monopolística de los productos cinematográficos tradicionales, carece de un análisis del mercado con visión de futuro, no ajusta oportunamente el enfoque estratégico empresarial de la empresa y la estructura de departamentos, toma decisiones de forma indecisa, y pierde oportunidades. La dirección de la inversión es única y es difícil cambiarla. Debido al momento inadecuado de la transición y al cambio entre los beneficios reales generados por las tecnologías existentes y los beneficios futuros generados por las nuevas tecnologías, Kodak gastó una gran cantidad de dinero en películas tradicionales. líneas de producción de fábricas y equipos de imprenta. La duplicación simple y de bajo nivel de la inversión exprime la inversión en tecnología y mercados digitales, aumenta los costos de salida/actualización y coloca a la empresa en el dilema de "cometer errores difíciles de corregir" y "revertir la situación". en catástrofe." Según las estadísticas, a finales de 2002, el número de tiendas de impresión en color Kodak en China llegó a más de 8.000, ¡diez veces más que KFC y 18 veces más que McDonald's! Estas tiendas se están convirtiendo en un lastre para la transformación estratégica de Kodak sin proporcionar suficientes beneficios. Los tomadores de decisiones están obsesionados con las ventajas existentes. En el pasado, la dirección de Kodak procedía de industrias tradicionales. Por ejemplo, Charles Barrentine, el actual vicepresidente de sistemas operativos, estudió química, y Cohen, director general de Sistemas de Imagen Digital en Estados Unidos. Estados Unidos, estudió ingeniería civil, etc. Entre los 49 altos directivos actuales, 7 tienen formación en química, mientras que sólo 3 tienen especialización en electrónica. Especialmente en términos de aplicación en el mercado y mantenimiento de una posición de liderazgo, los líderes tradicionales de la industria han descuidado el desarrollo continuo de tecnologías alternativas, perdiendo así su debida cuota de liderazgo en el mercado de nuevos productos. Al comparar la participación de mercado de las películas tradicionales y los productos de imágenes digitales, se puede ver que el apego de Kodak a la tecnología y los productos cinematográficos tradicionales y su lenta respuesta al impacto de la tecnología digital y los productos de imágenes digitales han determinado en gran medida el crecimiento de Kodak. inevitable. Alianza estratégica miope Desde la perspectiva de la competencia de mercado, la relación entre competencia tecnológica y cooperación en la estrategia comercial de Kodak está dominada por el comportamiento del mercado a corto plazo, y el posicionamiento estratégico y los roles estratégicos de los competidores y colaboradores son confusos. La competencia en el mercado de la tecnología es feroz, el período líder de la tecnología electrónica se está acortando, el número de segmentos de mercado está aumentando y el número de competidores internacionales en los campos de las cámaras digitales, los teléfonos con cámara, la impresión digital y la tecnología digital está aumentando. Impresoras, nos encontramos con Fuji, Sony, HP y Canon, Epson y otras grandes empresas que son ferozmente competitivas. Aunque Kodak también ha establecido una gran cantidad de alianzas estratégicas con sus oponentes, hay muy pocas alianzas estratégicas formadas en términos de tecnologías centrales, y la mayoría de ellas son alianzas para proyectos de servicios. ¿Cómo se puede entregar a otros el arma afilada del país? De hecho, la dirección debería darse cuenta claramente: Kodak confió en la película para convertirse en líder en el pasado, y también confió en este diamante para cooperar con otros, y otros seguirán aprovechándose de usted. En la era digital, sin tecnología central, el funcionamiento de una empresa estará en peligro en cualquier momento y todo lo que había en el pasado se depreciaría en un instante. La cooperación nunca es una ilusión. A pesar de las luchas, Kodak ha llegado hasta aquí: se declaró en quiebra en Nueva York bajo el Capítulo 11 del Código de Quiebras de Estados Unidos el 19 de enero de 2012. Fundado en 1880, el mayor fabricante y proveedor de productos de imágenes y servicios relacionados del mundo tuvo que afrontar un final cruel porque no pudo seguir el ritmo de la era digital. Anteriormente, el precio de cierre promedio de Kodak había estado por debajo de 1 dólar durante 30 días hábiles consecutivos, lo que no cumplía con los requisitos de cotización de la Bolsa de Nueva York. Eastman Kodak, con sede en Rochester, Nueva York, anunció a principios de enero que había recibido una advertencia de la Bolsa de Valores de Nueva York de que podría retirarse de la lista si el precio de sus acciones no aumentaba en los próximos seis meses. En 2011, se informó varias veces que Kodak estaba en quiebra... >>
Pregunta 7: ¿Por qué los entusiastas de la fotografía de todo el mundo adoran las primeras cámaras Kodak porque son un clásico entre los clásicos?
Pregunta 8: ¿Por qué no se puede cargar la batería de la cámara Kodak? En primer lugar, primero debe determinar si su batería Kodak es una batería alcalina AA o una batería de litio. ¡Algunas baterías alcalinas Kodak AA estándar son desechables y no recargables! Si es una batería de litio, no se puede cargar. Verifique primero el indicador del cargador o reemplace directamente la batería y el cargador e inténtelo.
Pregunta 9: Kodak de Kodak Company en China Kodak tiene una larga historia en China. Ya en 1927, Kodak estableció su primera oficina en Shanghai. Actualmente, Kodak ha establecido 28 oficinas en China y plantas de producción en Shanghai, Xiamen, Shantou, Wuxi y Taiwán. Kodak es conocido como líder en la industria de imágenes de China y un ciudadano corporativo chino modelo.
Pregunta 10: ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de desarrollo para Kodak? Desde la década de 1990, la ola de fusiones y adquisiciones transfronterizas se ha intensificado. Hay un sinfín de casos de fusiones y reorganizaciones entre países desarrollados. Las fusiones y adquisiciones mutuas entre grandes grupos como el alemán Daimler-Benz y el estadounidense Chrysler, el francés Renault y el japonés Nissan, el Deutsche Bank y el Mobil Bank, bp y Amoco. Mejoró enormemente sus respectivas fortalezas competitivas, convirtiéndolos en "gigantes" en sus respectivas industrias. El número y la cantidad de fusiones y adquisiciones de empresas de países desarrollados a empresas de países en desarrollo también están aumentando rápidamente, especialmente después de la crisis financiera asiática, debido a la grave subestimación de los activos en los países asiáticos que han gastado algunos grandes grupos empresariales europeos y americanos. enormes sumas de dinero para adquirir empresas asiáticas. La tendencia de la globalización económica ha hecho inevitable que las empresas multinacionales establezcan sistemas de producción en todo el mundo, maximicen el uso racional de los recursos y maximicen las ganancias. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas permiten a las empresas extranjeras utilizar las capacidades de producción y los canales de ventas originales de las empresas en el país anfitrión y, en general, disfrutar de las políticas preferenciales otorgadas por el país anfitrión. Al mismo tiempo, la tecnología central está controlada dentro de la multinacional. y, en comparación con las exportaciones directas de productos básicos, puede reducir la resistencia nacional, favorecida por las empresas multinacionales. A medida que se profundice gradualmente la reforma accionaria de las empresas estatales chinas y se acerque el acceso de China a la OMC, China estará cada vez más involucrada en esta ola de fusiones y adquisiciones transfronterizas. China tiene abundantes recursos naturales, mano de obra barata de todos los niveles y, lo que es más importante, China tiene un enorme mercado de consumo real y potencial. Las fusiones y adquisiciones de empresas nacionales chinas no sólo pueden reducir la competencia, sino también permitir que las empresas multinacionales ingresen al mercado chino de manera más rápida y efectiva. Es previsible que en un futuro próximo también se realicen a gran escala fusiones y adquisiciones de empresas nacionales por parte de empresas multinacionales. Sin embargo, las empresas chinas son débiles en comparación con las empresas multinacionales y no pueden competir con ellas en términos de capital o tecnología. La reforma de las empresas estatales es difícil debido a cuestiones como los derechos de propiedad y el capital. Para evitar quedar eliminadas en el futuro de la feroz competencia, las empresas chinas también esperan desarrollarse y crecer con la ayuda del capital extranjero, que constituye la base para fusiones y adquisiciones. Ventajas y Desventajas 1. Ventajas 1. Puede proporcionar nuevas fuentes de fondos para la transformación tecnológica de las empresas estatales. El sistema económico planificado a largo plazo ha resultado en una acumulación insuficiente de las propias empresas estatales y en la falta de fondos necesarios para la transformación tecnológica, lo que ha restringido la capacidad de las empresas para expandir la reproducción. La falta de acumulación de capital necesaria para la transformación tecnológica conducirá inevitablemente a una falta de vigor para el desarrollo empresarial y enfrentará dificultades cuando surja la competencia. Para que las empresas estatales transformen sus mecanismos y salgan de los problemas, primero deben depender de reformas más profundas, en segundo lugar, de una mayor inversión en transformación tecnológica y, en tercer lugar, de reducir los pasivos y las cargas sociales. Las tres medidas requieren inversión financiera. Las principales fuentes actuales de fondos corporativos son: en primer lugar, los préstamos bancarios, en segundo lugar, los fondos propios de la empresa y, en tercer lugar, el uso de capital extranjero. Debido al aumento de la deuda de las empresas y a la insuficiente capacidad de pago, cada vez es más difícil obtener préstamos. Los beneficios económicos de las empresas siguen deteriorándose y ya no tienen la capacidad de acumular dinero. Por lo tanto, el uso directo de capital extranjero se ha convertido en un canal importante para que las empresas estatales recauden fondos. El uso directo de capital extranjero para injertar y transformar empresas antiguas ha desempeñado un papel importante a la hora de cubrir el déficit de financiación para la transformación tecnológica industrial. En la competencia de mercado cada vez más feroz, las empresas necesitan actualizar continuamente su tecnología. Sin una inversión continua en transformación tecnológica, incluso si los beneficios económicos actuales de la empresa son relativamente buenos, será difícil mantenerlos en la competencia a largo plazo. En este contexto, varias empresas de electrodomésticos, empresas de la industria de las comunicaciones electrónicas y algunas empresas de la industria de maquinaria en Tianjin establecieron empresas conjuntas con inversores extranjeros. Después de estas empresas conjuntas, no sólo mejoraron su competitividad en el mercado, sino que también mejoraron su potencial de desarrollo. 2. Puede promover el progreso tecnológico y la modernización industrial. Es innegable que la gran mayoría de las tecnologías introducidas en China por empresas multinacionales en los últimos años no son las más avanzadas, y algunas incluso son tecnologías maduras que ya están en declive. Sin embargo, la mayoría de las tecnologías siguen siendo superiores al nivel nacional. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas pueden promover el progreso tecnológico de las empresas nacionales e impulsar la mejora tecnológica de las empresas nacionales en la misma industria a través de la difusión y la difusión de tecnología. Shanghai Bell Telephone Equipment Company, controlada por la parte china, se ha convertido ahora en el mayor fabricante del mundo de interruptores controlados por programa. En la industria de los ascensores, las empresas chinas han establecido sucesivamente cuatro empresas conjuntas en Beijing, Tianjin y Guangzhou con Schindler de Suiza, Otis de Estados Unidos, Mitsubishi de Japón e Hitachi. En los últimos diez años, la industria de ascensores de China ha logrado 30 años de progreso tecnológico y su escala industrial y su producción han aumentado cientos de veces. Si bien las cuatro empresas conjuntas de ascensores se están desarrollando rápidamente, también se están desarrollando más de 100 pequeñas empresas de ascensores y sólo es necesario importar una pequeña parte de los ascensores de alta gama. 3. Puede promover la transformación de las empresas estatales. En el sistema de planificación tradicional, la relación de derechos de propiedad de las empresas estatales no está clara y los principales inversores no están claros.
En los últimos diez años, las empresas estatales han estado experimentando reformas continuas, pero la relación entre propietarios y operadores, entre eficiencia empresarial y empleo, y entre empresas clave y los grupos de bienestar social que soportan... >>